超越自我，走向世界。

一、市场经济的本质与游戏规则
市场经济得以健康运作的三个基本要素是：利益驱动、优胜劣汰和诚信契约。不理解这三个要素的内涵，就不懂什么是市场经济。并非有竞争、有选择就是市场经济，市场经济的很多理念与计划经济是截然相反的，所以相当一批国人对市场经济的理解其实很肤浅，所以才会经常做出违背市场经济规律的蠢事来。
　　市场经济的第一个基本要素是"利益驱动"。直到今天很多人都不敢正视它，总认为利益驱动是负面的概念，只有当某个人犯了错误、出了问题（比如贪污受贿）时才会用这个词。其实企业里，很多问题的出现，归根结底都跟利益的平等交换有关，因为只要企业违背了这个基本原则，就必然出问题。所以说"利益驱动"并不是什么坏事，恰恰是市场经济得以正常运行的基本保障。就拿"用户是上帝"这个口号来说，就是不理解市场经济的人提出的一个违背市场经济规律的口号，而这个口号在中国的盛行，极大地误导了一大批中国企业家，使大家无法摆正企业与消费者的位置，无法按照市场经济的利益平等交换原则去设计企业的赢利模式，产生了无数的困惑。而要解决"利益驱动"的问题，必须用"利益驱动"的方法。
　　市场经济的第二个要素是优胜劣汰、适者生存的竞争机制，不同情"弱者"。在目前这个阶段，也许是很多人难以接受的。但是在市场经济环境中"弱者"被市场所淘汰是正常的现象，唯有这样才能实现良性互动，使强者越来越强，进而推动社会经济不断向前发展。但是，愈演愈烈的地方保护主义（归根结底当然还是"利益驱动"的原因）却阻止了市场经济体系的建立，影响了大多数企业的健康运行，导致有些地方甚至出现了"逆淘汰"现象，劣币驱除良币，好的企业生存艰难，而弱的企业在保护下活得很自在。我认为，任何企业要想实现可持续发展，就必须靠实力去赢得竞争，否则永远出不了国门，甚至会导致越保护越落后的局面。
　　市场经济的第三个要素是诚信契约。市场经济得以正常运行是建立在诚信契约这个前提上的，大家通过协议、合同来相互承诺并履约。如果相当一批企业说了不算，或者不履约，企业间的互信就会大打折扣。人们为了化解风险，就不得不采用各种手段来防范，从而提高企业的运营成本，加大经营难度，结果自然会出现"勤劳而不富有"的局面，因为很多事情都是"无用功"，即不产生经济效益。解决这个问题的出路就在于加大违约的成本，用"利益驱动"的方法来解决，如果违约一次的成本是企业无法承受的，自然就不愿意违约；而如果违约的成本很低，甚至没有成本，自然会鼓励违约，出现债权人是"孙子"，债务人是"大爷"的情况。如果我们的制度鼓励人们打官司，而且打官司的成本很低、回报很高，人们就会利用法律武器去保护自己、伸张正义，同时得到回报。可是当打官司的成本太高，而且回报很低的时候，人们的利益受到侵害时就不愿意打官司，只能忍耐，这是绝大多数企业目前的选择，除非忍无可忍了才为了出口气而打官司。这样循环下去，越来越多的不讲诚信的人就会肆无忌惮，并且会导致更多的人不讲诚信。


二、市场经济的四个发展阶段
　　要想把握未来，我们就要了解整个市场经济的演变趋势，这样才不会跟规律较劲儿，犯小儿科的错误。简单来说，市场经济可以分为四个发展阶段：
　　市场经济的第一个阶段是商品经济。那什么是商品经济阶段呢？就是不同企业生产的产品大同小异，是完全可以互相替换的，我们称其为商品。商品经济时代是整个市场经济的初级阶段。
　　市场经济的第二个阶段是产品经济。到了产品经济阶段，不同的企业、不同的品牌，其产品有它自己的特色、个性、定位和差异化，这样竞争强度不是会上升，而是会下降。这是中国企业集体突围的一个关键点，即尽快从商品经济走向产品经济。
　　市场经济的第三个阶段是服务经济。所谓服务经济不是指提供优质的服务或者是微笑服务，或者追求用户满意度。服务经济是指把服务当成一个企业利润的源泉，也就是说，硬件可能是奉送的，而服务才是它赢利的源泉。我相信在不久的将来，会有越来越多的中国企业步入服务经济阶段。
　　市场经济的最高阶段叫体验经济。什么是体验经济呢？即站在客户的立场上去设计体验的全过程，让客户通过体验得到愉悦、得到满足。已经有很多优秀的企业开始按照体验经济的思路来设计产品和服务，目的就是在核心产品同质化越来越严重的今天能够通过设计体验来体现完整产品的差异化。
　　中国经济在过去20多年中取得了举世瞩目的成就，只用了15年左右的时间，就告别了短缺经济时代。但是，人们在高兴之余，又有了新的困惑，因为市场很快就进入了过剩经济时代。可以说，这是商品经济发展到一定阶段的必然结果。但是，随着中产阶级的大量涌现，尤其是"80后"一代逐渐进入主流消费群体，随着充分竞争的买方市场的形成，以及纵横交错的小众化市场的出现，中国市场必然会进入丰饶经济时代。市场环境变了、竞争格局变了、主流消费群体变了，企业的运作将面临革命性的转变，因此必须探讨新形势下的经营管理逻辑，从商品经济时代尽快过渡到产品经济时代，并为今后进入服务经济阶段奠定基础。
　　在产品经济时代，企业必须树立"为部分人服务"的理念，用不同定位的产品来满足日益个性化、多样化、差异化的小众需求，迎接"小众化消费时代"的到来，这是中产阶层成为主流消费群体时代的必由之路，也是发达国家30多年前曾经走过的营销革命之路，是从"推销时代"进入"营销时代"的转折点。可以说，今天很多成功的大企业都是商品经济时代的佼佼者，并没有进入产品经济阶段，这样的企业尽管在中国有市场、有影响力，但是却出不了国门，因为没有定位、没有个性，品牌就没有内涵。

在产品经济时代，企业必须非常清楚自己的目标客户是谁，他们与其他人相比有什么与众不同的需求，依靠市场部这支"特种部队"的力量，按照科学的方法开展认真细致的"地下工作"，把市场营销工作的重点放在寻找"产品创新的源泉"上，彻底摆脱劳民伤财的"舞台表演"，用脑子而非体力去赚钱，靠白领而非蓝领去创造价值。在产品经济时代，企业的追求就是让理性的中产阶层消费者过上丰富多彩的生活，形成有归属感和忠诚度的目标客户群体，企业靠产品创新和市场定位来发现属于自己的蓝海，获得稳定的收益。
　　而产品经济发展到一定阶段，就会进入服务经济和体验经济阶段，企业不再是"卖产品、送服务"、而是把服务或体验当作创造利润的源泉，产品本身退居其次。总之，大众化消费时代是商品经济阶段，小众化消费时代是产品经济和服务经济阶段，而个性化消费时代则是体验经济阶段。发达国家基本上已经步入服务经济和体验经济阶段，而中国企业大多还停留在商品经济阶段，只有少数企业刚刚进入产品经济阶段。
　　在商品经济阶段，企业之间竞争的要素是产品的质量和价格，物美价廉是最大的优势。
　　在产品经济阶段，企业之间竞争的要素是完整产品的差异化，是产品的创新能力。
　　在服务经济阶段，最重要的产品已经是无形的服务，硬件只是完成服务的组成部分，因此更加讲求的是服务质量，因此客户满意度是这个时代最重要的考评标准。
　　在体验经济阶段，客户最关心的是个人的体验和消费的过程，而客户愉悦度是这个时代最重要的价值考评。
　　可见，在不同的时期企业与企业之间竞争的焦点是不一样的。在商品经济阶段，竞争的焦点是低成本、高质量，所以只要我们的产品物美价廉就可以了。但是到了产品经济时代，不仅仅是要成本低、质量高，还要有特色，有差异化。
　　到了服务经济时代，更多的是靠服务来赢得消费者，让消费者觉得消费了这个产品之后没有后顾之忧，同时愿意付费来享受各种各样的增值服务。今天的中国，人们更喜欢免费的服务比如很多企业的免费保修、免费维修，甚至终身保修、终身维修。这种服务模式短期看可能促进产品的销售，但是长期看却有问题。随着客户的数量越来越多，服务的成本会越来越高，企业的压力就会越来越大，使企业不堪重负。所以说，到了服务经济阶段企业就应该转型，让服务成为公司利润的源泉。
　　而在体验经济时代更多的就是营造一个美好的客户体验，像星巴克、麦当劳、肯德基、迪斯尼、好莱坞等，这些企业其实都是按照体验经济去设计商业模式的。所以说中国的本土品牌要想跟它们竞争，不是在产品层面上争，也不是在服务层面上争，而是要站在更高的层面上，如何在体验上跟它们竞争，否则你的产品即使做得比它好也未必能赢，因为竞争的层次不一样。所以消费者之所以消费一些著名的品牌，是因为这个品牌给他们带来了比较好的完整的体验。

与市场经济的四个发展阶段相对应，我们可以把中国市场演变也分成以下四个阶段：
　　第一个阶段就是供不应求阶段。我相信40岁以上的人可能还有印象，20多年以前很多商品都比较紧缺，比如彩电、洗衣机都要凭证凭票去购买，这个阶段因为供给量的严重不足，导致了供需矛盾十分突出。
　　第二个阶段就是大众化消费的阶段。这个阶段的特点是什么呢？就是很多企业通过社会化大生产降低了成本，使得产品达到了物美价廉的境界，使很多产品包括耐用消费品能够进入千家万户，使更多的大众化消费群体能够得到这样的产品，所以这个阶段我们称它是大众化消费阶段，就像当年福特汽车走向市场的时候，一种型号、一种颜色卖向全美国，靠的是什么呢？靠的就是规模经济效应，所以这是中国市场的第二个阶段。
　　第三个阶段就是小众化消费阶段，也是小康阶层和中产阶层大量涌现的阶段。很多人可能都看过《蓝海战略》这本书，但是，谈蓝海战略必须先理解小众化市场这个概念，否则没有基础。在大众化市场上，蓝海战略是没有根基的，所以说蓝海战略之所以能够实施，它的立足点就是小众化市场。换句话说，中国市场正面临着一个转折，就是从服务大众转向服务小众，也就是说过去是为人民服务，而现在是为部分人服务，这部分人就是企业所选择的小众化群体。到了小众化市场这个阶段，企业与企业之间的竞争主要看谁能够了解并把握某个小众化市场的独特需求，并根据这种独特的需求来制定战略，开发相应的产品和服务。所以说小众化市场是中国大多数消费品生产企业在未来几年将要转型的重要领域。
　　第四个阶段就是个性化消费阶段。当小众化阶段发展到一定程度的时候，有些人就会提出一些更特殊的要求，这时从小众逐渐地分化为个体。比如说现在我收到的一些杂志封面上印着我的名字，比如说我的衣服上面可以绣着自己的名字，很多产品都可以附上消费者个人的特征，这就是个性化消费的阶段。
　
三、中国式营销无法走向世界
　　很多策划人都在为中国式营销唱赞歌，认为中国市场有其独到的地方，必须用中国式营销打天下才对，这种理解表面上看是对的，其实存在几个严重的误区：
　　首先，中国式营销的第一个误区就是对营销的理解有偏差，我们不妨从企业界非常流行的"营销制胜、渠道为王"这个口号说起，指导思想搞清楚了，其他的事情都会迎刃而解。首先，这句话不符合逻辑，因为渠道是营销的一部分，而不是与营销并列的概念（就像水果与苹果一样)；由于很多人误以为营销就是做市场宣传，而市场宣传就是做广告，所以才会把营销和渠道并列来看，当然，如果把营销与市场宣传画等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了（就像苹果和橘子)；就算是把营销与市场宣传划了等号，"营销制胜、渠道为王"这个概念也有其局限性，这个口号仅适用于做主流市场（即大众化市场)的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场)的中小企业来说，如果按照这个原则去做就会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。

那么市场营销到底是什么？从30多年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场的营销工作始终围绕着这四个重点：即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？
　　第一，市场细分是前提。在小众化消费时代，如果没有进行市场细分的话，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法准确定位，结果企业只能是看市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了。而某一类产品的市场前景一旦不好，参与其中的各个企业的产品销量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义的成功。
　　第二，产品创新是核心。如果一个企业的产品没有任何创新，只靠复制模仿的话，它能给客户带来什么价值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而会造成负担或迷茫)，这些企业其实并没有给客户作出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外)。可以说，绝大多数中国企业在研制新产品时都不做"产品定义"，市场营销就成了"销售"环节的附属产物，市场部成了给销售部"打杂"的后勤部队。
　　第三，战略设计是主线。战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标就停留在"想法"或"梦想"这个阶段，总也实现不了。所以，市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入细致的客户访谈来作出理性的判断，为公司战略设计奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。
　　第四，战术监控是关键。再好的战略如果不能落实也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的具体"动作"，所谓"动作"就是必须有动词的一句话，比如"提交××"，"检查××"，"完成××"等。除此之外，每个"动作"还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些问题看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们都会发现很多战术没有动词，是无法具体操作的"口号"，因此不知道怎么下手，也不清楚由谁负责去做，结果自然是不了了之。
　　不难发现，中国式营销还停留在市场营销的"初级阶段"，仅能满足大众化消费时代的需求，还没有感知到丰饶经济时代即将到来。因为大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至根本不理解市场细分这个概念)，也很少把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能看到的市场营销工作其实就是一个方面，即战术执行（产品促销)。这种初级的营销模式导致了这样一个必然的结果：在中国市场上产品同质化问题极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去争夺市场。而且大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼"体力"，即看谁能坚持到最后。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始出现了。
　中国式营销存在的第二个误区是重战术、轻战略，大家把精力都用在了"招"和"术"上，而忽视了对营销战略的掌控，战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在却没有觉察到的根本问题。
　　据说当年通用电气的杰克·韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家听了他的演讲感到有点儿失望，好像没有取到真经、没有什么新意，就对杰克·韦尔奇说："你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！"杰克·韦尔奇回答说："你说得对，这些原则你们都知道，但是只有我做到了。"
　　可以说，战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄地)"地下工作"来寻找创新的源泉，而不是通过高调的(张扬的)"舞台表演"来促销产品。企业战略明确以后，需要要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品开发路线图要考虑未来2～3年的总体规划。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于那些基本上没有战略规划的中国企业来说，目前大谈"执行"还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计，只不过此战略非彼战略，很多人对战略的理解有偏差，把想法和追求当成了战略，所以误以为自己的企业有战略。
　　中国式营销的第三个误区就是经营超前、管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康。即使中国比较优秀的大企业，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么自我感觉良好，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。
　　那么"经营"与"管理"的区别是什么？它们之间是什么样的关系？通常说来，经营关注的问题是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的运营模式（Business Model)来服务于特定市场和客户，如何才能使企业在竞争中脱颖而出等。而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理（Management)涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等。打这样一个比方：经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康、甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，没有钱的日子照样不好过，所以"金钱"与"健康"两者是缺一不可。我们只要把这里的"人"换成"企业"就不难理解了，企业经营搞好了，可以很有钱（业绩上去了)，企业管理搞好了，可以发展壮大。所以"经营"与"管理"二者是相辅相成的，缺一不可，不能只顾一个方面，必须同步前进。
　
不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营（业务)上亦无可非议，甚至是最佳选择，因为任何企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着"金字塔"往上走，追求更高境界的成功。如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会继续不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果中小企业进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控（掉链子)等问题。所以，对于中型以上规模（亿元级）的企业来说，在关注经营（业务)的前提下，要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展的速度也在所不惜，俗话说:"欲速则不达"。管理问题不解决好，企业出大问题是早晚的事。
　　中国式营销的第四个误区是过分单一的营销模式。不管企业规模大小，不管企业所处的发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作。一个非常普遍的现象就是中小企业的营销模式与大企业没有什么区别，总是喜欢跟在大企业后面，市场上畅销什么就做什么。绝大多数中小企业还没有从抄袭走向模仿，更没有几家从模仿走向创新，很多中小企业还停留在大众化消费的时代。
　　对于广大的中小企业来说，需要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级，一旦把目光从大众化市场转向小众化市场，能理解丰饶经济时代的特征，就很容易找到属于自己的"蓝海"。避开与大企业的正面冲突，静下心来为一个规模较小的群体服务，建立属于自己的根据地，进而成为小市场上的龙头老大。
　　我们把企业的生命周期分成生存期、发展期和成熟期三个阶段。在生存期，营销工作的重点是让自己活下来。这时候营销工作很单纯，就是简单的销售工作和客户公关。因为是企业建立初期，没有市场基础，也没有固定的客户，想要赢得新客户的信任，就要靠销售人员去说服客户，甚至靠各种关系来提高可信度。
　　等到企业有了一定的业务量，就要尽快进入稳定阶段，此时的营销工作的重点是探索经营模式，把经营思路和方法固化下来。要把成功的经验总结出来，如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法可行等，使之成为可以复制的体系，即让更多的销售人员经过"前辈"的培训，按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。

到了发展期，企业已经初具规模，经营模式和赢利模式经过磨合已经固化下来，但要想把企业做大做强，就要超越自己，甚至否定自己的过去，实现从偶然成功到必然成功的转化。此时市场营销工作的重点是战略规划，通过系统性、科学化的战略规划理清企业经营管理思路，把企业未来3～5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲儿，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己的部门扮演什么角色等。这样各部门之间的配合会更默契，每个人都知道自己的未来可能会是什么样的，从而激发大家工作的积极性和主动性，让每一位员工为了自己的未来而努力工作。
　　进入成熟期之后，大企业通病开始出现:企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严重，各个部门之间的配合问题耗费了大家很多精力，企业逐渐变成了"内向型"，对外部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感兴趣，不求有功、但求无过的现象开始出现。在这个阶段，市场营销工作的重点就是激活企业的创新精神，让大家一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力，让大家分享成功经验、互相帮助，形成"帮别人就是帮自己"的企业文化，从而提高整个企业的组织智商，减少重复劳动。
　　中国式营销的第五个误区是把用户当成"上帝"来对待。因为产品没有差异化价值，只能一味地"迁就客户"、"乞求客户"，违背了利益平等交换的基本原则。把用户当成"上帝"其实存在两个问题：一是理念错误；二是无法操作。先说理念问题，我们前面讲过，在市场经济环境中，企业与用户是平等的合作伙伴，双方应实现利益的平等交换；而市场营销的目的是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。只要你的产品有独到的价值，能解决用户的问题，就无需"乞求"客户，因为双方的地位是平等的。但是如果你的产品没有独到的价值，或者说不清楚与同类产品的差异，就不得不"乞求"客户的"施舍"，形成不平等的交易关系。因此与其在用户关系（陪吃、陪喝、陪玩)上使劲儿，不如在产品创新上下工夫，这才是营销的根本。
　　确切地说，用户是伙伴，如果企业想再进一步，最多可以把用户当作"恋人"来对待，只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩"恋人"没有说出来的需求，为客户创造实实在在的价值，客户必然会信赖你、喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴。


四、从中国制造到中国创造有捷径吗？
　　中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，我们不能再沿着这条老路走下去了。
　　源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机，在中国受影响最大的就是珠三角出口导向的加工型企业，很多企业倒闭关门，很多企业被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。在突如其来的危机面前，企业的领导者开始思考企业转型的问题，开始考虑如何从"外销型企业"转变为"内销型企业"，尽管现在这样做已经迟了，有点"亡羊补牢"的意味，但是事后清醒总比一直糊涂下去要好得多。
　　那么，转型从哪里入手？加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么？对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面入手实现转型。
　　（一）战略思维：从OEM到ODM
　　在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为"四不管"，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，"堕落"成了一个"加工厂"，一个现代化的车间。可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。
　　众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。"中国制造"迅速占领了世界市场，我们也成了名副其实的"世界工厂"，可惜的是这个"世界工厂"只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但最关键的是没有产品创新能力，没有定价权。尽管你可能认为不公平，但是却不得不面对这个现实，因为我们无法改变别人的想法和认知，也很难改变世界环境，我们唯一可以改变的就是自己。

　（二）战术实现：完善企业的价值链
　　如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及如何把一个"加工制造工厂"变成"全职能的公司"，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销-研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个大的体系，唯有这样才能实现跨越。
　　"中国品牌"并没有随着"中国制造"而走向世界，之所以出现这种局面，是很多国人图省事，不愿意做艰苦细致的市场营销工作，不愿意投入人力、物力去做设计，更不愿意去做渠道管理和售后服务的有关工作。很多人都觉得做加工最省力，只要把产品按照别人的质量标准和要求做好就万事大吉了，结果"中国制造"并没有给中国企业带来附加值，相反我们始终处于"微笑曲线"的最低端，对市场没有任何掌控能力，上下游企业都可以对我们提出不合理要求，我们始终处于一个被剥削、被压榨的境地。
　　我曾经与珠三角的一位企业家探讨过这个话题，问他为什么企业不在产品创新上下工夫，而是一味地生产同质化的产品。那位企业家告诉我：要创新就要雇用一批有创意、有思想的白领员工，而这样的人很难管理，管理这样的团队太麻烦，要占用很多精力和时间。我又问他：如果只生产同质化的产品，利润如何保障？他说：利润在逐年下降，这是事实，但是只要他一个人把企业发展的思路想清楚了，把未来一年的产品计划做好了，就可以让相对听话的蓝领工人去加工，大不了就是多生产一些，过去做10个亿的生意每年需要卖几百万套，现在可能要每年卖上千万套才行，虽然利润率在下降，由于规模在不断扩大，企业还是能赚到钱。我非常理解这位企业家的心态，因为每个人都喜欢待在自己感到舒适的区域，不愿意到陌生的环境去，这样看起来最安全，因为企业只有规模的扩张，而没有本质的变化，所以老板一人便可掌控。
　　因此，企业要实现转型，首先就要转变思想，从过去的简单加工转变为全职能运作。那么从哪里开始呢？必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立入手，也就是企业的运营向上游转移。而下游的销售渠道建设和售后服务体系的建设可以按第二步走。可以说，对于那些出口导向型的企业来说，除了生产加工体系之外，上述四个体系对很多企业家来说都是陌生的，而陌生就容易产生恐惧。而解决问题的突破口就是从解除顾虑、打消恐惧入手，只要企业遵循"走出去、请进来"的开放原则，就一定能在最短的时间内，用最小的代价获得自己所需要的本领。不过企业一定要学会借力，千万不要再"摸着石头过河"，否则只会一次又一次地交学费。

　如何实现转型，摆在中国企业面前有三种方式：第一种方式是自力更生，这是最艰苦、最困难、最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式；第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，虽然知识产权是人家的，但可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值；第三种方式是雇用"洋打工"，如同体育界请"洋教练"一个道理，使那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了一条成功的道路。他们雇用欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己的设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。
　

五、低价中标是自欺欺人的把戏
　　在中国，有一个非常有趣的现象，叫低价中标。现在很多企业或政府采购时都采用公开招标的方式，尽管公开招标并没错，但是低价中标就有问题了。核心问题是很多人不想承担责任，就采用一刀切的方式，这样做不得罪人。因为是最低价买来的，你挑不出我的毛病来。而低价中标是一种不负责任的做法，导致了中国企业的恶性竞争和恶性循环。我的很多客户，都向我提出这样的抱怨：我在这个行业里边，是兢兢业业认真做的，但是当我们参加投标的时候，客户采用低价中标，而最后中标的产品很多是用"假冒伪劣"的原材料做的，我怎么可能竞争得过他们呢？这时候企业若想夺标，只能选择跟他们一样，用不合格的原材料。但是从道义上、心理上，难以接受，因为看不起那样的企业。那样做从长久来看，也是损害消费者利益的。但是如果不这样做，很多标都拿不到，企业处在这种两难境地，有的迫不得已选择了同流合污。
　　低价中标是一个非常不合理的标准，而这个却成为我们现在很多企业采购的基本原则。你如果没买最便宜的，老板就会骂你。而跨国公司在这方面，有一套非常科学的系统，我们拿过来用不就完了吗？跨国公司评价产品有个六字法则，英文的六个字母TQRDEC。T是技术，衡量一个供应商好坏，首先看他的技术是否先进，是否代表了未来的发展趋势。企业不能用过期的东西，因为过期的东西会让企业的竞争力下降。第二个是Q，质量。一定要用高品质的原材料。第三个是R，响应时间。我给你发了一个申请，要询价，要样品，你半天不理我。响应时间太慢，对我来说是一个不确定性。因为不知道你什么时候给我发货，这会影响我的生产。第四个是D，交货期，也就是说你是不是每次都能按照你承诺的时间交货。第五个方面就是环保，也就是E。企业不能为了降低成本而破坏环境，也不能从破坏环境的企业进货，这样才能够形成一个良性的循环，才能给我们留下一个可以赖以生存的环境。那么最后一个呢，是C，也就是成本。

我们的项目投标把低价作为决定性因素，而跨国公司把价格放在了六个字母的最后，也就是说当前五个得分相同的时候，才以价格决定胜负。只要前边不一样，根本不谈价格。一般来说，这些跨国公司在选择供应商的时候，通常不选最贵的，也不选最便宜的，而选择中间的。为什么这么做呢？简单地去思考一下这个逻辑就可以知道答案。如果从三家中选了一家价格最低的，另外两家会认为没得到这个订单是因为价格太高了。要想下次投标时比其他企业便宜，就要想办法偷工减料。下次一投标因为价格最便宜中标了，另外两家一看，呦，这回他怎么便宜了，不行，我们回去得琢磨琢磨，得比他还便宜。这样你偷工减料，我再偷工减料，循环几圈产品的质量可想而知。
　　我们来看看另外一个循环。如果选了中间的，既不最高，也不最低，没中标的企业就会琢磨，这次是什么原因没选我们？高价格的会认为可能是我们有些指标太高了，也可能是定位有问题，要进行适当调整。而价格低的会发现，可能是我做这个产品档次不够、质量不高、技术不够先进，要提升。这边低的提升上来，那边高的适当降下来，下次经过一轮循环，又一个中间的取胜了。这样循环往复的结果是产品档次不断提高，产品越来越好。
　　所以我认为低价中标绝对不是好的标准。评标时一定要综合评价，但是综合评价需要有人承担责任，因为综合评价的每一样都要打分。这个时候，为了避免这个问题，应像跨国公司那样成立评审委员会。因为一个人打分就容易受贿，而成立一个委员会，把这几个供应商各项指标进行分别的评价，最后签字的人是要承担责任的。所以说低价中标我个人认为，就是不承担责任的一个具体体现。我认为金融危机，在某个层面来看，也是好事。它会让我们停下来思考一下，过去是一路高歌猛进，从来没有想过这条路对还是不对。这条路走到什么时候就不能再走了。而今天有了这一挫折，使我们能够冷静下来，重新思考。
　　我认为绝大多数企业都要放弃低成本战略。放弃了有什么好处呢？随着你产品水平的提高，溢价能力就提高了。不管是内需的，还是外销的，当你的品质提高了，你可以告诉客户，你看我用的原材料，你看我的技术，你看我的工艺，你看我的环保，其实这都是国际化的通用语言。当你在TQRDEC六个方面，都超越了竞争对手的时候，对方就愿意付高价买你的东西。现在没有几个企业在做这些工作，所以对于外商来说只能选择低价，因为谁都说不出来自己的产品比别人好在哪里。如果中国的企业，能够学会这个TQRDEC六字法则，重新思考我们的定位，我相信中国企业会在世界市场上发现很多的蓝海。同时我们的利润率会上去，我们的环保也会上去。对于我们的国家，对于整个民族，对于我们的生存环境，应该也是一件非常好的事。对中国企业的健康发展，也一定是好事。


六、迷路时回归经营管理的原点
　　中国人做事喜欢"想当然"，这与我们的教育系统有关，因为我们很少问自己为什么？往往听别人说什么就信什么，而那些有头脑的人往往更喜欢按照自己的逻辑去揣测别人，而不会从对方的角度去思考，即我们常说的换位思考。久而久之，我们就成了经验主义者，过去怎么做，就继续怎么做。可是当市场环境急剧变化时，问题就来了，过去导致企业成功的原因有可能成为企业失败的根源，企业越成功，往往越固执，到头来就会发现自己的"奶酪"突然不见了。所以，一个成熟的企业一定要学会"归零"，即把自己放在一个新手的位置上，每年都要问自己如下的五个问题（4W1H）：
　　我是谁（Who）？即明确企业自身的定位，与其他同类企业相比有什么特点，这是中国企业最容易忽视的地方，绝大多数企业都是看别人做什么，自己也去做什么，结果一旦市场行情不好，大家都完蛋。
　　我要干什么(What)？作为一个企业，必须有理想和追求，企业通过自身的努力要达到什么境界，只为赚钱的企业是不会持久的，因为没有梦想、没有追求的企业不可能吸引到优秀的人才，而仅靠老板一个人的能力，企业不可能走得太远。
　　凭什么是我(Why)？任何企业要成功就要有充足的理由，自己有什么特长，优势从何而来。如果一个人父母是唱歌的名家，那么孩子从小在特定的环境中成长，学唱歌既有天赋也有优势。
　　我赚的是哪一份钱(Where)？企业在整个生物链上的位置是什么？我们给整个生物链创造了什么独到的价值和贡献，对上下游企业来说有什么附加值,我们以哪个地方作为切入点最能体现企业的价值，最容易建立竞争优势。
　　如何才能做到(How)？除了上面探讨的4W以外，更重要的是如何才能实现自己的目标，相对于想做什么来说，如何做到才是最难的，因为很多企业都不擅长做周密的计划，这才导致了粗放式的经营管理模式，赚了钱不知道为什么，赔了钱也不知道为什么。
　　如果5年前或者10年前大家问过自己这样的问题，也许面对今天的经济危机，企业就可以坦然面对，因为几年前的选择决定了今天的结果，而今天的选择将决定几年后的结果。就像珠三角一带的欧普照明和雷士照明两家企业一样，早在6年前他们就已经认识到了这些问题，并愿意花时间、花精力去完善自己的经营管理体系，去解决这些最基本的经营管理问题，我就是在那个时候与他们相识的，后来帮助他们做营销体系的建设、做企业的长远发展战略，使他们进入了健康发展的快车道，所以这两家有远见的企业今天分别成为家居照明和商业照明的第一品牌，欧普照明还在我的推荐下成为2007年度CCTV中国十大优秀雇主。换句话说，当别人热衷于实现"短、平、快"的超速成长之时，他们选择了一条与大多数人不同的道路，这条道路就是"先难后易"。之所以说是先难，因为打地基是很枯燥的，短时间内看不到效果，但是唯有地基坚实的企业才能把根扎得更深，才能走得更远，才能兼顾赚钱与健康发展。

　衡量一个人聪明与否，不是看他是否擅长做数学题、脑筋急转弯或者智力竞赛，这些充其量都是小聪明，而真正的大智慧是看一个人能看多远，因为看得越远，准备时间就越充分，成功的几率就越大。要知道，在过去10多年中，"中国制造"除了价格低，并没有什么竞争优势，而这个低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再维持下去了，今后大家要把关注点放在企业的可持续发展方面，不要再干这种"赔本赚吆喝"的事了。


七、成为有实力的"隐形冠军"
　　中国企业目前正处于后来居上的冲刺阶段，但是我们必须清醒地认识到，中国企业与发达国家的优秀企业在管理水平上至少有20年的差距。可供参照、借鉴、学习的有两个标杆：对于大中型企业来说，是20年前当时叱咤风云的跨国企业；对于中小企业来说，则是那些名不见经传的"隐形冠军"。总之，对于绝大多数中国的中小企业来说，千万不要把通用电气、微软、可口可乐这些闻名世界的顶级公司当作标杆去学习，因为大家所处的历史阶段不同，我们还不具备它们的条件。
　　在过去10年中，很多中国企业都一味地追求大，而不是追求强，他们错误地理解了"大与强"的辩证关系，把大和强画了等号，结果呢？绝大多数大企业都陷入了大而不强的尴尬境地。不过"吨位决定地位"这句话在中国确实是事实，只要一个企业做大了，就会有地位，就会有人关照，就会被媒体追捧，这是众所周知的中国国情，我们都可以理解。不过任何事情都是各有利弊，企业大了容易得到政策优惠，但是也必须接受消费者的挑剔。中国有句古话："枪打出头鸟。"很多国内知名企业都是因为在不够强的时候太张扬，成为了靶子，甚至成为别人"下套"的对象。
　　一个企业要想取得可持续发展，就必须在开始时低调、聚焦，直到有一天有实力了再亮剑，过早地暴露自己的意图和自我膨胀并不是好事。我坚信：有实力才会有地位！那么实力具体通过什么来展现呢？我认为实力体现在三个权力的掌控方面：即主动权、主导权、话语权。所谓主动权就是在市场上能主动引导消费，而不是被动地迎合消费，是制造流行而不是跟风；所谓主导权就是市场控制力，能参与游戏规则的制定，能抢占竞争的制高点；所谓话语权就是定价权，即市场霸权。中国企业目前最急迫的任务就是摆脱"低质低价"的困局，从价格导向转移到价值导向，逐步得到定价权，从而赢得世界的尊重。
　　我觉得中国企业作为卖主没有这三权还可以理解（至少可以勉强接受），但是作为买主同样也没有这三权就有问题了。大家都不愿意看到的结果就是：在国际市场上凡是中国企业大量出口的产品价格都很低，凡是中国企业大量采购的产品价格都很高。

那么，什么是"隐形冠军"？第一，市场份额很高，在某个细分市场上占据着市场老大或老二的位置；第二，它们是中小企业，即营业额在10亿美元（70亿元人民币）以下，大多数企业都是10亿元人民币左右；第三，它们是公众知名度很低的"隐形企业"，不为大众所知；第四，普遍遵循优质优价的原则，利润率非常高。
　　除此之外，隐形冠军大多具有这样一些特点：有绝活，经过常年的积累和专注，成为某个领域的专家或者大师，能够实现差异化生存，成为优、特、专的典范；具有跨界学习的能力，善于借鉴其他行业的成功经验，再根据本行业特点进行优化；贴近客户，经常走访客户；经营灵活，知道如何去整合资源，而不是拥有资源。
　　大多数中国的中小企业基本上都不具备这些特征，它们都是生产同质化产品，靠低价去竞争；它们喜欢向同行学习，瞄准同行中的国际国内知名企业，而不是其他行业的优秀企业；很多企业家和高层经理人喜欢在公司里坐镇指挥，很少跑市场、见客户，离客户越来越远；一旦有条件，他们喜欢购买很多资源，加大固定资产的投入，逐渐成为重型企业，失去灵活性。
　　大家知道，中国的民营企业大多都是家族企业，这种特征就决定了中小企业学习的对象是当今世界的隐形冠军。因为在欧洲、美国和日本，很多隐形冠军也是家族企业。不过，不是所有行业的企业都能成为隐形冠军，我认为工业品领域是最适合走隐形冠军道路的，耐用消费品和服务业当中有一部分还可以考虑，而快速消费品行业是不可能出隐形冠军的，因为快速消费品必须依靠市场宣传和影响力才能赢得市场。过去这十年，在中国最红火的企业恰恰是快速消费品企业，可以通过广告策划迅速提升企业知名度。
　　隐形冠军们通常追求的是"滋润"，这是一种境界，是一种生活态度和生存方式，这可不是每个人都能达到的境界，必须在财务自由之后才有可能。所谓滋润，我理解为这几个方面：一是工作生活两不误，不会一天到晚拼命工作而牺牲生活品质，知道享受生活；二是非常从容，竞争压力小，工作负担轻，既有长远目标，又不急于求成；三是产品有独到的价值，利润率高，赚钱多；四是个人爱好与工作相结合，追求个人生活与工作目标的和谐统一，它们提倡的是人性化团队而不是狼性团队。
　　对于隐形冠军来说，为了保持自己在市场上的竞争优势，往往会遵循以下原则：①无论何时核心部件都由自己生产，而不是外购，在考虑是否外购时，不仅考虑成本，更考虑这些部件对质量、技术和核心竞争力的影响；②在外购设备时尽量避免购置整套设备，因为供应商可能会将同样的整套设备卖给竞争对手，最好是合作开发专有设备，具有排他性和专属性；③掌握研究开发的核心技术，而不是为了降低成本，加快进度或者图省事而采用ODM；④把竞争对手当作培养自身适应性的训练伙伴，竞争应当侧重于业绩表现方面的攀比，而不是展开价格战；⑤应当寻找最挑剔的客户，追随这些客户走向世界，因为挑剔的客户可以帮助企业改进产品和服务；⑥隐形冠军将客户关系建立在经济和理性的基础之上，而非感情和友谊的基础之上，这样才会持久稳定。
　　我个人多年来一直按照"隐形冠军"的标准去努力。首先在以营销战略为核心的企业战略规划咨询这个细分市场上站稳脚跟，希望成为这一细分市场的第一品牌；其次，具有鲜明的个性和差异化，走与众不同的道路，帮助客户培养造血机制，拥有大型跨国咨询公司所无法比拟的竞争优势；再次，贴近中国客户，每年有大量的时间与企业家和高管们深度沟通，了解他们的三点（痛点、痒点和兴奋点）；最后，不做大而全和小而全，而是小而专，就像老中医一样，这一辈子就专注于研究一种病，从而成为专家或大师。在生活态度上也是如此，我很喜欢低调、滋润的生活，比如每天工作时间不超过7小时，从不加班加点，更不会熬夜应酬；比如从不乞求客户，讲究平等相待，互相尊重，绝对不会把客户惯坏；比如我希望成为一位受人尊敬的业内专家，而不是大众明星；比如我每年都有20%的时间在休假，享受生活等。因此我们必须经常问自己这样一个问题：工作的目的到底是什么？生活的意义又是什么？

摘自：高建华的《不战而胜》，创业篇：以小博大，以弱胜强