明晰业务总分关系，有可能会涉及到多个业务，也有可能在这个产业链上，我们涉及到多个环节，我们一定要回答清楚，在这些业务里面，在这些环境。里面大家是个什么关系，如果说没有关系，或者你说不清关系，那这个事就是非常麻烦的一个事情，所以我们第五点就是要说清楚业务的总分关系，第一个小问题，就是业务阶梯，你这些业务到底在时间轴上能不能展得开？还是说咱们都是现在的事，我们看一个公司战略，选了五个产业，回头一归类，都叫明星业务，明星业务代表的什么，代表着大资本的投入，你跟不上就会落伍，所以他把他的五个业务都定位成了明星业务，投资型的业务，那么这个公司有多少的资源能力能够撑得住？可能你还没有起跑就已经分崩离析了，所以你的选择的这些业务他有没有按照时间轴能够分的开，哪些是你现在的基础业务，哪些是你的增长性的业务，还有哪些是你未来培育型的业务，我们要把这些给理清楚，然后第二一个就是总分关系，就是在在这些业务里面我们要看谁是为主谁为辅，我们分别要什么？哪个业务是要利润的？他要产生现金流，哪个业务？是要规模的。就是想要的只是财务报表上的那个数据而已，还有哪些业务是要形象的？他干这个事就是为了标新立异，然后让别人来认识我。所以，在每种业务之间，你要去看咱们的诉求到底在哪？然后怎么去组合它？我们只要把这个总分关系找到了之后，你这个公司资源，才能够投得准，我们说战略是干什么的？战略他在决定着你整个公司的资源能力的走向，我这个公司，他就这么多的资源，任何一个公司资源它绝对是有限的，如果说一个公司，他认为自己的资源非常充沛，就说明这个公司他还没有打开战略空间，我们以前跟一个企业的老板交流，问你们企业运行的怎么样？他说我们的企业挺好，最好的就是不缺钱，其实你在探讨的时候，你要是不缺钱，资源也非常充沛，那说明你这个公司没有真正的把成长的空间给拉出来，所以任何公司资源都是有限的，那么我们在总分关系明确了之后才能知道你的资源应该怎样去投放，在这个总和分上面，他一定有交叉点，也就是我们这个公司把有限的资源应该放在的那个点上，就像我们用三个圈，那么中间的这些交叉的地方是我们有限的资源投放的地方，投放进去之后。这些业务才能够撑得住，如果说我的资源倾斜了，就放到一个圈里面去了，那其他的业务肯定起不来，所以我们说的总分关系是要明确我们的资源到底该怎么去投放？
  分和分的关系，总分关系是基础业务和其他业务的关系，而分和分的关系就是围绕着基础业务其他业务之间的关系，这些关系，他一定要找到他协同的要素，如果说这些业务都没有协同的要素，这个企业可能会在多元化的过程中，业务丰富化的过程中也会碰到协同效率的问题，也就是说，你的资源太分散了，各个点都没有协同，我们经常看到很多公司是多元企业整合来的，这收购了企业那收购了企业，然后你去看它里面每个企业之间根本就没有任何的协同，就是一个麻袋装着一堆的土豆。这些土豆，他没有被整合到一起，这样的话，你的整个的业务结构，他就没有合力，没有综合效应，所以第五个问题就是要回答这个业务的总分关系。我们拿了一个事例来跟大家去探讨，这是我们在四川做的一个国企，这个国企，他是有多个产业的，有军工业务也有他的EMS业务就是电子制造，就是电子制造的一些零部件，一些给人家做的加工，还有些产业是机顶盒，数字音视频。还有的是做LED发光二极管，那么还有些产业像房地产了矿业了然后射频的一些技术的投资了，他做了很多业务。我们就要去给他规划，通过一番的分析，要告诉他，你这个公司，他的业务结构应该怎样去搭建，搭建的话，那么你的基础业务是什么？我们说你的军功和你的EMS，然后这两个业务板块是运行的最成熟的是支撑你走向未来的奠基，他是基础业务。那么未来我们应该牵引到什么位置上去，那就是我们要大局的进入这个数字的音视频和LED这个产业，他们的成长空间会非常大，我们认为这个公司将来的业务的主战场会从EMS当然军功也不会抛掉了，他是行政政治的色彩，但是他会往这种数字音视频和LED我们讲这种广阔的未来的应用空间里面，主战场会移到那个方向去，但是在移动的这个过程中，我们怎么过的去，还得需要大量的这种产业的机会的支撑就是有机会产业，我的房地产我不会把它当成一个主产业，但是房地产在我们那个年代。就是这个项目已经做了也有几年的时间，在那个年代能够快速地提供资本的这样的业务就是挣钱很快。还有一些矿业，一些新技术，那么这些业务做起来之后，能够去支撑我这个公司主战场的转移，他是把整个的业务做了这样的一些分析，然后形成一个总分关系，除此之外，再加上一个小产业的投资，培育的平台，就是说我将来还有哪些新产业机会，我可以去捕捉的，他是这样，要把一个公司它所涉及到的业务要分类，把这个关系分清楚，清楚了之后我们就要去回答这个公司在这么多业务里面。我作为集团的总部，集团的所有资源的控制中心的话，我应该哪些点上投放能够对这个总盘子产生影响，那就是找你的这种协同要素，我们在三个圈里面去选，像军工业务跟集团的关系，EMS业务对集团集团的关系，像数字音视频业务、LED业务，像其他的机会产业可能对总部的要求，对集团的整体的要求在诉求点上不一样，有的是要技术的，要品牌支撑的，有的是要资金的，要政策的，还有的是要人才的，有的是要公共关系支持的，所以每支业务他往总部要的资源都不一样，我们就要去盘点这些业务，分别都需要些什么，找到那个交叉点，最后会找出四类四个要素，像技术人才，品牌公共关系，那些就是说我总部来讲，我要把我有限的资源在这四个点上去聚焦他就能够激发激活我的诸多产业，这四个要素跟所有的产业都是相关的，都是有关联的，那么我投放到这点上是协同效率最高的，所有它要去做这样的判断，你才知道你的业务，你的资源应该投在哪？
  还有一个要说清楚分和分的关系，我的最基础产业和目标产业之间，他到底是怎么协同的？我们说他有两块，基础产业对目标产业来讲，他有两大支撑，第一个就是稳定的资金的支持，因为技术产业成熟，而目标产业，未来的主战场还在打仗，另外一个就是我现在的军工也好，EMS制造也好，跟我未来的数字音视频LED，他在这个产业的运行的模式上有相同的地方，所以我的基础产业在系统管理上可以为新的这种产业，然后去提供这种管理提升。所以我们就看到这两类产业，他到底该怎么协同？什么是它们之间的关系，我们还要去找这种目标产业和机会产业到底他们协同点在哪？机会产业和基础产业协同点在哪？要把这些协同关系找出来，如果你找不出来，你就想不明白，这个公司的运行机制，你找到了，你才明白自己这个机器这个架构，他会怎样去运行，这就是分和分之间的关系。