哲人关于领导艺术的经典论述
自古以来，许多哲人先贤思考领导的艺术，特别是度过危机的艺术。
树立一种正确的、高明的思维方式，对于领导着突破困境至关重要。中国古代“物极必反”、“相反相成”的思想，鼓舞了许多身陷困境的英雄。《老子》中“以顺待逆，以逸待劳，以卑待骄，以静待噪”的后发制人思想；“以弱胜强，以柔克刚，以退为进”的斗争策略；“将欲用之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，比固予之“的欲擒故纵方法……《孙子兵法》中”知己知彼，百战不殆“”得道多助，失道寡助“，”不战而胜，是为上策”的战略思想；“避实而击虚”，“因敌变化而取胜”的应变策略；“令之以文，齐之以威”，“令民与上同意”的带兵原则；“千军易找，一将难求”，“将者，智、信、仁、勇、严也”的人事哲学；以及三十六计的具体谋略……这些充满着对立面转化辩证思想的文化遗产，如今不仅成为治、治军的锐利武器，也成为企业家在激烈的市场竞争中制胜的法宝。
决策是领导这儿首要任务。如何确保决策正确，市领导着突破困境的关键。中国古代的先哲们，在这方面有许多精辟的见解。
“先谋后事者昌，先事后谋者亡.”（《太公金匮》)是说应谋划在先，行动在后，才能确保成功，反之则事必败。”“不动声色，而挫天下于泰山之安。”(欧阳修《相州尽锦堂记》)指的就是高级领导者在困境中沉着应对、运筹帷幄而决胜千里之外的大将风度。
“日之能烛远，势高也；使日在井中，则不能烛十步矣。”（《尸子卷上.明堂》）讲的是领导者应高瞻远瞩，而不能鼠目寸光。
“事无巨细，比陈于前。若网在纲，振之则举，驰之则废。”（苏辙《孙览河北运副除右司郎官》）指出决策者应抓住矛盾，抓住关键，才能纲举目张，做出正确决策。
“不苟一时之誉，思为利于无穷。”欧阳修在《偃红堤记》中的这句话要求领导者在危难面前不要只考虑一时的名声，而应考虑组织长期的利益，克服患得患失的思想。
“详其小，必废其大。”（苏辙《宇文融》）指的是，决策者若只关注于小事、细枝末节，必然在重大决策上产生失误。苏辙在《高祖》中盛赞：“高祖之智，明于大而暗于小。”指的就是，汉高祖在大局上算度精确、精于决策的突出优点。
“工欲善其事，必先利其器。”(《论语.卫灵公》)讲的是，决策者必须考虑决策实施的手段，物质基础和政治制度等。
“它山之石，可以攻玉。”（《诗经.小雅.鹤鸣》）讲的就是借鉴其他组织（国家、地区、企业）经验的重要性，那是正确决策奈以形成的外部因素。
“见兔而顾犬，未为晚也，亡羊补牢，未为迟也。”（《战国策.楚策四》）讲的是，决策者应注意搜集决策实施的反馈意见，及时纠正错误，采取补救措施，甚至于重新进行决策，常会力挽狂澜。
在危难和困境面前，如何带好队伍是领导者的另一种关键能力。
两军相遇勇者胜，士气对于组织的成败至关重要。正如《尉缭子.战威》中所说：“夫将之所以战者，民也。民之所以战者，气也。气实则斗，气夺则走。”士气怎样鼓起？怎样维持？一字而言：义也。“夫唯义可以怒士。士以义怒，可以百战。”(苏洵《心术》)组织的领导者应该引导部下认识到组织奋斗的崇高目标，组织为之奋斗的事业的伟大意义，激励部下“舍生取义”的奉献精神，成就伟大事业的使命感和责任感，是整个组织的成员团结在“上下同欲”的价值观基础上。这样的组织，其凝聚力是持久的，其战斗力是坚强的。正如《孙子兵法.谋攻篇》所指出的：“上下同欲者，胜。”
杰出的领导者也不是神，而是人。人性的弱点往往成为无法突破困境的绊脚石。能否战胜自我，往往是困境对领导者的严峻考验。
“贪复喜利，则灭国杀身之本也。”（《韩非子.十过》）高度概括了沉重的历史教训。
“防意如防城，胜感即胜敌。”洪仁玕在其名著《资政新篇》中的这句名言，浸透了太平天国后期许多起义将士的鲜血，值得每个领导者自戒。
“欲圣人者必先自胜”（《吕氏春秋.季春纪.先己》）必先战胜自己的人性弱点，才能战胜外界的挑战。
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。”（《贞观政要.任贤》）李世民这句名言对于领导者发现自身之不足，加强素质修养，实在是金玉良言。
中国的领导者应该经常重温中国古代先哲的珍贵思想，它们给领导者以智慧和勇气。
智慧的源泉还在于成功者的实践。古今中外的卓越领导者，用不计其数交口传颂的事迹，谱写出一曲曲突破困境、化险为夷的凯歌.
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领导艺术之 ---借 刀 杀人
借刀杀人，就是自己不露面，不动手，而是通过不光彩的手段，利用第三者的力量，来撤换或整垮某个对手。这是一种非常卑劣的阴狠招数，领导者万万不可救药随意搬弄，搞不好会使你害人反倒害已，吃不了兜着走。

　某些心术不正的领导者，在运用这一诡计时，往往把功夫下在“借”字上，常见的“借”法有：
（1）故意搬弄是非，挑拨离间，在另一领导成员和下属之间制造矛盾，激化矛盾，然后借助另一领导者的权势，将某下属搞掉。。
（2）有意打破心理均势，迷惑下属，造成下属之间的错觉，互误为敌，自相残杀，然后看准时机，借助一蚊的势力，整垮另一方。
（3）向上级领导谎报军情，借上级领导之手，除掉自己的竞争对手或反对自己的人。
（4）明知某一决策方案存有严重缺陷，容易遭到群众的反对，仍然故意委托某人去付诸实施，结果，果真激起民愤，大家都把矛头对准某人，这时候，领导者便借助群众的舆论压力,迫使某人就范.
（5）利用对手的家庭矛盾,唆使、鼓动他的配偶出来张扬对他不利的丑闻，以皮来搞臭自己的对手。
（6）在领导群体内部，故意制造摩擦和内耗，令其自斗，而坐收渔翁之利，踏着别人的肩膀往上爬。
（7）借助外单位的力量，使自己的对手承受很大的心理压力，处于十分不利的被动地位，然后乘隙而入，取而代之。
（8）暗中向一部分不明真相的群众提供某上级领导的“炮弹”，煽动他们起来反对该上级领导。当这种矛盾达到一定火候时，便借助群众的力量，将该上级领导撵下台。
（9）每隔一段时期，便胁迫一部分依靠力量，从领导群体中清除掉某个反对过自己的人，以此来不断巩固自己在领导群体中的主宰地位。
（10）接过上级领导发出的号召，暗中塞进自己的私货，打着贯彻上级领导指示的旗号，竭力搜集、捏造某人的“罪行”，然后巧借上级领导之手，将某人整垮。
借刀杀人时，玩弄权术者总是躲在幕后，暗中操纵。而在公开场合，又以各种假象去迷惑对手，使对手一时难以看清他的庐山真面目。诸如：
（1） 以同情者的姿态出现，假发慈悲。
（2） 以同盟者的姿态出现，火上加油。
（3） 以中立者的姿态出现，假装超脱，不介入。
（4）以旁观者的姿态出现，表示受规章制度的约束，不能插手。
（5） 以受害者的姿态出现，求上级为其伸张正义。
（6）以弱小者的姿态出现，假装势单力薄，自身难保，因而对患难中同伴“爱莫能助“。
（7）以开导者的姿态出现，劝说挨整者持克制态度，违心承认强加于已的“罪行“从而置其于更加危险的境地。
如果你是一名下属，为了不被借刀杀人者暗算，就要做到以下几点：
（1）对同事以诚相待，不闹无原则的纽约，不争个人高低，从而不给借刀杀人者以任何可乘之机。
（2）对于有借刀杀人“嗜好“的领导者，应该着重从他过去的劣迹中，分析他的人品，而不应该单纯相信他目前的表白，而轻易盲从。这样做，将使你从一开始就对他保持戒心。一旦发现异常行为，马上就能作出正确的反应。
（3）对于站在第一线上公开向你发起攻击的人，不要急于进行反击，不防先冷静地想一想；他向你射出的“炮弹”，是谁向他提供的？在他背后，是否还有不露面的操纵者、渔利者？在彻底弄清事情真相以后，再作出适当的回答，
（4）对于听信假汇报下来整人的上级领导，不必感情用事，针锋相对。那样做，正中了借刀杀人者的奸计。
遇到这种情况，唯一需要采取的正确对策，就是十分客观地向上级领导提供真实情况，请他将来源不同的两种情况作一比较，然后再判明谁是谁非。一般说来，假汇报是见不得阳光的，在事实真相面前，往往不攻自破。只要上级领导能够改变看法，那么，倒霉的就不再是原来的挨整者，而很可能是向上级谎报军情，企图借刀杀人的小人了。
（5）不给任何人当“枪”使。不轻易为第三者转达意见，发起攻击。即使对同事进行必要的批评帮助，也要以事实为依据，经过自己的独立思考，并严格按照政党的组织程序，正大光明地进行。
（6）对于某些人在私下过分热情、过分积极煽动别人对第三者发泄不满和私愤，应当引起警惕，也许，在这些异常行为的背后，就隐藏着不可告人的目的和不光彩的动机。
（7）对付借刀杀人，应以提防为主，不公自己提防，还应该时提醒自己的亲人、朋友、同事，都来提防。
领导艺术之:隔　岸　观　火
隔岸观火，是历代统治者经常玩弄的政治权术和军事计谋，它是根据敌方阵营里正在发展着的矛盾冲突，采取“坐山观虎斗”的态度，等待敌方两败俱伤，自相火亲，然后突然出击，治服对手，坐收渔翁之利。
　中国古代杰出的政治家、军事家孙武、孙膑、张良、曹操、诸葛亮等人，都曾巧妙地运用这一权术，取得事业上的巨大成功。
　如今，这一权术，仍被某些领导者视为有效扩充看书权势的“法宝”，悄悄运用于争权夺利的活动中。
　有些领导者对别人的危难，故意采取站在一旁看热闹的态度，以此达到保存自己，削弱甚至清除对手的目的。
　在此，提醒各位领导者注意，隔岸观火这种伎俩是非常害人的，有时还会引火烧身。所以，它是一口陷阱，领导者在工作中必须小心避开，心怀鬼胎，故意“放火”，企图趁火打劫，坐收渔翁之利，更是应当唾弃的做法。
领导艺术之：反客为主
任何领导者，包括最高层次的领导者，他手中的权力，都是可以瓜分的。或者说，都是由一些局部的条条或块块的权力组合而成的。
权力既可以通过日积月累，逐渐膨胀，最终由小权转变为大权，又可以通过不断瓜分，逐渐削弱，最终由大权转变为小权，甚至由有权转变为无权。
历代野心家、阴谋家，都深知个中奥妙，千方百计使自己手中的权力，从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，最後看准时机，一举篡夺最高权力。
当谋权者处於弱小的从属地位时，他为了日後爬上高位，总是喜欢玩弄花招，从上司那 一点一滴地骗取权力。
反客为主，原意是主人不会待客，反受客人招待。在官场上，上级不会指挥下级，反受下级指挥，正与反客为主的道理相似。再作进一步的引伸，就成为具有个人野心的下级常用的一种篡权计谋。它是指：下属采取各种手段，骗取上司的信任，逐步夺取上司的权力，最终完全取代上司。
在运用反客为主的诡计时，篡权者通常将整个篡权过程，分为以下四个步骤来进行。
（1） 想方设法骗取领导者的信任。
这是决定整个篡权行为成败的最关键的一步。为了骗取领导者的信任，篡权者可以不顾廉耻，不讲道理，不惜代价，不择手段。坑、蒙、拐、骗、吹、抬、拉、吃、喝、嫖、赌、苦肉计、连环计、反间计、美人计-------十八般武艺，七十二高招，全都使出来。
（2） 一步步往上爬，占据重要位置。
取得领导者的信任之後，随之而来的，便是权力的逐渐增大，地位的逐步提高，最後成为领导者身边说话算数的实权人物。
（3） 打着领导者的旗号，指挥他的下属，并采取各种手腕，使这些下属逐渐投靠自己。
在实施这一行动计画时，一方面要继续蒙骗隹领导者，使他对自己深信不疑；另一方面，要使他的下属看出今後的天下非我莫属，乖乖投靠自己。
在抢夺领导者的人马，培植自己的势力的过程中，必须做到巧妙、隐蔽、不露丝毫痕迹。否则，很容易前功尽弃，甚至招致飞来横祸。
（4） 架空领导者，逼其就范，或者让他体面地下台。
等到自己控制隹领导者的大部分下属，这时候，再让他交出官印，也就不怎麽费力了。当原领导者看到自己说话不如新上来者灵时，往往就会知趣地要求上级部门正式任命後者接替自己，或者自己承认既在事实，甘当傀儡。
在完成权力交替之後，原领导者，有的悔恨交加，责怪自己识人不准，受骗上当；也有的神情泰然，若无其事，依然和接班人保持良好的私人关系，两者礼尚往来，和睦相处。当然，也有少数领导者，不甘心退出权力圈，与接班人展开了一场殊死的争斗，这些是後话了。
识别和提防要诀：
（1） 与任何下属保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系。
（2） 不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他下属之上的特殊下属。
（3） 对投已所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。
（4） 经常听取群众的意见，与群众找成一片。在识别个人野心家，权术家方面，群众的眼睛是亮的，成百上千双眼睛的识别能力，通常要高於一双眼睛。
（5） 严格按照组织程式考察干部，选拨干部，坚决反对个别领导荐举干部，组织考察，拼凑材料，领导群体开会一致通过的不正常现象。
（6） 及时揭露和惩处热衷於往上爬的官迷。一经发现，立即对他控制使用，或将他从现有的官位上拿下来。
领导艺术之:利而诱之
天下熙熙,皆为利来;天下攘攘，皆为利往”。这句古语多少指出了人的某些本性。在“利”的诱惑面前，人们往往会迷失方向，丧失原则，被人利用，落入深不可测的陷阱之中。
　有的奸诈诡谲的领导者,利而诱之,是最常见、最诡谲的一种。它利用人们普遍存有的生理需要和物质欲望，施计用谋，巧设圈套，诱使意志薄弱者或思想意识不健康者，为了区区小利，心甘情愿为领导者效劳。
　在现实生活中，人们见到的利诱权术，种类繁多，品种齐全。它们有的巧妙，有的笨拙；有的公开；有的含蓄，有的露骨；有的复杂，有的简单……
　在实施过程中，有的是上司先设下圈套，引诱下属上钩；有的是下属主动上钩，上司随即将计就计，投其所好，还有的是，上司利诱下属，下属也利诱上司，双方以“利”相换，互相勾结，互相利用……
　这些利诱权术，尽量表现形式多种多样，“表演”水平高低不一，但都有一个共同点，和权势紧紧结合起来为了达到某个不可千人的目的。
　利而诱之，和用人谋略中的重要勇夫谋略的根本区别。在于它的奖励手段地不正当或非常规的，奖励目的，也是完全了私利服务的。
它的行为特征，往往显得有点异常。诸如：
（1）领导者就像玩弄小猫一样，一点一点地让下属尝到甜头，使他总是处于既不感到满足，又对主人抱有希望的状态，从而甘心情愿听从上司的摆布和控制。
（2）领导者给予下属的“奖励”，连受奖者本人都感到有点奇怪，甚至有点受之有愧，随之而来的，就是对上司的感恩戴德、俯首贴耳。
（3）在奖励方式有点出格，不管是金钱、美女、还是高官、厚禄，只要下属“感兴趣”的，上司都敢赐予。
（4）正常的奖励程序，一般都是先干出成绩，然后再论功行赏，而利而诱之，则不那么“计较”程序，许多时候，领导者往往可以反常规而行之，即：先行赏,后干事.
（5）行赏的价码,通常视干事的风险程度来定,风险性越大,行赏的价码越高,倘若此去很难回来,那么当场可以封你个”师长”、“旅长”干干。
（6）在奖励时，领导者总是有意暗示下属；这次奖励，是“我”给你的，今后你只要听我的，就能得到更多的好处。
（7）时间长了，下属就能悟出一条领赏的“规律”；能否领赏主要取决于你是否贴近领导，真心为领导卖命，至于是否干出成绩，倒是第二位的事，倘若你疏远了领导，就是取得天大的成绩，也休想领到半个赏钱。
　上述明显异常的行为特征，往往限制了这种用人权术的威力，大大降低了“魔术师”获得成功的概率。可以说，这种用人权术，通常只能在德才素质较差，心理品质存有明显缺陷的下属揣上才能奏效。
　说到底，作为领导，如果不是以自己的智慧、才能去领导他人，而是以不正当的利益引人上钩，这只能说明他要居心不良，要么才质拙劣。这样的人也不配做领导。
如果你是一位领导，一向热衷以“利诱”的方式驱动他人，习惯了这种利益交换，将使你陷入一场灾难；你的权力从此将失去作用，下属的胃口将越来越大，变成一个永远填不满的深渊，一旦没有额外的“好处”，就再也不会有人为你效力，替你卖命了。
　如果你是一名下属，对于上司的这种“恩惠”应酬格外小心，它可能是一个圈套，一个陷阱，你一旦接受了那一点点小利，你就会身不由已，从此成为别人的奴仆，为别人实现其阴暗目的充当可悲的工具。
　所以，在此提醒你，对上司以利相诱的作法必须小心识别和防范。
（1）只接受上级领导部门的奖励，决不接受任何领导者个人的“奖励”。
（2）对于明显异常的“奖励”，诸如：受之有愧的奖励，出格的奖励、干事之前的奖励、“一点一点”的奖励、突然慷慨大方的奖励，都要进行认真细致的剖析，好好探究一下，在这种“奖励”背后，是否隐藏着领导者不可告人的动机和目的。
（3）对于一些手段十分隐蔽的利诱权术，在上过一两次当以后，应该及时总结教训，尽早悬崖勒马，免得越陷越深，难以自拔。
　凡是合理的奖励，都是不怕曝光的；反之，凡是怀着个人目的的奖励，都是见不得人的，怕见群众的。因此，通过曝光来检验奖励的合理性，有时不失为是一种行之有效的好办法。
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老板新三十六计
其实三十六计，除了美人计和一走了之，没有一个好用。瞒天过海，天可以瞒吗？老板可以瞒员工，员工可以瞒老板吗？瞒地过沟还差不多；借刀杀人，谁愿意被你使唤啊，没有利益，谁愿意狗咬耗子便宜那该死的猫。围魏救赵，谁象庞涓那么傻？将在外，君命谁管它，死了我正好可以取而代之。特别是，如果A方消息灵通，耳目众多，B方的一举一动被了如指掌，则不管B用什么计策，A都会将计就计，三十六计，除了走为上，简直都是狗屁。人类一思考，上帝就发笑。为什么呢，因为你一撅屁股，上帝就知道你拉什么屎，还算计上帝？你肚里有几个屎粒，上帝也一精二楚。当然，还有美人计，可以使，但如果对方不是英雄，过了这个美人关，再来个将计就计，肯定赔了美人又折了兵。很显然，旧的三十六计，在新时期已经过时了。经过苦思冥想，将三十六计与时俱进，继承发扬，变成新三十六计。这新三十六计，多数以老板为“我方”，员工为假想的“敌方”，我方以实现经营目标、持续健康发展为成功标准；敌方以按劳取酬、升职加薪为胜利标志。
第一计、美人计
此丫头非彼鸭头，此“美”人，也非彼“美人”也。新“美”人计，就是投其所好，抓住其根本的欲望。成人之美，曰“美人”。
员工的工作动机和需要（欲望）虽然千差万别，但在工作方面，其主要需要或者欲望是取得成熟感或曰胜任感。员工获得胜任感的程度取决于他在其他需要上的满足和实现的程度，如：权力、独立、结构、成就和交往等。胜任感的实现，与其工作的职责和具体的任务是否与公司相适应密切相关。而且即使胜任感实现了，仍然能够起到进一步的激励作用，即可以激励员工树立更高的目标。不仅不同员工有不同的需要，甚至同一个员工不同的年龄阶段、不同时间和地点也会有不同的表现。
对于有些人来说，美人就是“美”人，有了美人，他就美了。而对另外一些人来说，能够美之的就是钱，或者是权。让某个员工如愿当上部门经理，他基本就是上了贼船，死心踏地；给某个员工以他所期望的薪水甚至高于他所期望的薪水，使他足以养家糊口，扛起家里的五子（房子车子票子妻子孩子）山，他也就安居乐业了。
美女、金钱、权力或地位，并非要多少有多少，老板手里的钱是有限的，企业的领导岗位也就那么几个，而美人，美男子或者美女子，并不是老板想要给谁、决定给谁就可以给谁的，因而这三种资源当中，老板可以用来美人的，就是钱（薪水）和权（职位）。
而且，如此美人之法，对于两种人不合适。一是老子所说的无欲则刚的人，这美人计是行不通的。然而，无欲的人，除了死人，恐怕比三条腿的蛤蟆都难找。二是欲无止境的人。你永远无法满足他。只好把他赶走为上计。
所以，老板最可以用来美人的，是发现员工的兴趣，根据员工的兴趣安排合适的工作。用人从其所长，不如从其所好，投其所好。招聘员工时，写简历写兴趣，为什么呢？因为兴趣是如此重要。
比尔盖茨所以成为世界首富，就在于对所从事的事业的强烈兴趣。许多成功者都是如此。兴趣，热爱，是成功的最好的导师。索尼公司有数千名科学技术专家和工程师，为了充分发挥科技人才的积极性和创造精神，公司推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。
索尼公司认为，一个人老呆在一个地方，会因为成功而过于自信，从而失去创造力。那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具有创新精神，能激发竞争，增强科研队伍的活力，开发出新的产品。例如，笔记本式电脑就是３４岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。
美人计，让员工做自己喜欢的工作，安排相应的职位，给员工所期望的薪水福利。如此这般，员工如果不为企业卖命，那就是人品问题了或者另有特殊的不足为外人道的原因。
可以说，美人计，是最容易用，最安全，最有效的计策，故列为第一计，建议老板们常用常新，注意观察、发现员工们的兴趣喜爱，安排与之相应的工作，赋予相应的职权和工资福利及其它待遇，使员工获得成就感或者胜任感，从而最大限度地、持续地调动员工的积极性，实现互惠双赢的战略目标。
第二计、苦肉计
美人计虽好，但一来资源有限，不可能使人人都美，也不可能使人永远都美，二来凡事要有节度，如果美人计用得太多，尤其是以物质奖励为主要手段的美人计，就不仅不能美人，简直是害人了，就象家长对孩子一样，过分的爱护，就会变得娇生惯养了。这样，一旦企业经营状况不够理想，这些员工就可能会去寻找工作更舒心，工薪福利更满意的单位。另外还有一句话，已经满足的欲望，就不再会有激励的能量。太多的正面刺激，有时也会使人麻木。所以，聪明的老板，不仅会使美人计，也要擅用苦肉计。
苦肉计，包含两个方面的意思，一个是“苦人计”--让他人（即员工）受苦，另一个是苦己计--让自己吃点苦头，这与原三十六计中的苦肉计是一模一样的。
苦人计，老板欲降大任于某人时，最好对他进行一番磨炼，正如“天欲降大任于斯人也，必先劳其筋骨饿其……”过去讲究忆苦思甜，还有团员干部到农村去挂职煅炼，都是一种苦人计。只可惜走形式的成份大于实际的效果。老板完全可以借鉴，只要运用得当，定有意想不到的效果。富裕家庭的孩子常常骄横跋扈，父母就可以告诉他，因为经商失败，欠下巨债，所以不能再吃麦当劳肯德基每天下下馆子了……这样坚持两年粗茶淡饭，孩子终于明白真相：父母为了改掉他的毛病，上演了一出“经商失败”的苦人计，让他懂得一些做人的道理。任正非写《华为的冬天》，号召过惯了好日子的员工，要有过苦日子的心理准备，想必也是为了实施“苦人计”做铺垫，降速降薪，渡过难关。
苦我计，做为老板，应该戒色戒贪、办事不铺张浪费、勤俭节约，给员工树立一个好榜样，身正不怕影子邪。早出晚归，每天上班提前一个小时，下班推迟一个小时，如此才能要求员工为企业多做贡献。骑自行车上下班的老总，比开私人飞机老板到处招徭的老总，谁更受员工敬重，恐怕不用费话。苦我计，还可以用在当公司出现重大问题，老板应该主动承担责任，对自己进行处罚，这不单包括因为自己的失误造成的问题的情形（如诸葛亮错用马谡，遂上书刘禅自），也包括因为员工的错误造成的问题，为了保护员工，使他不至于因为一点挫折而丧失信心不敢再放手施展才华。
高高在上的老板，如能放下架子，深入员工当中，与员工同甘共苦，往往可以产生巨大的鼓舞力量。
古时候打仗，皇帝为什么要御驾亲征呢？谁不知道呆在皇宫里舒服啊，却偏要踏上征途，一路辛苦不说，刀枪无眼，说不定连命都要搭上呢。这是皇帝的苦肉计。越王勾践，卧薪尝胆，这是自我激励，是另一种苦肉计，勾践的故事，不知鼓舞了多少后人。共产党能够打败国民党，共产党的官兵一致同甘苦，不能不说也是其中一个重要因素。苦尽甘来。为了甘，必先苦。若一味地乐而不苦，则乐极生悲。
第三计、连环计
企业的运营，是一处复杂的“系统工程”，是由许多过程有机组合在一起运作的系统。比如研究开发、市场调研、采购生产、人事资源管理等过程，过程与过程之间互为关联，上一过程的输出，正是下一过程的输入，就好比一个一个相互交叉、连在一起的圆环，只有每一个过程都能够实现过程目标--既定的合理的过程输出，系统的整体目标才可能得以实现。我们可以称之为“连环计（划）”。在制定连环计时，首先总体目标一定要十分明确，然后再一步步分解，落实到每一个过程，落实到过程的每一个参与者。
制定目标并分解的过程，就是PDCA循环中的P过程。完成了P过程，接下来就是D（DO，做）、C（CHECK，检查）、A（ACT，改进措施）。这个PDCA循环的设计，就是连环之计。要实施这个连环计，并不是老板一个人的事，而是要全员参与。
以上PDCA循环，任何一个环节发生问题，都可能影响总体的目标。所以要不断重复这个PDCA循环，不断发现问题，不断进行革新改进，就可以使公司不断进步发展，实现螺旋式的上升，实现老板与员工的共同理想。
第四计、权变计
老板应该采用因人而异灵活多变的管理之道，此即权变。对于员工，有两种假设，第一种假设认为：多数人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，他就会逃避工作。由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行强制的监督指挥和用惩罚作为威胁，迫使他们为实现组织目标作出适当的努力。由于一般人想逃避责任，宁愿受到指挥，安全高于一切。因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映了上述假设。通常的激励措施是金钱刺激加严厉惩罚。而另一种假设则认为：一般说来，人天生并非就厌恶工作，在工作中消耗体力和智力就象游戏或休息一样自然。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制，而外部控制和惩罚只是迫使人们努力实现组织目标的各种手段之一。对目标负有责任往往是报酬的函数，而报酬又是与成绩密不可分的。在一定条件下，人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任，而逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般只是经验的结果。在现代工业社会，许多人对组织具有相当高的想像力，人的智力潜力仅仅利用了一部分。所以，人的成长和发展是完全可能的，通过组织一体化原则，创造一种条件，使组织成员通过努力争取企业成功，以最好地实现个人目标。
后一种假设，提出了把提高个人目标和公司（老板）目标一体化的思想，并体现了人性的发展。同时，把尊重员工个人人格当作企业管理目的本身，这其实是人性化管理的理论基础。而若以第一种假设为基础来指导企业的管理，根本无法实现雇员和企业之间利益的统一。
当老板的，不能只知其一，不知其二。
其实上述两种假设的人，在企业里都存在。对于不同的人，不可一成不变地使用相同的管理方法，适用于这种人的方法，用于另外的人群，就有可能弄巧成拙，不如不管。
抛开那些复杂的假设，就举一个简单的例子。有的人做事慢，但很有责任心，凡事追求完美。你要给他足够的时间，不要三天两头就催一次，这样的压力属无效压力--甚至有害压力，可能将员工逼出病来，或者把员工逼走。而有的人做事快，但缺乏责任感你要经常监督。明确一点说，对于前者，计划和目标要长远一些，比如每月检查评审一次落实情况，根据评审结果，对目标值和完成日期适当进行调整；而对于后者，则需要将计划和目标订得短一些，比如每周检查一次，及时指出值得改进的地方，给予适当的压力。
但是话又说回来，企业规定章制度，就是企业内部法律，在法律面前，人人平等，这个是不能权变的。不过，原则性加灵活性，这也不失为一种权变。
比如员工工资，经理级的应该是怎样的水平，主管级的应该是怎样的水平，普通员工应该拿多少……如果工资制度明文规定了，就应该严格执行，对任何人都一样，不能因为员工跟老板关系好就多给点，也不能因为有的员工跟你谈判向你索要、而其他员工只知干活不好意思跟你提，同样的工作岗位，工资就差一个档次。然而，这里面也有一些特殊情况，必须加以考虑，并根据特殊情况，有特殊的规定。当海外业务的拓展遇到文化沟通等等瓶颈，本国员工难以胜任时，就得雇佣外藉员工。外藉员工的工资，就不可以用一个标准，因为他们不在中国，消费水平不一样，工资水平也不一样。附带说一点题外话，不要担心本土员工看到外藉员工工资比自己高出好多倍会感到不平衡。其实不平衡的产生，只是对于与自己条件相同的人，待遇与自己不一样，才会心理失衡。在一些外企，老外月工资十几万，不会不平衡，但同是中国人，同样是大学生，有的拿多，有的拿少，不平衡就会产生，就会对工作，对公司，对老板心生怨恨。
再比如升职规定，“绩效考核都是A、在公司连续工作年限三年以上……”等，有了这样的标准，当然要执行，但是一定还要有“破格”晋升的制度，鼓励新员工努力争取早日登上领导岗位；鼓励有进取心的员工争取连升三级。见微知著。员工是否热爱自己所从事的工作，从他的言谈举丛就可以看出来。有的人一天到晚满面春风，脸上总是洋溢着发自内心的微笑，一看便知这样的员工有很好的心态，有发展潜力，就应该得到重用。这种情况下，就不要拘泥于既定的制度。有的领导干部心胸狭隘，满腹牢骚，张口闭口对谁谁不满，谁谁如何不好，仿佛天下人谁都欠他八百块钱似的，对上级分配的工作和自己所得到的回报不满意，总觉得自己付出得多，得到的少……这种人，自动请辞离开领导岗位最好，早走早好。
所以说，权变，既包含原则性，又包含灵活性，二者缺一，都不能称其为权变。变与不变的适当、有机结合，才叫权变。
第五计、缓兵计
冲动是魔鬼，当你与员工发生冲突的时候，你火冒三丈。这时候得赶快冷静下来，千万不要发作。最好是避一避。人在气头上，什么话都可能说出来，什么事都可能做出来，而且这时候说的话做的事，基本都不是建设性的，而是破坏性的。破坏之后，再来弥补，就悔之晚矣。
按照动量定理，动量的变化等于力量乘以时间，当动量的变化一定，时间越短，力量越大，而时间越长，则力量越小。
老板从火气爆发，到最后平熄，总的“火气”（动量）的变化是一定的，如果能够延长火气发作的时间，就可以减少因为发火而对所发泄对象造成的伤害。也就是说，这种情况下，动量定理可以描写为：火气的变化=发火时间*伤害程度。从这个公式可以看出，火气爆发（即发火时间极短），对人的伤害最大；而慢慢平息，发火时间足够长，则可以降低伤害程度。怒火爆发，它所造成的损失是不可搀回的，所以在冲动的时候，尽可能克制自己的情绪，延长冲动发作的时候，那么它所造成的损失就会减弱，甚至，因为这段时间的缓冲，当缓冲的时间足够长时，你已平息了怒火，没有了冲动。
但是，如果总是上火，却隐忍不发，虽然不会对别人造成伤害，却对上火者本人健康不利。久而久之，会生病，精神或者肉体。所以，首先领导者要不断修身、涵养，减少或杜绝火气的产生，减少火气产生的次数，减弱火气的大小；其次，当上火的时候，实在忍不住要发作的时候，也要让它发出来，但是不要对人，可以对物，摔东西，也可以跑到没人的地方，大叫三声，气死我也，结果，你没有被气死，情绪却好多了。
男高音歌唱家都很壮，肩宽背阔胸腔大，存气多，所以高音浑厚有力。但心不是胸，心宽并非胸阔。肺活量大的人，心眼儿不见得大。人心够大，胸怀够宽阔，那么就会有一个巨大的火气缓冲箱。有了这个缓冲箱，你就是有了脾气，也会存在那儿，善加利用，说不定会变成内力，令你受用无穷。对人对己都有好处。如果没有那么高的修养，普通的人，那就要三思而后发火，发火之前舌头转三百转圈，尽可能延长发作时间。争吵，针锋相对，无济干事。
发火的一方，一般是强势，受火的一方，为弱势。此时应该退避三舍--制造一个缓冲地带，级双方以思考余地，或者一个台阶，下坡不驴，借时熄火。无论是老板还是员工，发火的一方要忍耐一下，受火的一方要退避一下。给彼此双方控制一下自己的情绪。待情绪稳定再行谈判，不要急于下结论作决定，特别是在情绪失控的情况下，否则你可能会后悔一辈子。
第六计、走为下
铁打的营盘，流水的兵；铁打的企业，走马灯似的员工。不管是员工炒了老板，还是老板炒了员工；不管是夫弃了妻，还是妻休了夫，对于双方来说，都是一种失败。败战计，全身而退或全身而炒人辞工，最大限度地减少损失。
一般来讲，当员工离开某个老板，都会带走一定的资源。比如销售人员，会带走一定的客户资源，技术人员会带走相关的技术文件--至少，他们会带走自己的经验。有些经理人员跳槽的时候，甚至会带走他的下属，整个部门集体跳槽。如果他们跳到其它行业的公司还好，而若留在本行业，特别是跳槽到竞争对手那里，就会对原来的老板产生很大的甚至是致命的威胁。
有的老板为了防止这些情形发生，跟签订保密协议或在合同中加入一些合理的条款，都不失为有效的和必要的措施。但是最好的策略，是通过制定合理的薪酬、培训、发展规划，尽可能减少员工的流动率（在公司发展壮大的过程中，可能用一定时间内离开的人数，除以当前的总人数）；而当员工因为种种原因无法留住时，一定办做离职手续。
办理离职手续的时候，重要的，不是怕员工拿走了什么微不足道的小东西，而是要跟员搞好关系。某外资企业的离职面试单，内容包括对公司的建议（员工要走了，肯定敢于说真话，此其一；其二，可以利用离职面试，让员工对其直接上级进行评价，以供老板参考）、可能要去的行业、公司在哪些地方令他不满、有什么地方需要改进、如果他能够留下有什么要求，等等，与国内企业的相比，可以说是大相径庭，真正体现了对员工的尊重，体现了一种大企业的风度--其实就是俗话所说的好合好散。
国内的企业也有一个好传统，就是送别聚会，即当某个员工办完离职手续，行将离开的时候，大家一起聚餐，吃喝一个痛快，酒后吐真言，互留联系方式，以便日后业务或私人来往。
这一计，是下下之计，不得已而为之的最后一招。不要轻易开除员工，也不要轻易放走员工。就算是当缘尽情了，不得不各奔东西时，也千万不要人走茶凉，形同陌路。记住一句话：来的都是朋--合作双赢；去的都成友--期待重逢。山不转水转，水不转人转。三十年河东，三十年河西。没准哪一天，又发生关系。多一条朋友多一条路，多一个敌人多堵墙。
第七计、厚此薄彼
老板欣赏一个人，可以表示出对他的好感，不一定要和颜悦色，笑容可掬，也不一定要进行物质奖励。有时候一个欣赏的眼神就会收到成效。老板不喜欢一个人，可以让他感到你的态度。不一定要横眉立目，满脸怒容，也不一定非要罚款责骂。有时候一种变化，从热情到冷淡的细微变化，就是一种从肯定到否定的信号。
表明一种态度，一种取舍，一种价值观。老板的价值观，往往会成为企业价值观企业文化的重要组成部分，或者做为潜规则，成为企业的亚文化，对员工产生潜移默化的影响。
对于工作踏实，为人老实，厚道实在的人，不妨也以厚待他；而对那些偷奸耍滑，油腔滑调，说得多，做得少的人，不妨也以其人之道还彼其人之身。
虽然企业管理要法则不要人治，但是你是老板，就算不能完全由你说了算，你的态度，你的立场，有时也会对企业的文化，风格产生影响。要让员工明白，企业里的“做人”，与社会上的“做人”并不完全一样，你的目标是双赢，那么那种只为一己私利，不肯付出，只想得到的人，是不受本企业欢迎的人。
社会是大染缸，企业是小染缸，老板是小染缸的调色师。如果老板善于调剂公司的风气，则员工的表现就会成为社会上一种亮丽的风景，让人耳目一新，说不定还会成为一种新的风向标。
第八计、授权分身
小时候看《西游记》，对于三头六臂的哪咤感觉神乎其神，玄之又玄，常常想要是有哪个人能够生出三头六臂来，那该能多做多少事呀，就连跟人打架斗殴，也不知可以占多少便宜，起码一个顶仨是不在话下的。
老板日理万机，要是有三头六臂，就可以轻松应对，不至于焦头烂额，手忙脚乱，甚至忙得四脚朝天--累得躺倒不干。当然人不是神，也不是妖，三头六臂，毕竟是神话。不过，通过适当地授权，或者培养一群骨干，独挡一面，并且与老板心意相通，对老板衷心耿耿，那比之三头六臂可是强得多了。
授权，分身，就要用人不疑。否则，放权之后，却牵肠挂肚，过不了多久，又收回权柄，瞎折腾。三星李秉哲，可以说是一个用人不疑的榜样。
一个跟随李秉哲三十多年的老部下这样评价：“都说李会长用人之术非常高明，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”正是因为“用人不疑，疑人不用”，多少次挽救了“三星”，李秉哲自己也说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”
第九计、轮岗换位
部门之间互相交换员工，犹如过去的“易子而教”。一方面可以给员工多方面的实践机会，消除想像甚至旧的经验与实际工作的差距，让员工找到真正适合自己的岗位。另一方面使员工体验不同的管理风格，比较不同的管理风格，更好地消化公司的管理文化。
与之相类似的，是与供应商互派驻厂人员，令员工可以体会不同的公司文化，在不同的氛围环境下工作，学习不同的管理经验，为日后走上管理岗位提供实践机会。
考核评分，如果只是本部门内部评价，难免会有互相包庇，互相只说好的一面，而掩盖差的一面，不能真实客观地反映员工的真实业绩、真实能力和水平。让相互之间有较多业务联系的不同部门的不同员工互相打分，一来成绩可以更为接近真实，二来可以促进部门间的合作--因为如果合作精神不够，必然会影响成绩。部门间评价，不仅评价员工个人，还要对部门整体进行评价。而且整体评价的结果也要与薪酬挂钩，成为加薪升迁的依据。
不仅要让领导给员工打分，还要员工给领导打分。这样更加公司合理，体现一种平等的公司文化。
第十计、奖勤罚懒
所有的老板可能都经历过这样的事情：给员工额外安排布置一些工作，员工答应得很干脆。但是实际上员工并不认真去做，到需要交差的时候，不是数量上不够，就是质量上不佳。如果你对此睁只眼闭只眼，那员工也乐得保持沉默；而倘若你质问为什么不能保质保量，员工就会找出一大堆的理由。什么本职工作太忙，最近家里也总是有事，身体不太舒服……等等。
这就是俗称的磨洋工现象。做为管理者，许多老板对此很头疼，却又无可奈何。究其原因，是公司的人治大于法治，要么是制度不完善，要么是执行有问题，久而久之，员工养成了拖拉松散，消磨时间的习惯。
对付员工的磨洋工现象，可以通过以下方法：
第一检查职责范围界定是否恰当。如果职责分工不合理，有的员工整天无所事事，有的员工忙得要死。你给无所事事的人安排工作，他说我的职责就是这样，我拿多少钱，就干多少活。
第二明确规定，对于能够按照领导要求，完成职责以外工作的员工，超出本职工作的，计入奖励，并且坚决予以兑现。不管是物质还是精神奖励，不管是给安排倒休还是提高福利，甚至升职加薪，都要通过与员工的协商，予以落实和体现。
第三，对于不按时按质按要求完成经理所布置的工作者，公开进行考核。
第四，公开每个人的工作量，工作计划，工作安排，以便于员工互相监督。
第五，制造竞争假象。有个老板说了一句话很实在：我不怕我的员工磨洋工，因为门口好几百人等着他那个饭碗呢。就算我不催他，门口那些人，就是对他最好的激励。后面会讲到官不厌诈。你可以制造招聘假象，通过其它途径让员工知晓，如果他不好好干，不听话，老板就不得不重新考虑招聘新员工了。
当然还有一种死猪不怕开水烫滚刀肉老油条式的员工，趁早开掉，一劳永逸。千万不要养闲人，不要培训死猪型员工。
有的老板说了，开掉他我损失很大云云，但你要明白，你如果不开他，损失会更大。这一点，可以参考前面“沉没成本”有关的内容。
第十一计、化戈为玉
当员工之间存在矛盾，常常会互相指责，互相拆台，从而影响工作，两败俱伤。
很多时间，员工之间并无真正的矛盾，而往往是因为一些误会，一些小的纠纷，久而久之，积怨成仇。当然不排除因为有直接的利害关系，导致“不共戴天”。
做为老板，应该先从侧面、从第三方了解事情的真相，必要时分别找两员工谈话，相互印证，确定问题的根源所在，然后牵线搭桥，希望二人开诚布公地交流，消除误会，求同存异……无论最终能否和好，都要明确表明态度，把你做为老板的期望告诉二人，不必操之过急，有时候可能因为面子，暂时下不了台，可以安排二人更多的合作机会，根据表现进行评价，表现不错就予以肯定，表现不佳就给予必要的批评。
同时完善考核标准，将合作精神、沟通技巧、大局观等，也做为考核评价内容，虽然可能许多员工并不知道如何评价这些内容，但欠合作精神、没有沟通技巧以及总盯着自己的利益不顾全大局的人，心里会明白，这是针对他们而制定的。无形中就对他们是一种督促，要合作，不要对抗，要双赢，不要两败。
需要注意的是，老板在做调停人的时候，不要轻易判断对与错是与非，因为一般人都是以自己的标准来判断的，先不说这个标准是否客观公正，就假设它是比较公平的标准，但是你所占有的信息是往往是不完全的，除了两方各执一词，公说公有理，婆说婆有理之外，你对这种恩怨纠纷的历史，也未必很清楚。情况往往是，现在A是B非，是因为以前A非B是，而以前的A非B是，则是更早以前的B或与B有关的人的非。可谓冤冤相报，早已分不清因果。
欲化员工之间的干戈为玉帛，老板是最佳人选。就好象两个江湖好汉打架，必须有武功更胜一筹或者双方都敬服的人出面，才能够确保调解成功，皆大欢喜。
第十二计、变废为宝
不管是大人物，还是小人物，不管是老板，还是员工，都喜欢听好听话。良言一句三春暖，恶语伤人六月寒。千穿万穿，唯有马屁不穿，就算明知是马屁，也不觉其臭，反觉受用无比。
但为什么大家一说起某某人善拍马屁，就深恶痛绝，要么冷笑连连，要么一脸不屑呢？说得不好听一些，是嫉妒心在做怪。因为会拍马屁的员工，一般能够得到老板的赏识，升职加薪的机会，常常因为嘴甜人缘好而先拔头筹。
做为老板，应该善于引导，善于利用，建立马屁标准，鼓励正确地拍马屁。鼓励员工要敢于出风头，敢于表现自我。不鼓励谦虚，不欣赏谦让。中国人很含蓄，但含蓄成为习惯，时间长了，就会变得不善表达，不善沟通。老板应该强调，公司不要打哑谜文化，一切都摆在桌面上。
含蓄是一种美德，但会失去很多机会。在新员工恳谈会上，会拍马屁的员工会想方设法，“让领导记住我！”最起码，先混个脸熟。领导一旦有新的工作，就会先想到他--试想，那么多新员工，领导记不住几个。突然来个任务，脑子里首先想到的，就是那个爱出风头的。这种人，往往在领导出现的场合，滔滔不绝，有这种人在，一般不会冷场，领导高兴，员工也不讨厌。
有老板说了，拍马屁者，沟通能力强，因为他们擅长察颜观色（善于捕捉非语言、隐藏的含蓄的情感）。
谁都知道，会拍马屁者吃香，会拍马屁者人缘好，会拍马屁有这样那样的好处。然而并不是每个人都会拍马屁，一是有技巧，二是心理障碍，不能由衷地赞美别人，即孔子所说的“色难”。由衷地赞美一个人，是多么困难！特别是自以为是的时候，特别是自以为是的人，要夸奖别人一句，实比登天还难。因为他不愿意违心！他心里不觉得对方好，所以他这个马屁放不出来。如果一个人心胸宽广，与人为善，真正地觉得每个人都是天才，每个人的都有天才的想法，他一定会由衷地赞美别人。
拍马屁，要会拍，最主要的除了上面所说的要发自内心之外，还得了解你要拍的对象。只有了解别人，才能恰到好处地拍好拍对拍舒服他人，而不是拍到马蹄上。就如按摩，按得正确到位，就可以去病去痛去乏；如果按不好，就可能按出病来，甚至，你要是按到死穴上，说不定对方就挂了。
欣赏谁，就告诉他，你真棒；由衷地赞美别人，展现的是一个人的胸怀与涵养。拍马屁，是一种修为，是一种能力。拍错地方的马屁，是废物，拍得好的马屁，是宝物，可以提神，可以振奋精神。和谐社会，需要大量马屁。
第十三计、桃代李僵
李树被刀砍，桃树也得遭殃。这就叫株连之罪。古代皇帝最爱搞这一套，而且确实有效，当有人要谋反时，他的爹爹妈妈叔叔婶婶七大姑八大姨先就跳将起来，指着他的鼻子大骂：这可是大逆不道株连九族的大罪啊……得，还是老老实实干活吧。
老板也可以用这种策略，来对付员工互相推诿、谁也不肯担负责任的现象。曾经有老板苦笑不得地对朋友们讲了亲身经历的不是笑话的笑话，将一些中层干部的官油子形象入目三分地呈现在众人面前：某处有两个处长，一姓贾，一姓杨。底下人做好项目计划上报处长批准，贾处长大笔一挥，写上“请杨处长先审。”杨处长拿到方案，看也不看，就道“方案不错，但是……”又返回贾处。贾处又道：“同意杨处长意见”，然后，给了李副总经理。李副总就来一个“已阅”！最后到了老板这里。老板火冒三丈，心说你们这到底是同意不同意啊！其实，老板心里也明白，这些下级就是不愿意发表意见，唯一给出意见的杨处长的话，也是模棱两可。说到底，是谁也不愿意担责任。如果项目失败，杨处长可以说我没有表示同意啊。其它干部也完全可以一推二五六，我们没有说什么啊。而若项目最终被老板拍板，产生了效益，大家就又会说了，看，我说不错吧。好在现在都是OA系统，员工不用跑来跑去，只需坐在电脑前面等结果就是了，要在过去，不把员工累死才怪呢。办公自动化，并未提高效率，只是换了个方式踢皮球而已。
国内企业如此，老外也好不到哪去。有客户发邮件给中国区销售经理要资料，销售经理将客户邮件转发给德国销售经理，德国人将邮件转发给英国人，英国人回复邮件时将找到资料的方法（其实就是一个网址）列了出来，但是对德国人说不知道这个邮件应该回复谁，英国人转发给中国销售总监，说请转发给相关人员，中国销售总监给中国销售经理：李明，请将你的联系方式告诉德国人--其实他们只要看一看邮件历史，就一清二楚了。
做为老板，对于这种现象是深恶痛绝，却没有什么办法。
在下斗胆推荐旧社会的株连法。你不是怕承担责任谁也不发表意见吗？那好，我就把你们用一根绳子拴到一起，出了问题大家一起负责，而且如果谁切实负了责，哪怕出了个馊主意，也可以免于处罚。这样一来，问题大概就可以解决了。
在许多大公司，不仅考核个人业绩，还考核部门的业绩，工资不仅与个人业绩挂钩，还与部门业绩相关，这其实也是一种株连之法。大家的事情，大家一起负责；部门的事情，部门全体人员都有责任，部门员工也好，部门经理也罢，要得奖都得奖，要受罚都受罚。变“法不责众”，为“法就责众”。这对部门的团结协作，起到有力的促进作用，每个人都积极主动地承担相应的责任了。
第十四计、装模做样
在某办公室，老板又是扫地双是擦桌子，员工却在一边指手划脚，最后老板来了一句：你是老板我是老板？员工愣了一下，这才意识到有点不对劲儿，灰溜溜地拿起扫把干活去了。
在某集团有两个分公司，老板办公室设在东区，因而经常坐镇东区。西区员工就联名告状，说老板偏袒东区员工；东区员工则回应说，老板对东区员工要求过严，而对西区员工太过放松。
造成前一种情况的原因是，平时就跟员工嘻嘻哈哈，没大没小，全无领导的架子。如果有那宰相肚，就不要装破船。装模做样，装腔做势，当然有必要。君子不重则不威。其“重”字，有两种解释。一种是说要“板起脸，一脸的威严”。另一种是说，注意个人修养，为人稳重踏实，不夸夸其谈，说一是一，说二是二，久而久之，便可以不怒自威，令人那肃然起敬。显然，后者要好于前者。但是前者，当你不能做到后者的时候，还是要做一做样子的。为什么要板着脸？因为人的骨子里，有一种劣根性，象小孩子一样，你若过于宠爱，他就会不尊敬你，反过来把你当牛马来骑；大人有时候也一样，你若对他过于平易，他就会登鼻子上脸，没大没小，得意而忘其形。所以，板其脸来，宁令“远之则怨”，勿令“近之则逊”。这就是人性。非左即右，走极端，难以中庸。你只好在其左时右，在其右时左。
而造成后一种情况的原因，老板应该从深层次去找，因为若果仅仅是办公室的位置没有安排在两个办公室正中间，或者没有在两个办公区都设一个办公室，是不会被员工夹击的，实际上是因为老板在许多情况下，没有一碗水端平了，有时偏向东区，有时偏向西区，结果是两头都没落好。而更深层次的原因，恐怕还是没有树立起自己的威信。
第十五计、扶弱制强
“说你对你就对不对也对，说你不对你就不对对也不对。”这是许多员工对某些上司的形象生动的概括。当员工没有完成任务，真正的原因在于部门经理给员工下达的目标不科学。正确的目标，应该是稍微努把力可以实现的，既不是轻易可以达到，也不是无论怎么加班加点也没办法完成。但当出现这种情况时，这些经理们不是从自身分析原因，而是一味指责员工，甚至借题发挥，象训斥三孙子一般。
记忆最深的，是在某民营企业，有一个女员工因为绩效考核不理想，但确实事出有因，一来目标太高，二来家里确实有事耽误了，想跟领导交流交流。那天正好是她的生日，大家吃完蛋糕，那个员工趁着领导脸色不是太难看，便打算将目标未完成的原因说了出来。
没想到刚说不到两句，领导脸色突然阴沉下来，破口而出：吃，吃他妈什么吃，还有脸吃……那员工的面子本来就薄，第二天便不再来上班了。
这个领导态度粗暴，方法不当，训斥下属的时候十分过分，逼走好几个好员工。老板听到大家的反映，好几次也确实看在眼里，便搞了个民意测验，结果该领导的支持率远低于半数，那几个支持他的，也是摄于他平时的淫威不敢实话实说。老板将其留职查看，将那名女员工请了回来，让她代理经理职务。那女员工本来不打算再干了，也就豁出去了，以其人之道还治其人之身……三个月之后，被老板调到另一个部门去了。而那个领导经过这次教训，脾气果然改了不少。
第十六计、涨薪添责
“你必须给我加薪！”员工对老板说，“眼前，就有三家公司的代表在我家里等着我的答复呢！”“是吗？”老板心中一惊，但不动声色地问道：“能告诉我是哪三家公司吗？”“电力公司、电信公司，还有煤气公司！”这只是个笑话，但这其实是每个员工的心里话，想说而不方便说，不敢说，不好意思提出来的最基本的加薪原因。
安居才能乐业。如果你的员工的工资穷于应付自己的生活，养家糊口都成问题，更别说买车买房开宝马住别墅了，那么你想他还可能安心工作，怎么可能不人在曹营心在汉--人在你的公司，但时时刻刻都梦想并寻找着能给更多钞票的公司，一旦找到目标，随时拍屁股走人，留下一堆有头没尾的工作，你来给他擦屁股。
所以，如果你的员工要求加薪，特别是你提供的工资远低于你的上限时，而他本人又比较付合加薪条件，那么完全可以顺水推舟，做个顺水人情，但要同时给予更高的要求--这也叫顺手牵羊，即“微利必得”。员工有可能因此不敢再提加薪的事，也就不了了之。而若果他还坚持，则说明他愿意在你这个好好地，踏踏实实地干下去，愿意为你做更多的事情。这样的结果，对双方都有利。不过，在这种时候，不妨讲究一个策略。你可以先拒绝你的员工，看看他的反应。如果他只是说说而已，也就罢了；而如果他坚持，坐在你的办公室赖着不走，说明他是真的需要。这时候你仍然不必答应他，直到他彻底感到没戏，黯然神伤之时，突然把他叫到办公室，告诉他你想请他走人，他定然大惊失色，以为是因为自己要求加薪时做得太过分了。这时候，你再告诉他，在他走之前，考虑一下这个薪水--正是他提出的水平--你就可以发现，他已经不知所措，语无伦次，说话结结巴巴的了，“我……我……”半天也没有下文。做为老板的你，是不是也暗自得意，毕竟，助人是快乐之本啊。不过这时候你别忘了顺水推舟，告诉他，只要好好干，你是不会亏待他的，然后把适合他的，更多的工作，安排给他。但切记不要超过其符合，要留有适当的休息调整空间。加责，有时也意味着升职，另外还要有个考验期。
雪中送去暖身炭，天旱下场及时雨。没有雪，没有旱，可以人为地制造一个相对令人寒心饥渴的处境，再突然以救世主的姿态出现。人生，不管是生活，还是工作，需要一些戏剧性。
第十七计、入职约法
俗话说得好，丑话要说在前面。刘邦在进入关中，未称王之前，与百姓约法三章：第一，杀人的偿命；第二，打伤人的办罪；第三，偷盗的办罪。除了这三条，其他秦国的法律、禁令，一律废除。
本来乱世用重典，而刘邦反其道而行，只简简单单说了三个基本的法令，反而能令关中百性安居乐业，受到老百姓的拥戴，为建立自己的根据地打下了良好的基础。
新员工在正式上岗，进入角色之前，也要事先讲好条件，除了试用合同规定一些基本的法律条款之外，应该将公司基本规章制度明确无误地告诉新员工--无需太复杂，越简单明了越好。
常见的公司基本规章制度，包括考勤制度、薪酬制度、报销制度、加班规定以及其它行政规章。有的公司对此极为不重视，以致于员工快要转正了，却公司有没有相关规定都不知道。这是大忌，早晚要出问题。举个例子，劳动法明文规定，员工在节假日加班，应以三倍于员工正常工资的日工资，支付相关报酬。但有些公司的加班制度与劳动法并不是一致的，如果提前跟员工沟通，虽然有霸王条款的倾向，但一般员工都可以接受，但如果你没有事先沟通或明示，当员工加班后，就会按照劳动法的规定向你索要，这时你再说公司有规定如何如何，那员工就可能会告你，从而发生纠纷。
第十八计、加班联欢
女儿小学三年级，天天加班至深夜十一十二点，原因在于她写字过于追求完美，只要横不平竖不直，必用橡皮擦掉重写，作业效率太低。个别员工喜欢加班，上班时工作效率太低，下班后来了精神，几乎天天加班，只要加班，就要加餐，有的甚至以加班为名，上网聊天打扑克侃大山。
然而有的老板却鼓励员工加班，愚以为得不偿失。首先，允许甚至鼓励加班，将直接影响员工在正常工作时间的效率--反正可以加班，既可以让老板看看我有多忙（工作多得上班时间都做不完），而且可以白吃一餐还不用回家做饭（单身的员工喜欢、某些有家的员工也愿意）……一举多得。其次，员工长期加班，将会对身体产生不良影响。某IT公司就有一名员工，因为长期加班引发身体器官功能衰竭，最终病亡。这名大学毕业后即加盟某IT公司网络产品研发部门，他的同事证明，他是长期连续加班累倒的。“为了获得好的绩效考评，他长期没日没夜地加班，基本上每天都加班到凌晨2点，睡觉也在公司对付过去。”这就是该公司鼓励加班的结果--这家公司将是否加班也记入业绩考核内容。
如果是因为客户催货，不得不加班时，有的公司老板做得比较好，就是将加班变成员工的聚餐和聚会，搞得象个小型的联欢会，利用一两个小时的时间，让大家放松神经，交流情感，时间虽然短，但效果很不错，员工加班时的干劲和热情也高。
第十九计、太上忘情
用人不避亲，如果老板的某个亲戚确实能够满足某个岗位的需求，而他也确实喜欢这个岗位，当然是肥水不流外人田，将这个位置给他最合适。
员工是亲戚，首先最好保密，不要让其它员工知道。一旦被其它员工发现这个秘密，就有可能被一些人利用。其次，在公司里，如果能够回避，则应该回避，最好是在不同的部门，业务上离得越远越好；如果不能回避，则应该忘掉亲情，不要使用家里的称呼，这时候的关系，是老板与员工的关系，是同事关系。
当亲戚犯了错误，则应按规矩办事，就算大家不知道你们有亲戚关系。因为如果你迁就他，他就会再犯，直到其它员工知道你们的关系，大家就会说，噢，怪不得！这时候，再要说什么王子犯法与民同罪，就为时晚矣。
忘情，不循私情，亲戚如此，朋友也如此，其它关系也要如此。道是无情却有情。对自己的亲戚，要比对其它员工更为严厉，这样做的结果，必然可以在公司上下形成良好的“法治”的环境，使公司的规章制度，得到落实。
第二十计、避邪远神
有一个建筑专业的大学生，分到一家效益很不错的大公司。老板决定派他去非州某个国家工作一段时间，待遇很不错。但但该学生不愿意去，却又不找老板沟通。待公司为他买妥机票，办好手续，第二天就要出发时，突然找到老板哭诉，说不想去，如果非要叫他去，他就跳楼自杀。老板慢慢发现不对，因为该大学生老找他胡侃，说911袭击事件中恐怖分子没有选对要撞的大楼，方位不对，杀伤力不大……后来老板叫他去精神病医院检查，结果却是正常。老板叫他回家休假几个月，没过两个星期又回来了，症状愈发明显。请神容易送神难。老板却无计可施，后悔不该派他去非州。
不过，他也得到两个教训，一个是员工的沟通能力实在太重要了，这名员工完全可以事先与他沟通，说明不愿意去的理由，甚至根本无需理由，因为有很多别的员工争着抢着要去呢。第二，在给下属安排工作，压力不要太大，大学生是弱势群体，神经太脆弱了，稍微不留神，哪根神经不对了，就会发作。
这个老板还不算最倒霉的。另外一个老板，底下有个员工因为感情问题，精神失常，比前一个情况更糟糕，你正在跟他谈工作，一言不和，他竟拿开水往你身上浇。
所以，老板在招人的时候，对员工的身体状况越来越关心，是可以理解的，如果有精神病史，本着慈善之心，可以考虑，但在工作当中，一定要做好沟通工作。不过，公司不是福利机构，这样的员工，能够不用，最好不用，远避为妙。同样，如果员工是罪犯，你不知根知底，千万不要江湖义气，也是敬而远之为好。
第二十一计、一枝二鸟
有些特殊岗位，比如机密岗位，应该安排两个以上的人；另一方面，有些不可或缺的岗位，也应该安排至少两个员工。
第一种情况，是基于“防人之心不可无”的古训。如果某个员工是IT高手，担任IT经理，权限很大，可能他给你为最高权限，但难保不为所黑。
只好再招一个IT主管，两人轮流值班。其中一个可以是你的亲友，要么就假装是你的亲友。但道高一尸，魔高一丈。所以，最好的防止机密泄漏丢失的办法，还是不上网。要有信息孤岛。
第二种情况，则是预防特殊岗位员工突然病倒，或突然离职，而导致业务瘫痪，造成不可挽回的损失。比如检验员，可以有两个员工，平常分别负责不同产品的检验，一旦其中一位因为某种原因缺岗，另外一个可以及时补位。
此外还有一种“一枝二鸟”的情况，就如“一国两制”：一个公司要有两套系统，一个正常工作时用，一套灾难恢复期备用。两拨工人倒班，也不失为一种好的双保险策略。
第二十二计、引颈就刀
这一条很简单，老板应以身作则，严以律己。如果你行得正，就不怕影子邪。如果你真的犯了错误，就得受到惩罚。员工握着你的把柄，早晚你得面对，你就要他告诉大家，也许他还没那个胆子，但你从此就会对他忌惮几分，他则有恃无恐。如果你有足以使你身败名裂的把柄在员工手上，神仙也救不了你。要么你只有任他摆布，要么好汉做事，敢做敢当，大不了从头再来。引颈就戮，岂能让人摆布，士可杀不可辱，二十年后又是一条好汉。所以问题的关键，每日三省己身，千万不要做什么亏心之事。
第二十三计、苍天有眼
有的员工是九千岁--万岁爷之下，万万人之上。这样的员工，就会有一手遮天的倾向。做为大老板，应时刻保持警惕。但老虎总有打盹的时候，你不管怎么注意，总有疏忽大意的时候。何况一叶障目，往往看不见泰山。所以做为老板，要与基层员工保持联系，最好的办法，是有个秘密的眼线，向你汇报真实的情况，而不用你微服私访。而且现代社会，这个很容易做到，通过电子邮件，既不怕丢了密信，也不怕被人打劫。苍天本无眼，老板高高在上，脱离群众，就可能对下边的情况没有概念，因而会被蒙弊。所以要接触普通员工，你在普通员工中的朋友越多，你的耳目就越多，你的眼睛就越多。
第二十四计、滴水引泉
中国人有个光荣的传统，就是“滴水之恩，涌泉以报”。老板应该对此善加利用，对自己对员工都会有利。
处处留情留心皆有恩。三星老板李秉哲经常用各种方式表达他对部属的信任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会议上，李秉哲关心地对一位社长说：“你的嘴唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的补药通过秘书室转给了那位社长。有了这样关心下属的社长，“三星”的成功也就不足为怪了。
有时候，一些小恩小惠，不亚大恩大德，只要及时。有一家台资企业，有个员工买房子，首付款三万，本来不多，但他家人有病，花了不少钱，一夜之间愁得白发骤增。老板无意中知道这个消息，二话没说，借了三万给他，并且建议每月扣除其三分之一的工资。该员工感激得真是热泪盈眶，什么话也没说，从此把老板的事情当成自己的事情，那怕在别人眼里是吃亏吃力不讨好的事情，也争着抢着为老板卖命。其实这件事，在老板这边，是很小一件事，只是举手之劳，三万块钱，对他而言只是九牛一毛，实在算不上什么。但在员工那边，就是大恩大德了。滴水之恩尚且涌泉以报，这等大恩，岂不舍命相报。小恩小惠，投桃报李；大恩大德，舍命相随。滴水之恩当涌泉以报，即将小恩小惠当大恩大德，因而犬马以报。恩将仇报必竟是少数，也为社会公德不容，遭大众唾骂。
第二十五计、身东肌西
西方式的管理，是由领导层决策，员工处于被动服从地位。采用这种管理方式的公司有以下特点：短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。
而东方式的管理，则是：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计报表和数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究的决策过程；对－件工作集体负责；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。不要单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。
聪明的老板，会将这东西方两种管理方式结合，取长补短，东西合璧，堪称完美，比如决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这样既可以避免员工的聪明才智得不到发挥，又可以避免大家各执己见，互不相让，最终无法达到一致意见，要么一拖再拖，不能决策，要么干脆不了了之。
第二十六计、加冠赐剑
当老板把某个员工安排到某个高位，比如质量总监，要他负责公司与质量有关的全部问题，产品质量不好，就唯他是问。
但问题是，当发生质量事故时，那边急着交货，质量总监是否敢冒着丢单或被客户罚款的危险，坚持质量标准，不该放行，决不放行呢？
这就存在一个上方宝剑的问题。古时钦差大臣都有皇帝的授权，要么是一把剑，要么是皇帝的某个信物，当地方官不服气的时候，钦差就会拿出那个东西，那些贪官污吏立马气焰顿消，跪地叩头。
老板是不是授予质量总监“先斩后奏”的权利，是不是赐予他上方宝剑--就算是老板亲自出马，也决不手软，是决定一个企业质量管理能力的关键。
孔子说正名，也是一样的道理。师出有名。这一点，很多企业做得都不错，每当新官上任，就发一个任命公告，某某走马上任，他的过去如何，他现在的职责权力如何……但有些企业就不行，新招聘或刚提升的干部，大家都不知道，结果当他去管事儿的时候，大家就说你算老几？一开始就没弄好，以后再树威信就不容易了。
第二十七计、假痴不巅
老板对于员工偶尔的迟到早退、上班时间浏览黄色网站、上MSN或QQ与朋友聊天，其实都可不必小题大作，完全可以睁只眼闭一只眼。这就是老板的假痴不巅。但是一定要给员工以适当的警告，比如发邮件提醒：你的工作计划是不是完成了？你的目标是不是达到了？让员工自己认识到问题，注意不要太过分了。
这叫对目标负责，抓大放小。
过程控制，过程管理，则交给员工自己，相信员工的自我计划和自我目标管理能力。如果一次两次不行，就要进行培训，三番五次，那时候再作处罚也为时不晚。
对员工的有些秘密装作没有看见，没有发现，是对员工的一种尊重。虽然可能有一些小小的问题，但无关大局面。如果对这些鸡毛蒜皮的事，也要想法设法杜绝，可能得不偿失。有的企业在办公室安装摄像头，员工的一举一动，都在老板的掌控之中，虽然员工可能会变得规规矩矩，但那种无形的压力，会使员工工作效率低下，甚至会精神崩溃，生病住院……有什么益处呢？
第二十八计、官不厌诈
打仗用兵，讲究兵不厌诈；老板管员工，也可以来个“官不厌诈”，欺之以道，欺之以德。坏人可以用的计策，好人为什么不可以用。就如资本主义可以富国强民的，社会主义也可以用。“市场经济不是资本主义的专利”（邓小平）。
老板为了鼓舞士气，可以谎称公司经营状况正在好转，年底有望多发奖金，员工得到这样的信号，一般会振奋精神，努力工作；老板马上就要出差，可以要求部门经理不得离开办公室，因为老板要随时打电话询问、遥控，只打座机，不打手机--尽管老板并不会这样做……总之，为了达到某种目的，只要对公司有利，对员工无害，完全可以欺而诈之。
第二十九计、将薪比心
员工闹罢工的目的，无外乎改善工作条件，提高劳动报酬，如果将心比心，没有什么不好理解。如果条件允许，不必斗得你死我活，可以以此为契机，对员工提出更高的要求，达成一致，对双方都有好处。这就叫以薪换心。薪者，员工之七寸也。抓住薪水问题，就是抓住了员工的软肋，在一定条件下，任由老板摆布。
第三十计、施恩作威
这一计，相当于“美人计”与“苦人计”的“二合一”之计，但又不完全相同。区别在于美人计不需要额外开恩，只是善于安排工作并与之相应的报酬；而苦人计，也不是或者说不仅仅是让员工感到来自老板的压力、威严，感到胆怯恐怕害怕，不敢亲近。
只有恩不行，只有威，也行不通。给员工高工资，是恩。假借小恩小惠，恃仗权势,欺凌弱小,滥施淫威，固然不对，但若没有一定的威严，不给下属一点颜色看看，许多人会“给脸不要脸”，所谓人善人欺，马善人欺。这里的善，不是指发自心底的善，而是面色上的善。
第三十一计、开诚布公
如何处理小报告，如何处理电子密件？做为老板，应该事先规定，公司之内部事务，应该公开透明，不鼓励小报告。如果一旦发生告密行为，可以旁敲侧击：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。打小报告找领导只有说明沟通能力有问题。如果因为种种原因，不得不以小报告形式反映，那么老板不排除要求双方当事人当面对质。同时鼓励员工采服联想的沟通四步骤（见前文）。
当然，这样做可能导致员工有问题不反映。而且有时候确实需要小报告，比如老板为了了解一些领导干部或某个员工的工作情况，或者大家对某人的评价等，这时候，老板可以以电子密件，发给全体员工，要求大家匿名回复。
或者你也可以明修栈道，暗渡陈仓--表面上不支持大家打小报告，让大家通过正常渠道（比如意见箱、总经理接待日、合理化建议等）反映问题。私底下却要求相关员工直接向你汇报某些问题。两手都要抓，两手都要硬。不过，这是个馊主意，怎么用，老板应该动动脑。不要算来算去算自己。
第三十二计、扬长补短
通常我们说扬长避短，好象这样才是正确的做法。扬长没有错，任何时候都是正确的选择。但是避短，有时候，你没有办法避短。企业里，员工各有所长，部门各有所长，尽量用其长处，但用其短，是不可避免的。前面讲的木桶理论，你必须尽快尽可能将短板加长，或者将两个短板结合，变成长板。实在不行，你就行换人或者换板，用新的长板，来补这个短板。
扬长补短，长短结合。短期行为造成的后果，不得不由长期行为来弥补。短期目标继以长远滚动目标。短期行为有时候是必要的。就如接力赛跑，每个短跑选手必须全力以赴，否则就无法战胜对手，但必须有人接替，将接力棒传给下一个选手。短期行为不停地传递下去，才可以保持持续发展，实现长远目标。
生产旺季，必须有短期目标，招聘短期合同工。长期与短期合同结合，分别应对旺季高峰期与淡季低谷期。
长期合同，辞掉一个员工代价太高；短期合同，员工不踏实，不安心，不能安居某位，不能乐业，短期行为，产出不大，投入（特别是无形的成本）更多。长短结合，发挥“整合优势”，才是最佳选择。
第三十三计、减勤增效
工薪阶层最向往的生活，其中有一条，就是睡觉睡到自然醒。然而，当你自然醒的时候，你就自然迟到了。就算你早醒，也可能迟到，因为交通堵塞。看看北京的交通，每到上下班高峰，就如千万人大游行。万人空居，塞得大街小巷满满当当。看看行人，一个个行色匆匆，翻栅栏，闯红灯，为什么？怕迟到。夸张点说，企业的考勤制度，增加了交通事故，增加了交通拥堵，增加了员工生活压力，给国家带来了损失--一寸光阴一寸金，成千上万人的时间被浪费在上班的路上，这是多么巨大的损失！学校的考勤制度，导致学生睡眠不足，同时母亲又要送孩子又怕迟到，更增加了女性的压力……压力传播，社会浮躁。考勤，于国于民，百害也，大概有一利，老百姓勤快了，但这是被动的勤快，是一种无奈，对人的健康不利，这一利的结果，是更大的不利。
考勤制度，又给企业带来了切实的好处吗？员工按时上班了，真的就能工作了吗？他早上匆忙起床，来到公司，是不是还要准备点吃的喝的然后再工作呢？何况，若考勤就真考，可是你能杜绝代打卡吗？你能确保自己的员工打完卡不又回家睡觉或不知去向吗？也许对老板有一个好处，就是员工按时上下班，可以避免办公室就自己一个人，象个光杆司令，没有公司的样子。但为什么不可以将员工分开，错时考勤呢？或者采用弹性工作制，雇有SOHU人员，研发人员网上办公。
在大城市，交通堵塞是政府很头疼的问题。如果谁能够替政府这个大老板考虑考虑，为政府分忧解难，政府说不定会对企业网开一面，那么不失为一种政府攻关行为。
加班减少出勤次数，减少出勤时间。
出勤不出力，出工不出活，有什么用呢？除了浪费水电浪费日常运营成本以外。不如提高劳动生产率，提高工作效率。如何做到这一点？日日考核，今日事，不要“今日毕”--而要8小时以内毕。如果不能8小时之内完成，不准加班，每月看看谁最拖拉，谁效率最高，发“高效工作奖”。
减勤，增效，不可偏废。两条腿走路，即不能单看出勤，也不能单看绩效；功劳苦劳都要看。老板不能做冤大头，为社会做了奉献，自己却没有得到什么好处。这是不符合互利共赢原则的。
第三十四计、分化两极
华为老员工与新员工，是两个极；垄断行业与其它非垄断行业，是两个极。在许多企业，有的部门甚至有的员工配有小汽车，可以公车私用，上下班代步或者干脆就跟私家车一家，其它的部门或员工却没有，要么挤大公共，要么自己买。
同一个公司，有富裕阶层和相对贫困阶层，有干部阶层和群众阶层，有资深员工--既得利益者，有新员工--一无所有者。这是老板的策略，人为地拉开员工与员工的差距，让一部分人先阔起来，先抖起来，先牛起来，以造成一种竞争的态势。
分化两极。太极生两仪生四象四象生八卦从而化生万物，老板制造竞争的两极，可以刺激员工的上进心，创造财富，无中生有。
这种计策有两种主要用途：其一，有利于瓦解帮派。例如当贫困阶层对富裕阶层产生不满的时候，可以把他变成富裕阶层，当他的处境改变，他的想法就会发生一百八十度的大转弯；其二，可以制造落差，刺激竞争，提高劳动生产力，提高单位成本的产出率即效益。
但同时应该注意到，这个计策有副作用，就是产生了矛盾，可能发生派系斗争。如果老板没有能力控制，最好不要搬起石头砸自己脚。
第三十五、韬光养晦
韬光养晦，意为“隐匿光彩、才华,收敛锋芒、踪迹。”胸有城府，藏而不露。做为老板，如果太过透明，没有心眼，可能成不了大事。
“好老板遇上好员工就会变坏，坏员工遇见坏老板就会变乖，好老板遇上坏员工就会发疯，坏老板遇上好员工就会发财。”这是著名漫画家朱德庸总结出来的不同的老板与员工的组合的结果。但是什么是好老板坏老板，什么是好员工坏员工，他并没有下定义。
其实老板，不应该让员工知道自己到底是好老板，还是坏老板。因为一旦他们了解了你的好坏，就会采取相应的对策，达到对自己有利的最佳组合。所谓上有政策，下有对策。但若果老板能够适当伪装一下自己，让员工猜不透摸不着你的心理，相当于你在暗处，他们在明处，就会受你摆布。
你可以做一个披着狼皮的人。你可以在心里对员工很好，表面对他却不要那么好。不要暴露自己，保持神秘感。但有时露出一点点，真真假假，阴阴阳阳，使其不知真假，不知阴阳，敬畏之心油然而生。想那些搞宗教的人，如果没有神秘感，恐怕就不会有那么多信徒。他自己肯定知道自己是在瞎BAI，但他不能告诉别人。还有一些武林高手，真有本事，却假装没什么能耐，往往可以令对手猝不及防。作者必须要说的是，此计会弄巧成拙。
不要承诺“永不裁员”，虽然你可以这么做。你可以尽量不载员，但永远不要承诺。有时候要做，不要说；有时候要说，不要做。说到做不到，不如做到没说到。
政府不承诺“不使用武力解决台湾问题”一大高招。
不畏人言，人言无畏。虚怀若谷，别人说什么，并不在意，什么人都能容，什么话都无所谓，只要你自己知道你是个好人。大智若愚，大成若缺。
韬光养晦，还包括以下两种含义：第一不要太张扬。离开你的公司，大多数情况下，你是员工。权力社会，处处都有管理链的存在。在家里在公司里在社会里你的角色不断地变换，有时候是员工，有时候是老板。国家有法律，客户有要求，在这些法律和要求面前，你必须乖乖地服从。办公室外的老板，已经不能称其为老板，大多数时候是普通人中的一员。
第二你应该做好事不留名，除非你要炒作打广告。伪恶真善。有时候要学政客，翻手为云覆手为雨，一正一反谓之政。所以政客，都是两面派。也许人在政界，如人在江湖，同样身不由己。管理，政治，一正一反，一阴一阳，阴阳之道，阴一套，阳一套，知彼藏自己，保护自己，明哲保身，知其明守其暗，知其荣守其辱……无往而不胜，无往而不利。笑里藏刀，袖里有乾坤，宰相肚里能行船。愿意吃亏，为他人着想，急他人所急……义，利--墨子的观念，我为人人，人人为我……兼爱得利。
第三十六计、以人为本
老板之计，计计为赢--互利共赢。为了赢，为了成功，关键在于天时，地利，人和。天时地利，你无法控制，无法改变，只有善加利用。人和，是你唯一可以管理和控制的。所以不管多少计谋，最重要的，是以人为本。无意中看见一句广告--人道就是力量--可以说是对以人为本的很好诠释。
本，本源，上帝。世界的本源是什么？唯心主义以人心意识为本，唯物主义以不以人的意志为转移的物质为本。做为老板--企业主义、人业主义，则应以人为本。这是整个老板新三十六计的压轴大计。
那么，究竟什么是“以人为本”，“以人为本”到底指的是什么，恐怕许多人都是一知半解，不能说出其确切含义。
既然大家都无法确切地定义何为以人为本，那么就再来个逆向思维，来思考一下什么是“不以人为本”。以人为本的反面，是不以人为本，比如以规则为本，以权为本，以财（而非才）为本。当机器效率提高，人员富余，就会下岗失业，就是一种不以人为本，而以利润为本。
与其玩弄概念，不如举几个例子，更能解释清楚。先看以人为本的例子：
联想公司，在枯燥的生产线上，员工可以一边工作，一边欣赏MTV；其研发人员可以不考勤，不打卡，实行弹性工作制，只要完成工作目标考核过关就行。
以人为本，换个说法，就是尊重人权。以人为本，有时候会成为一个借口，一个美丽的幌子，就象某国的人权卫士，实际上只是把自己当人，把别人当猪养到一定程度就宰了。
以人为本，仅仅从字面上理解，还可以解释为：以人才为资本，这种资本比其它物质资本，价值更高，所以更要珍惜。
人才资本可以创造物质资本，物质资本也可以吸引人才资本。
以人为本，若是解释为以人性为本，大概是以人性本善为基础和出发点的。如果人性本恶，也要依着人性吗？那不是助纣为虐吗？那么人性本恶，还是人性本善呢？正如前文所述，人性本无善恶，以人性为本似乎失去了根基。所以说以人为本，应该是以人道为本，人性化管理，确切地讲，应该是“人道化管理”。
什么是人道？应该是人类的道义，道德仁义。扶危济弱，体恤民心民情。人道化管理，就是不要做不人道的事情，举例来说，就是不要残暴没有或缺乏人性的管理。看来，说来说去，人性化也好，人道化也好，其实都是要符合人性。
凡事都以中庸为美，过犹不及。以人为本，也是如此。大多数情况下应该以人为本，但有些时候却不能以人为本。千万不要一味地以人为本讲人情讲人性适可而止，毛病是惯出来的。。胡萝卜加大棒，以人为本，以法为准，必须两条腿走路，两手都要抓，两手都要硬。
人性是贪婪（夸张的说法，实际上应该不知足）的，有了免费班车，还要免费午餐，有了免费午餐，还要免费早晚餐，衣食住行不要钱才好。农村的集体主义经济所以行不通，不正是因为美好的愿望不符合残酷的现实，祟高的理想不符合人性的弱点吗？
相当年，一切为公，公家富足了，百姓自然发达了，然而，人，不可能没有私心，就算有几个人一些人多数人没有私心，也肯定有一两个人有私心，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。大锅饭的大厦大厨，建立在大公无私基础上，无疑沙漠建高楼。自然轰然倒塌。
以部分人为本，就是不以另一部分人为本。以男人为本，即是对女人的轻视；以研发人员为本，就是对其它人员的不公。
更有许多人，不知不觉地偷换概念，只要对自己有不利，不管事情本身正当与否，公平与否，合理与否，都借以人为本为名，大加指责，比如把工作经验文件化标准化，某些人因此失去了经验优势，就说这是教条主义，不是以人为本，把以人为本这个概念，当成为一己私利辩护的武器；还有人懒惰贪心，却说这是人性，应该以人为本，把以人为本当成自己错误行为的护身符。
小结
纵观三十六计，根本在于调和阴阳，不可极左，不可极右。善于管理者，总是能够一碗水端平，就如开车掌握方向盘，总是要不停地左右左右，但总体总是在中间方向。企业如人，走极端就会产生这样那样问题，阴阳失调就会生病，人体是小宇宙，企业也是小宇宙。
无为而无不为，只要为就有过，不为，则无过，但只能停留原地！无为必须是在功成之时，身退必在最高点。拍皮球，在最高点时；拍过之后，不可再拍。
但是一味求中，亦不可取，必须以正反之力，推动中不断地向前向前向前。当达到“中”时，必须再左之或右之，实现另一个“中”。如此螺旋上升，循环而不往复--不会回到原点，而是到达新的起点。