中国企业跨国经营策略研究
----中国跨国企业的经营战略
会跑步的猪 07年5月25日

内容提要： 跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，跨国公司的经营管理正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业也正面临着跨国经营的挑战。
关键词：跨国公司 经营战略 跨国经营
一、跨国经营的定义和重要性
　　跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。
美国战略管理学家C.Hofer和D.Schendel的定义：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。”跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中，对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体利益和实现战略目标的战略。跨国公司经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务，如果公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体系就无法实现公司全球利润最大化。
目前，由于跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，跨国公司的经营管理正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。据《幸福》杂志对美国500家大型跨国公司的统计调查，约有90%以上的跨国公司都制定了自己的经营战略。可见，经营战略对于企业的近期、中期和长期发展都起着至关重要的指导和规范作用，都有重大的战略意义。
首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。造成市场需求千变万化和竞争对手层出不穷的主要原因是由于当今科学技术的迅猛发展，一方面推进了新兴产业的出现、兴起和发展，这些新兴产业中的企业，通常拥有强大的技术和竞争优势，并且具有强烈的参与竞争和寻求市场机会的意识，很快成为市场上不可小视的竞争对手；另一方面，高新技术带来了产品升级换代的高速度，缩短了产品的寿命周期，也培养和造就出新型的消费群体和消费心里，而这种新型的市场需求在相当大的程度上在不断改变着企业所处的市场环境，营造出新型的市场氛围。制定经营战略就是用发展的眼光洞察世界，并在此基础上，预先作出未来的行动安排，使无论是跨国公司总公司还是子公司都能够对未来的发展变化有充分的思想和行为准备。
其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

二、在制定经营战略所考虑的因素上跨国公司与一般的国内企业存在的差异，如下表所示：
国内企业跨国公司单一的语言和民族
相对统一和相似的市场
信息充分并较准确
政治因素并不十分重要
政府干预较少
单一企业对市场环境几乎无影响力
进入市场的障碍较小
经营环境相对稳定
企业有相同的资金供应环境
单一的货币
经营的法规是一致和明确的
习惯于分享责任和利用财务控制手段进行管理多种公司
不同的、富于变化的市场
信息不易取得，而且成本较高
政治因素经常回显得格外重要
国民经济计划和政府政策会影响公司决策
大型公司具有教强的影响力
进入市场的障碍较大
多国经营环境，部分国家环境不稳定
不同的资金供应状况
不同的货币、币值的稳定性也各不相同
不同的经营法规、易变且不明了
独断的，不运用预算与控制方法的管理


三、 跨国经营的四大核心优势
第一.跨国经营有利于扩大出口份额。相比较而言，国内生产出口成本高，受制于人，而且难以避免非关税壁垒，到海外建立生产经营实体就能很好地扩大出口份额。
第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源。中国虽然地大物博，但人均占有资源在世界上是很低的，特别是稀缺资源就更少，走向海外后，中国企业可利用海外经营机构，在当地获得国内短缺的资源，从而支持国内经济的发展。中国石油天然气集团公司参与海外石油资源勘探开发，先后在秘鲁、加拿大等国进行一些低风险勘探开发，并获得在苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦等国的石油项目作业权。通过这些海外经营，可以与油田所在国分成所产石油，以弥补国内相对稀缺的石油资源。通过跨国经营，还有利于维护企业所需要资源供应的稳定性。如果企业关键性的资源来源于海外，那么企业的正常经营就可能会由于资源供给的不确定性受到影响。这种不确定性往往表现在原料资源供给的数量、质量、价格和时间等方面。为了消除这种不确定性，企业往往选择在资源供应地投资设厂的方式加以控制。
第三，跨国经营有利于降低生产成本。在国际竞争中，成本的比较优势越来越起作用。在此种情况下通过海外直接投资，可以将生产的各个过程——研究开发、投资办厂、生产经营、产品组装、产品销售，分散到世界各地，充分利用当地的资源，以便有效地降低生产成本。
第四，跨国经营有利于获得先进的技术。在国际上，技术转让有一个规律：一流技术只在本土使用；当这个技术变为二流技术或有更新技术替代它时，发达国家才会将这一技术转移到发展中国家投资兴办独资企业；当这一技术变为三流技术时即当发展中国家也出现了竞争性技术时，发达国家开始办合资企业，让发展中国家接触到这一技术，但核心技术仍控制在发达国家；当这一技术变为四流技术时，它才会完整地将这一技术卖给发展中国家。因此，我们如果仅仅在国内吸引投资，满足于兴办各种三流企业，那么，我们最多只能获得三四流技术，长此以往，中国与世界的差距会越来越大！而要获得真正的一二流技术，最好的办法是到其技术发源地直接投资办厂，这是国际经验。如日本，原本其半导体技术不如美国，日本就直接去硅谷大量投资办厂，吸引当地人才就业，从而获取半导体技术，甚至不惜让高级工程师办餐馆，来吸引硅谷人就餐，为的是获取各类技术情报。正是通过这一渠道，日本的半导体技术一下赶超了美国。中国企业欲获得国际一流技术，必须走跨国经营这条路。
不仅如此，跨国经营还能发挥潜在的生产能力。我国目前正在进行结构调整，很多传统企业存在生产能力过剩问题，造成工人下岗失业，设备停产闲置，可以通过海外投资办厂把闲置的生产力发挥出来。抓住世界经济大调整的机遇，将劳动密集型、资本密集型产品输出，对于缓解国内生产能力闲置意义重大。况且世界２００多个国家和地区，总能找到我国生产力发挥潜力的地方，如俄罗斯的轻工产品是短线，而我国在这一领域则是长线。如果能将生产销售置于整个世界经济发展之中考虑，我们的发展空间很大。
四、跨国经营的迫切性
从战略意义上分析，入世５年后跨国经营更为重要。
按照市场经济的原则，入世５年后，中国三大产业部门完全开外开放，如果我们的国内市场竞争不过别人，而我们的产品又进入不了别国市场，那么，我们会在国际一体化中失利。因此，从竞争的格局讲，我们的企业需要跨国经营。
进一步看，入世５年后，国内市场相对饱和，国外市场对于企业实现利润最大化和经济实现稳定增长都具有重要作用。对于中国而言，改革开放２８年市场发生了重大变化——即由短缺经济转变为剩余经济，国内的生产力也需要获得更多的生产要素市场和产品市场，从而在国外的市场竞争和交换中发挥出生产力的潜力。因此，从国内市场的特征分析，中国企业也需要跨国经营。
再从出口看，长期以来，我们的出口模式是在国内组织生产，再向海外输出产品。这种传统的向国际市场扩张的方式一直受制于人。表现在：一方面，由于市场信息相对少，环境相对封闭，中国产品客观上不能在质量、包装方面满足当地消费者的需求偏好；另一方面，由于保护主义的关税壁垒和非关税壁垒，我们的产品在海外不断受到反倾销，使得我们在国际竞争和交换中处于很不利的地位。
这样看来，入世５年后我们不能仅仅局限于在国内生产、把产品输出到海外这种低级阶段，而应该走向海外，实现跨国经营，到他们那里建立生产经营实体，在欧美国家获得一流技术，到非洲国家投资办厂，把当地的价值观念文化以及消费者的偏好组织到生产过程中去，使我们的产品完全符合当地消费者的需求，我们的产品就更能适应市场。
另外，传统的出口方式面临着巨大的交易成本。中国８０％的产品通过外商渠道出口，我们为此要付出大量的代理费，往往达２／３之多。令人担忧的还在于，万一外方卡住我们的出口渠道或借助其信息优势而漫天要价，就会使我们在经济利益上受到严重损失。因此，无论从交易成本的角度还是从拓展市场的角度，入世５年后中国企业都应积极地从“走出去”到跨国经营。
重要的还在于，入世５年后，大量的欧美等发达国家和世界其他地区的企业会在中国建立生产经营实体；同时，我们的企业也应该借助入世５年后获得的各种优惠待遇和权利更好地跨国经营，从而使我们在公平、平等获利的基础上，形成一种你中有我、我中有你的竞争新格局——使我们的微观经济基础更坚实。跨国经营的实质：企业全球化
跨国经营的实质是企业生产、研发、运营、营销的全球化。从经济学来说，企业全球化的意义有六个方面：
1，有利于企业在全球范围内最佳配置生产能力。
2，有利于实现规模经营。参与国际市场的交换与竞争必须有价格的比较优势，而规模经济是降低成本的有效途径。
3，有利于达到产品同质化的全球性标准。随着全球市场的一体化，人们在商品使用中比较着各国产品，地球村逐步形成同一标准，消费者掌握着同—种质量和服务标准，达不到这一标准人们就不认同，因此，企业全球化有利于建立世界性的标准。
4，有利于扩大市场份额。美国可口可乐８０％以上的利润来自海外市场，拓展海外市场成为所有跨国公司获得巨大利润的主要渠道。可口可乐总裁认为：可口可乐的商标随时随地出现，有助于在饮料市场树立主导地位，能成为市场的领导者。
5，有利于降低市场风险。全球化能力越强，越能适应区域市场、国内市场、国际市场，其经营风险也就越低。
6，有利于利用当地的本土化资源。
可以说，通过企业全球化，世界发生了深刻变化。托马斯·弗里德曼撰写的《世界是扁平的》一书荣获２００６年《金融时报》最佳商业图书奖。这本书认为，地球是圆的，但全球化把整个世界“铲平”了。
在“平”的世界，企业之间的竞争具有了不同于以往的新坐标：
第一，竞争的内容发生了变化。过去，各企业只须关注“成本－收益”这个主题，致力于降低成本和增加收益，力争增盈或扭亏；现在，则必须关注企业的“综合竞争力”，不仅要努力提高资本、劳动等要素的生产率，而且要提高“全要素生产率”，加强技术研发，增强发展后劲。讲究“综合竞争力”，这就要求各企业在生产、经营、投资、研究开发等方面不断进步，不能满足于一时的进步，而要求有持续的进步与增长；不仅要跟同行业的本国企业比，而且要跟跨国公司比，因为即使你的产品只是在本国市场销售，你在国内市场所遇到的竞争对手也可能多是外国企业。
第二，竞争的领域发生了变化。全球化经济是知识经济，在这个时代里，竞争的重点领域由生产转向技术创新。由于高技术产业产品价值中原材料成本所占比重越来越小，过去那种千方百计降低成本的做法已经作用不大，而是转向在研究开发、应用技术、软件技术上投入。ＡＢＢ公司每年投入的研究开发费已经占到公司营业额的８％，一年投入研究开发费２６亿美元——正如一个观察家指出的那样，“几乎接近美国硅谷的投入水平”。
第三，竞争的区域发生了变化。国际经济与技术环境的变化导致竞争更加集中在市场容量大、潜力大的国家和地区。对高新技术、高档消费品，大多数发展中国家的消费者还缺少能力购买，这就使得竞争更加集中在欧美等发达国家市场；同时，经济成长快、潜力大的新兴市场也受到相当重视，尤其是中国和印度。
第四，竞争的模式发生了变化。以前，一项新技术开发，要遵循研究－设计－制造的顺序。现在，为领先市场，这三者不再是直线关系，而是盘旋式的研究开发流程，形成了新产品、新技术的快速全面商品化同步推进，全方位推进。微软取得成功的战略之一就是所有工作都平行进行，并经常保持同步，这特别体现于其产品开发与消费的同步，达到开发人员与消费者在开发过程中—起检测产品，改进设计，加快开发的速度。
第五，竞争的方式发生了变化。一直以来，价格战一直是企业市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是景气低迷的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。与打价格战的“红海模式”不同，“蓝海模式”不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗的思路，给人无限的想象空间，作为一种战略性的思考，它体现了一种超然物外的大智慧。
这些变化，要求企业管理者由重视“下向沟通”转变为重视“上向沟通”与横向沟通。原有传播建立在纵向指挥和控制的基础之上，现在的传播模式则转化为横向模式，通过沟通与协作实现。
总而言之，在“平”的世界，无论是迎接经济全球化的挑战，还是面临入世５年后的时机，对中国企业而言，必须加快推进生产、研发、运营、营销的全球化步伐，从“走出去”积极地迈向跨国经营。

五、中国企业跨国经营的特点
　　中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下展开的：
1、作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同
　　(1)加入WTO使中国企业按照WTO的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。
　 (2)加入WTO后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。
　　(3)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出 60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。
2、中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题。
　　(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体是国有制企业有关。国家作为企业资产的所有者，不可能不用自己的利益追求来影响企业的决策，尤其是一些大型企业和企业集团，其对外投资活动更直接地贯彻和体现了国家对外经济发展的战略意图。因此，从总体上看，我国企业的对外投资和跨国经营，并不仅仅限于谋求企业本身的个别优势，而是谋求我国经济发展和参与国际分工的综合优势。
　　(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。
　　(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4-6个月时间。
　　有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。

六、当前我国企业跨国经营存在的问题
自改革开放到如今，经过20多年的发展，中国企业的对外直接投资已形成雏形。但从整个世界经济发展的角度来看，中国企业的跨国经营，对外直接投资还存在着一些问题。
1、从宏观方面来看。
（1）投资规模较小，集约化程度较低。虽较之于刚刚开始时有大幅的提高，但中国企业的对外直接投资规模仍不及发达国家，大约为发达国家的1/4，甚至只有发展中国家平均水平的1/3左右。
（2）投资地域集中，产业分布不均。中国企业的对外直接投资也表现出“扎堆”的传统。据《中国对外经济贸易年鉴》显示，至2001年9月底止，中国企业对外直接投资的地区分布为：港澳地区约占46.18%，北美约占13.17%，亚洲占11%，非洲占9.12%，拉美占7.15%，大洋洲占6.12%，欧洲仅占6%。在产业分布上，中国企业对外投资的优势在于传统产业，如纺织业等劳动密集型产业，而投资于技术密集型，资金密集型及服务行业的很少。
（3）政府引导，协调，规划，服务不到位，行政审批制度繁冗。虽然中国企业的对外直接投资已初具规模，但在政府政策这一块并没有完全的随之发展。政府对于这些企业往往是“只生不管”，审批过后，政府对其后期的监管，产业和国别市场的引导，协调，规划以及提供有关信息的服务等几乎都是空白，任其自生自灭，而且行政审批制度的繁冗是中国政府一直存在的问题。在如今这样经济瞬息万变的环境下，往往浪费了时间，贻误了时机，影响企业，造成亏损。
（4）有关对外直接投资的立法滞后，法律法规不完善。中国到目前为止还没有一部有关于跨国经济，对外直接投资的完善的法律法规。当出现问题，遇到纠纷的时候就很难找到相关的法律给于准确的判断，不能适应跨国经营的发展需要。
（5）外汇管理制度，金融服务体系不完善。中国有着十分严格的外汇管理制度，这方便了我国的外汇结算，但在一定程度上限制了我国企业的对外直接投资，不利于跨国公司筹集资金。另外，金融服务体系的不完善也限制了我国企业跨国投资的发展。金融工具和产品的匮乏都不能很好的为跨国公司的融资和投资提供便利。
2、从微观方面来看。
（1）投资方式，主体单调。因为金融服务不完善的一定影响，中国企业的对外投资方式多为合资或新建，甚少有并购的。而且投资主体多为较有资本实力的大型集团。
（2）企业的管理体制落后，不能从战略高度认识对外直接投资的必要性。中国的企业大都使用着较为传统的管理体制，在跨国经营中，特别是在对欧美等发达国家的直接投资中，这样的管理体制不能适应当地经营的需要，相对落后，限制了他们的发展。而且，中国的跨国企业普遍缺乏全球战略目标，竞争意识不够强烈。
（3）存在技术，资金劣势，以及高素质国际人才的匮乏。虽然我国对外直接投资的都是资金，技术相对较强的大型集团，但由于金融监管及服务的不完善等原因，使得企业融资较困难。以中国目前的国情来看，需要的是大量的技术人才，以便我国的建设及发展，对高素质的国际人才需求较少，因此往往留不住这样的人才。从而影响到中国企业的准确决策。
案例：一、中国跨国企业经营成功的典范----海尔集团
　海尔集团公司是在青岛冰箱厂的基础上引进德国利勃海尔冰箱生产技术在１９８４年成立的。现在海尔集团成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
　　从海尔集团的国际化发展过程来看，主要有以下几大原则：
　　（１）“先难后易”原则
　　海尔认为，将海外发展的目标定位在执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如发掌之势进入并占领发展中国家市场。而海尔进入这些发达国家的方式就是通过共享营销网络实现优势互补。如在２００２年，海尔与日本三洋电机株式会社合资成立了“三洋海尔株式会社”。双方合作内容包括充分利用两公司的研发、制造技术以及销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营。2002年5月中旬开始，海尔生产的若干型号电冰箱、洗衣机、冷冻库以及酒柜等产品，陆续登陆日本市场。2003年下半年，“三洋海尔”陆续发布由三洋和海尔共同开发的小型电冰箱、低价格滚筒式干燥洗衣机等家电产品。这样，依靠日本三洋健全的销售网络，由海尔负责结构设计和生产的家电产品，开始打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。
　　（２）“高起点”原则
　　海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。
　　（３）“三个三分之一”原则
　　所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售１／３，在海外市场销售１／３，在境外建厂就地销售１／３。为了达到这一目标，海尔采取“三位一体”扎根的方式。1994年4月，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
　　（４）“复合型人才”的用人原则
　　复合型人才是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为，要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和行销三方面的能力。
　　海尔的国际化战略主要是创本土化海尔名牌，这个战略由三个阶段组成，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：
第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；
第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。
在这三个步骤中，第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。
二、 TCL集团(000100)海外重组受挫
　TCL集团（000100）公告披露，控股子公司TCL多媒体最新估计，由于其重组及收缩欧洲彩电业务的整体成本费用超过预期，且新兴市场表现未达预期，导致该公司第四季度亏损将大幅增加，此举将使公司亏损进一步扩大；同时，由于集团的空调业务表现不佳，也将大幅拖累业绩，在披露2006年年报后,公司将被实施退市风险警示的特别处理。
　　2006年10月31日，TCL集团曾公告，由于TCL多媒体欧洲业务重组刚刚开始，公司尚不能对其产生的损失做出精确估计，但由于此次重组得到主要股东的支持，据初步测算，预计欧洲业务重组的实施对TCL多媒体本年度损益的影响不大。数据显示，截至2006年9月30日，TCL多媒体亏损15.19亿港元，而TCL集团目前持有其约38.74%的股份。
　　但是，公司原先给市场的预期并非如此。2006年10月31日，TCL公告，TCL多媒体欧洲电视机业务重组获重大进展，将导致欧洲公司现有业务活动终止和转型，并按照新业务模式、新组织架构下运作。而根据2006年三季报，TCL集团的经营业绩整体实现盈利0.31亿元，并预计第四季度业绩还将继续大幅改善。
　　“此次亏损早在预料之中。”昨日，东方证券行业研究员张小嘎指出。他认为，TCL多媒体重组欧洲彩电业务，有利其长期发展，但此次重组的巨额成本势必会影响到其全年业绩。据悉，海外业务一直拖累TCL集团业绩，成为其连续两年亏损的“罪魁祸首”。
　　张小嘎认为，由于TCL亏损加剧早在预料之中，所以对其目前的股价影响不大，而从长远来看，经过欧洲彩电业务重组后，TCL集团整体资产质量得到提高，其2007年的业绩必然会出现较大提升。
TCL电脑由于经营不善或被美国戴尔或惠普收购
　　陷入困境中的TCL电脑可能即将走到尽头。有消息称，由于经营不善，TCL电脑或被美国戴尔电脑或惠普电脑收购。
　　据悉，戴尔电脑已经就收购TCL电脑一事进入实质性议程。而惠普电脑也参与了竞购，在和TCL接触商谈收购事项。
　　但TCL集团相关人士表示，集团内部并没有此次收购的消息，也没有听说此事。而戴尔电脑新闻发言人张飒英则用“戴尔从来不会对流言做出任何评论”回答了上述收购传言。
　　TCL电脑是从中国家电企业进入IT的先驱，也是“家电进IT”风暴之后依然存在并且在中国本土PC品牌中尚有一席之地的品牌。但TCL电脑毕竟还仅仅是TCL集团的一个投资业务，资金瓶颈成为遏制TCL电脑更快发展的重因。
　　TCL集团的国际化进程交纳了高昂学费，特别是与汤姆逊和阿尔卡特发生的并购。据TCL集团2006年半年报，该集团彩电业务占集团主营业务收入的约62%，手机业务占11%，电脑业务占约5.3%，白电业务占10.5%，其他业务占11.2%，电脑业务所占比重最小。
　　此外，TCL集团旗下主要生产彩电、手机、电脑业务的3家子公司的资产负债率已相当高，分别达到85.42%、82%、91.29%，其中TCL电脑负债率最高。
TCL直面最关键一役 裁员成为重组最大难题
　　按销售台数计全球最大的电视机生产商TCL集团(000100)近日宣布，计划全面重组处于困境的欧洲业务，公告宣称将在2006年11月初开始转型，主要措施是终止除OEM(代工生产)业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略OEM业务。
　　公告还称，将对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，该公司在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利等国家的销售公司也将进行重组，同时还将视情况变现其在欧洲的资产和库存。
　　这是该公司最近两年来涉及规模面最大的一次重组行动。在此之前，该公司发起了数起引人注目的购并、出售、终止合作等交易行为，涉及阿尔卡特、施耐德等知名公司。上述交易均和这家公司的国际化行为有关——33个月前该公司收购法国汤姆逊彩电业务的交易被视为中国公司进军国际市场的重要一步。
　　随后33个月中这家公司的每一次交易都让其成为了外界争议的中心，数起并购交易让这家此前一直在国内市场被投资者追捧的公司亏损不断——其此次重组的核心公司TCL多媒体(HK1070)在香港的市值两年内跌去了一半还多，该公司欧洲业务已经累计亏损1.59亿欧元(约合16亿人民币)。
　　其公司总裁李东生(李东生新闻,李东生说吧)在对并购进行深入的反思后，开始了一系列的“止血”行为，包括此前手机业务的大幅重组，在手机业务取得不错的效果后，终于对其最重要的彩电业务开始采取行动。之前，李写了一篇名为《鹰的重生》的文章,并亲自带着高管前往商场柜台卖彩电。
　　市场方面给予了比较积极的评价，TCL多媒体在公告后2天内上涨11%。国信证券家电行业研究员王念春认为，此次重组将有助于TCL扭转持续亏损走向盈利的上升通道。上兵伐谋咨询公司策略总监刘步尘则认为，停止欧洲业务重组是正确的选择，但是未来两三年TCL仍需面对巨大的盈利考验。
　　分析人士称，此次重组实质上面临多重改变，除了压缩成本、裁员等问题外，最为关键的还是面临管理方向的转型，也就是业务模式的改变能否成功，重组能否成功对于这家公司未来前景称得上至关重要。
　　这家公司还可能失去其惟一的一个“全球最大”的头衔。今年前两季度，TCL以11.19%极其微弱优势的市场份额占据全球彩电销量榜首。按照重组计划，TCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂时缩减在其他欧洲国家的产量，与2006年相比，TCL多媒体在欧洲的收入预计于2007年将会下降超过50%。
　　这对于这家公司或许是个好事。毕竟，这两年的国际化令这家企业也认识到了，仅有一个“按销售台数计全球最大”的头衔实在不能证明太多。
　　亏损原因
　　TTE欧洲业务为何巨亏不止？欧洲市场平板的迅速普及是主要原因之一；同时，并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏，以及欧洲业务策略不当是另一主要原因。
　　根据TCL多媒体的年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币。2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币，2006年上半年，根据TCL集团(000100)半年报，TCL欧洲业务亏损7亿多元人民币。另外，TCL集团在2006年半年报中，为欧洲业务计提拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。
　　TCL集团一位内部人士表示，并购汤姆逊彩电业务之初， TCL高层将主要力量集中于北美扭亏，对欧洲市场的难度估计不足，导致重大亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。收购汤姆逊欧洲电视机业务对此帮助不大，因为汤姆逊的技术专长是投影电视。这导致了汤姆逊在欧洲的产品、业务模式均沿用CRT时代的模式，而平板电视近两年持续不断地降价，TCL欧洲的业务体系反应速度过慢，产品还未上市即已大幅降价，导致销售困难，亏损不断。
　　而据GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，迅速变化的市场令TCL反应不及。TCL直到去年才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手三星和LG。
　　相比之下，TCL在美国及墨西哥的业务比欧洲成功得多。它把原有的三家工厂削减至一家，同时还缩短了引进新产品的时间。TCL目前在这两个市场取得长足进展，该公司管理人员表示北美地区去年实现运营盈利，并表示今年将通过再次裁员进一步改善运营状况。
　　TCL的下一步
　　“TCL重组欧洲业务对这家公司相当重要，如果欧洲持续亏损，可能会拖累整个TCL集团。”王念春表示。
　　事实上，由于国际市场的拖累，TCL中国区的业务也出现了小幅下滑。根据TCL集团2006年半年报，TCL中国区上半年销售彩电374万台，相比去年同期下降10%。在国内彩电市场进入平板彩电高速成长期之间，除了老的竞争对手康佳、长虹、创维之外，日韩彩电企业借平板彩电卷土重来，在CRT时代并不显眼的海信、厦华等也在迅速分割市场。
　　刘步尘认为，“止血”后最重要的是恢复“造血”功能。而根据TCL的重组方案，扩展欧洲彩电的OEM业务是TCL当前的选择。
　　这一选择在TCL过往的OEM业务中可以看到其功效。在业绩灰暗的TCL半年报表中，除了北美业务开始缩窄亏损之外，另外一个亮点是新兴市场及战略OEM业务，这方面彩电销量达到444万台，同比增长52%，占集团总销售额18%，贡献利润1.3亿人民币。
　　另外，手机方面的成功扭亏也是令外界恢复信心的一个因素。一度是TCL集团巨亏大户的TCL手机业务，在收购了阿尔卡特的手机业务之后也连年亏损，2005年净亏损更是高达16.08亿港元。而TCL手机采取的方式亦是全面的OEM形式，90%手机销往海外。在去年5月，将负担沉重的原阿尔卡特360名员工转交阿尔卡特处置之后，2006年上半年，TCL通讯(HK2618)亏损7065万港元，同比减亏10.52亿港元。
　　王念春也表示：“如果TCL欧洲业务能以扩展OEM的方式大幅扭亏，那么TCL集团未来进入盈利期的时间不会太长。”王念春的理由是，在TCL彩电业务中，中国市场、新兴市场及OEM市场是盈利的，根据TCL集团半年报披露，北美市场的亏损已实现运营盈利。TCL集团另外一块主要业务手机方面，TCL的目标亦是在年内实现手机产业总体的盈亏平衡。而TCL第三个主要产业——电脑产业，这几年一直保持了较快的增长，根据TCL集团半年报，TCL电脑业务，台式机销售增长15%，笔记本销售增长316%。
　　TCL欧洲彩电业务几乎成为TCL集团全局的关键节点，而刚刚公布重组方案的TCL仍将面临较为漫长的处置期，终止业务补偿金的不确定成为影响TCL业绩的一个重大不确定因素，其中，是否会产生较大的诉讼还不能确定。
　　另外，资金压力也可能是一个需要解决的问题。TCL方面表示，为支持欧洲业务转型，TTE将向欧洲公司提供不超过1300万欧元的营运资金支持，而TCL集团所处的消费电子行业日趋微薄的利润，对于资金需求较大的TCL扭亏措施依然是巨大的考验。该集团旗下的公司在最近几年一直努力进行融资，并出售了盈利状况良好的TCL电工集团，分析人士表示，根据目前的经营状况，TCL公司融资的成本和难度都会相对较高，尽力扭亏将提高该公司投资者的信心，这对于这家公司是非常重要的。
参考文献：
（1）《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社
（2）《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社
（3）《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社