也许是因为饱受国际企业的规矩之累，离开三星后，我一直在定位和选择中小规模的民营企业做职业经理人。

曾经的一家企业是一家国内著名的童装企业。老板曾在美国留学，太太负责设计，哥哥负责制作，嫂子负责财务，发小负责营销，同时他主抓融资和营销。我算是公司引入的第一个职业经理人。

在这家公司的两年里，我主要的经历放在了管理提升上，品牌管理，商品管理，渠道管理，因为之前没有明确的管理和运作规范，所以从销售政策，人员职责，运作管理流程，基本是从基础开始做起。

开始的时候给企业带来了新意，公司也有一些可喜的变化。后期因为在管理分工上的模糊，逐渐和公司负责营销的副总裁发生管理重叠，出现了多头管理和越级管理问题，造成下属人员的困惑。

经过协调和沟通，也没有很好的解决。后来陆续来到公司的制作总监、财务总监、hr总监，也都陆续碰到类似问题。制作总监和hr总监先离开了。

随后和一个喜欢越级汇报的部门经理在开会的时候出现了一次冲突后，在没有得到公司支持的情况下，我也选择了离职。

第一次民企职业生涯总结，始终没有建立信任，是最大困扰我的地方，企业里非正式渠道的信息影响和决定着正常的运营秩序，而不是流程、规范、责权，不是计划目标达成绩效总结。

后来聊起来，这些都很好，但是我们最缺少的不是这些，是销售、回款，是短期内提高利润。是吗？职业经理人能做到？

目前所就职的一家公司也是民企，连锁零售和贸易批发，在北方地区属于最大的公司之一。由于亲戚之间的矛盾，2年前分家，公司里已经没有家族的人在公司管理岗位任职。

我在天津零售公司推行了岗位职责，流程规范，绩效考核，并在去年年终做了第一次经营预算。阻力不小，但是通过人事调整，还是推行起来了。

一切，取决于公司老板对我的信任，以及切实公司现状对管理提升的需求。

最近因为组织结构调整和绩效结构调整的事情，我事前和董事长沟通确认的方案，在发布后，董事长又犹豫了，担心变化太大，担心不能实现带来的风险。停下了对北京贸易公司的调整。

接下来听到了新管理团队反应听到有公司老员工在董事长面前吹风，担心新人好了受益，不好团队走人，对公司是问题等等。

在公司接着要面临信任危机吗？

职责、流程，目标、计划、绩效，管理提升，能产生多少信任？

抵不过业绩提升吗？

作者 补充：

我在去童装公司之前，没有童装行业实操经验。

在这家公司一共有2年的工作经验。

贸易公司的经验，以前做大区销售和管理5年（海尔和三星）。

童装公司也主要是销售、市场、商品、品牌管理工作。

从甲方转到乙方是初次。

可以说没有相关经验。

所以说：业绩的提升，我会关注，但对于利润和现金流往往会忽视。

管理和控制执行力，往往我会更关注，关注中长期的良性发展，对于短期销售业绩提升和管理问题解决往往关注度不够。

是不是我的关注点确实应该调整到短期为主，兼顾中长期？

黄铁鹰 点评：

对！没有老板不关心短期的，因为短期的东西要命。 优秀的老板才能兼顾中长期，但这是少数。绝大多数老板都是嘴上说要中长期和战略，可是做起来时，往往更关注短期。跟我们绝大多数人炒股的道理一样！

所以，职业经理人的难题是，怎么能在短期让老板基本满意，又对公司中长期做一些工作。 这是一个平衡！平衡点在与老板是否真信你。怎么让老板信你？你要快速变成一个行业内行人，因为老板是行内人。 你如果能让他信服你的具体工作能力，他才能真正信你。

世界上没有纯粹的管理，管理永远是具体的！什么是具体？不懂童装生意，你以前的所有管理知识和能力都没用！

所以说“外行管内行，不是官僚，就是教条！”这是梁老师他爸被打成“右派"的名言！

马永涛 点评：

空降兵面对的是信任与溶入问题占大多数。人与人心间的信任表现是在每一件事上，实则是对个体的评判，取得老板信任就不能简单谈事了。外企或正规企业上下级私交或者交集不多，而发展期民企与老板原高管需多私交活动，别看少一餐饭、一场球，一次夜场ktv，一晚麻将或牌，一次短游，这样生活圈子类的活动是快速溶入突破点，一些老板高管的真实想法也在不知不觉中有更深的理解。

先给自己建监督机制，可先不要求财务权，具体可找老板亲属但非高管的、信任度高的人做助理，以示透明，也可以作缓冲类沟通。

改革要么杀鸡警猴树威也大快人心，类似人缘差、业绩差的老臣，就可快动。团队都讨厌，只是老板怕名声不好，自己不动。前提是此人此部门已没了人心。要么渐进式，切忌全面一部到位，如全司上下都反对，基本没戏了。

例如推全面预算：可以先推销售预算，生产类企业推研发预算。第二年再到费用预算，再投资预算到全面预算。分步实施，虽然慢但是能持续。除非老板请您来是作刀手的，过渡型人物，那另当别论。

如果是营销类那就先冲业绩，少动体系，有了业绩就有话语权，再动体系。

大会小会都拉上老板来站台，发表大力支持类发言，那怕他烦也拉。既利推动，也安人心。

任荣文 点评：

关于民营企业工作的几点体会，仅供参考：

一、沟通方式上需要重视非正式沟通。越是管理规范的企业正式沟通越重要，相反越是管理不规范的企业，非正式沟通越重要。在管理不太规范的企业，一个请示，几次会议，几封邮件，可能不敌一个小报告。因此上面一位朋友提到的吃饭、唱歌等感情交流非常重要，无论是对上级还是同级还是下属；

二、信任上，信任一定是与信任主体所关注的成效正相关的。因此可以先在有限的条条框框下做出一点点业绩，得到认可后再要求一点变革，然后再做出业绩得到认可后，再要求一点点变革；如此螺旋式上升和改进，当然过程中也许有曲折和少许退步；

三、忘掉自己以前的成绩、角色和环境，心态上需要归零。一段新的职业生涯的开始，往往意味着新的老板、新的同事、制度和文化甚至新的行业和客户，需要忘记自己过去的成绩和角色，心态上归零，快速适应新的环境和自己的角色，学习新的知识，做出新的成绩切勿回头比较，特别是拿民企和外企比较。

仅供参考，祝您好运！

庄钤栋 点评：

我现在也在一家民营企业任职，来之前在一家事业单位担任中层，06年辞职来到现在这家企业，刚来到民企确实有很多不适应的地方，包括我们老板也是本着让我的学历和知识来改变企业管理理念把我请来了。

抱着一腔改变别人的热血，回头来的结果是伤痕累累，在很多管理方式上老板的做法不一定符合理论上的规则，但是很多时候往往就是对的，有些东西是不能用理论来解释的。但是我在这家企业里一直坚持下来，三年以后才和这里的老板真正做到了心有灵犀。

我不赞成职业经理人因为一时观念不和就跳槽的做法，况且职业经理人的观点也不一定全是正确的。只有坚持下来一段时间，你才能明白企业的灵魂是什么，才能融入这个企业，你把这个企业当做自己的事情来做，你的老板不会看不到，任何老板再无理的做法也有一定道理，要不然不会做到老板的位置上。

职业经理人最好的适应企业的方法是放平自己的心态，不要抱着要改变企业的心态或者要在企业中留下自己的痕迹的心态来做事，任何一个老板都不会容忍一个外来职业经理人把他的企业改变轨迹，你要做的只是怎么样在他的轨迹上让企业做得更好、运行的更健康！

作者 补充：

同意大家的说法。

说一下新公司的进展。

2011年以来，公司连锁零售板块的管理团队调整，原来负责营业采购的副总调整职责，只负责采购，对利润负责，并连带销售目标达成责任，提拔了新人负责营业团队，并加强了hr和培训团队。

一季度靠新团队的上任3把火，业绩目标超额达成； 

3月确认了公司新的绩效考核方案，营业团队将店铺店务管理、服务水平和人员能力提高纳入考核项目，业绩考核增加了光学品类产品的销售目标和业绩达成，商品团队将商品陈列和培训支持纳入考核，集中考核利润率和业绩双重指标。

二季度现在看进展任务目标也可超额达成了。

三季度开始主抓商品部提高利润率和供应商支持力度，以及营业团队服务流程的标准规范……

今年有了业绩目标的达成，这种信任好像也增加了。

老板对各种主动提出让我抓财务和预算核算管理。

通过业绩的提升和达成，有限的信任是可以达到的。

对于从战略，到财务和人事的合理性授权，在民营企业能达到，要看老板的经营定位和胸怀。

我前几天把黄老师的《海底捞，你学不会》给了老板一本，让他看一下。

他昨天也和我沟通了，他觉得不到时候。

我觉得这是他真诚的想法。