2010第六届CEO高峰论坛隆重召开
10月20日，第六届影响力?中国CEO高峰论坛在国家图书馆圆满闭幕。本次峰会的主题是“成长与责任”，旨在共同探讨中国企业可持续道路，并积极寻求新的发展机遇。

此次高峰论坛由北京影响力企业管理有限公司主办，北京云泽山庄生态（温泉）度假酒店协办，大会得到了各界人士的广泛支持，全国工商联副主席孙晓华、中国企业联合会执行副会长、中国企业报社社长冯并、中国消费者协会副秘书长董祝礼、北京影响力企业管理有限公司董事长孟昭春等出席会议并致开幕词，国美集团总顾问赵建华，花旗银行中国区原总裁、通用汽车亚洲公司原总经理Ian .J.STONES、皇明太阳能集团董事长黄鸣、红孩子集团副总裁段冬、北京中能环科技术发展有限公司董事长杨宇程、北京影响力企业管理有限公司总经理刘永忠、央视《对话》主编，CCTV年度雇主调查策划人和总导演刘戈等，就当前形式下企业如何承担社会责任、提高核心竞争力等热点问题进行了精彩演讲和圆桌对话。

（黄鸣-皇明太阳能集团董事长）
全国工商联副主席孙晓华在致辞中讲道：“一个企业能够做到让全社会尊重的企业，那必然是一个了不起的企业。如果一个企业把自己发展目标确定为做一个让社会尊重的或者普遍尊重的百年企业，坚持不懈地坚持自己正确的发展方向，走正确的发展路径，同时能够控制风险，能够有效地应对危机，永远考虑如何对国家、对社会、对人民、对自己的员工负责任，把自己的企业构建成一个和谐企业，进而为和谐社会做出贡献，就会基业长青。”

(孙晓华-全国工商联副主席)
中国企业联合会执行副会长、中国企业报社社长冯并认为，目前摆在企业面前有两个问题，同时也是企业成长必须突破的瓶颈和责任。“第一就是坚持科技创新，企业的成长要素就是创新，企业要成长，国家要振兴，不能在创新上有所突破，就无法生存与发展；第二就是要建立资源节约型和环境友好型的社会，如果我们的企业都是资源节约型的企业，都是环境友好型的企业，我想这个成长的问题，特别是责任的问题，必然也就通过我们的企业就承担起来了。我们再过三十年，的的确确就可以说我们真正实现了一种经济发展方式的转型。”
中国消费者协会副秘书长董祝礼表示，企业应当承担维护消费者权益的第一责任人，企业在维护消费者合法权益的过程当中，诚信是企业面对消费者，维护消费者的合法权益应当坚持的最根本的原则。一个企业只要有了责任感，有了责任这个压力，一定会督促这个企业不断地去成长。有了责任感，有了对消费者负责的态度和具体的行动，也一定会受到广大消费者的青睐。那么实际上这个企业也就有了一个发展和成长的基础。
(冯并-中国企业报社社长)
北京影响力企业管理有限公司董事长孟昭春讲道，北京影响力从自己做起，为企业家提供系统的职业经理人的MBA培训，所有站在讲台上的老师，他们都会牢记身为一个老师，传播文明，开发智慧，塑造心灵，而这必将影响企业的未来。作为北京影响力企业管理有限公司，有责任使得整个社会以及培训行业，以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，优秀的作品鼓舞人，高尚的情操塑造人！
国美集团总顾问、北京大学和清华大学教授赵建华就“企业的快速成长以及企业家的定位”于现场做了精彩的演讲。他认为，一个企业要想得到快速的成长，企业家必须具备非常独特的素质，那就是抗压能力和宽容的胸怀。同时他认为，经营企业必须要选对方向，定位好了以后就要聚焦，聚焦到位就要坚持。
联创世纪教育训练集团总裁李远荣在现场讲道：“北京影响力这六年来持续做一件事情，就是让我们壮大，给我们无限的能量。我们应该感谢我们生命中的贵人——北京影响力。我想时间的年轮不断地带着我们推动时代的进步，中国强，需要我们的企业强，企业强推动我们中华民族持续昌盛。当中国强大的时候，我们一定会为人类做出更多的贡献，去承担更大的责任，一起帮助天下的人共同奔向富足健康快乐的生活！”
(段冬-红孩子集团副总裁)
红孩子集团高级副总裁段冬就“人才管理如何有效促进企业战略的实施”讲道：长期留住最优秀的人才，不仅是提供更有竞争力的薪酬。业绩好的公司一直在寻找人才，那么在花大力气培养推销人才，推销公司的品牌，来获取人才同时，他还注重管理，扩大员工的职责，来加快他的发展，因为员工意识到只有当你承担更多责任的时候，你才会有更大的成长。
三聚氰胺事件、富士康“跳楼门”……不断出现的品牌危机使得企业的经营举步维艰，在经济决定国力的今天，历史浪潮带领传统市场模式进入了终结时期，面向未来的管理趋势和市场变化，企业必须承担社会责任，实现企业发展与资源的“和谐相处”。通用汽车亚洲公司原总经理lan.J.STONES先生就不同国家的企业责任理念与现场观众做了互动和讲解。皇明太阳能集团董事长黄鸣认为，企业只有承担了才能成长，如果一个企业没有履行自己的基本责任，就无从谈你履行社会责任，或者慈善责任。“第一，为客户创价值，第二个就是为员工谋福利，为员工负责。第三为股东负责。企业这个管理团队和股东，大股东、小股东、股东大会加董事会，包括员工总体责任的总和，如果有一个单元承担不起责任，这个企业就不可能真正可持续。”
企业责任就是企业捐助和慈善吗？企业的成长和责任究竟是一种什么关系？由央视《对话》主编、CCTV年度雇主调查策划人、总导演刘戈主持，与国美集团顾问赵建华、红孩子集团副总裁段冬、花旗银行中国区原总裁、通用汽车亚洲公司原总经理lan.J.STONES、北京中能环科技术有限公司董事长杨宇程、北京影响力企业管理有限公司总经理刘永忠等嘉宾就这一问题展开对话。他们表示，企业的成长和责任是相辅相成的关系，企业责任不是企业突发奇想的某些捐赠活动，更不是企业获得成功之后的“富而思仁”。企业责任应该有它的系统性和可操作性，是企业在具体策略、活动方案的指导下，在企业、消费者、客户、媒体等广泛参与下的一种营销行为。而在未来竞争日益激烈的市场环境下，谁率先实施责任营销战略，谁就将控制市场制动权，并因此壮大品牌实力，提升企业核心竞争力，强力搏击国内外市场。
(黄建华-国美总顾问)
专家的发言让参会的中小企业深有感触，他们也感到肩负的责任重大，“一个企业的成长离不开品牌的树立，品牌的树立更离不开企业的社会责任。迅速提升民族企业的综合竞争力，以产品创新为己任，为客户提供优质服务是我们的责任。”“让员工有幸福感，有尊严就是企业责任。”“改善水源让老百姓喝放心水则是我们的责任。”……CEO们都在结合着行业自身情况阐述着企业责任的深层意义，而这也正是具有中国特色的企业责任。
2009年12月发布的《2001—2009中国企业社会责任报告研究》显示，2008年中国企业发布的各类社会责任报告的数量为169份，占全球报告总数的5%，而2009年达到了582份，占全球报告总数的15%，呈现一种井喷式增长态势。
可见，中国的企业责任意识正在逐步加强，而我们必须面对的现实是，当前的经济社会发展中，与质量、劳工、环保等有关的一系列问题，在相当程度上进一步凸显了企业的社会责任问题。而这些问题直接带来的负面影响是限制了企业的发展，中国企业责任依然任重而道远，这就需要在座的企业家们共同努力，这也是举办此次以“成长与责任”为主题的CEO峰会的初衷。北京影响力企业管理有限公司董事长孟昭春表示。同时他讲道：“今天是北京影响力企业管理有限公司成立六周年的日子。北京影响力每年的生日都像今天这样，坚持在这一天，用一堂公益的、高层次的、宏观的、实际的论坛来回馈社会各界的朋友，由经济学家、政府官员、社会学者，更多是企业家组成，请CEO们一起来畅谈企业成长，展望企业未来。”

观点文章导读
全国工商联副主席孙晓华致辞
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
很高兴能够应邀出席影响力中国CEO高峰论坛，首先我代表工商联合会对论坛的举办，对今天论坛盛大隆重的表示热烈的祝贺，并向在座的嘉宾表示诚挚的问候！今天这个论坛主题是成长与责任，我觉得这个命题很好。责任实际上对于一个人来说，一个民族一个国家来说，它是时时刻刻都是非常重要的一个理念。我们讲一个人有没有境界，就是讲这个人有没有使命感和责任感，那么对于一个国家来说，我们可以看到温家宝总理所强调的“中国是一个负责任的国家”就是在国际社会当中，国家也同样需要有责任感，乃至于高度的责任感。
对于中国企业来说，经过改革开放三十多年的发展，现在已经成为中国国民经济当中非常重要的成员，或者说因为中国的民营企业的兴起、发展，使中国改革开放取得了巨大的成功。那么在企业发展的过程当中，到目前这个阶段，全社会比以往任何时候都更加关注一个企业社会责任的情况。那么更多的企业也在努力地履行社会责任，现在对什么是社会责任还没有一个统一的标准。很多专家、学者、研究机构包括我们工商联也都在研究这个问题，试图能够制定一个符合中国实际的社会责任评价标准或者说评价体系。但并不是一件容易的事情。尽管如此，一般来说讲一个企业的社会责任，它有三个层面：
首先是要考虑对股东的利益负责；第二要对员工、顾客负责；第三就是对国家，对社会负责。那么不管是用什么样的标准去衡量，关键在于企业自身对社会责任的认识能否自觉地、积极地、认真地去履行应该尽到的责任。所以很多企业把发展目标用最简单、概括的话来说，就是希望自己的企业能够成长为一个负责任的，受社会尊重的企业，我觉得这个境界是很高的。一个企业能够做到让全社会尊重的企业，那必然是一个了不起的企业。结合刚才放的短片，也是在提醒我们要更加自觉地履行社会责任，特别是你的产品质量，要对广大消费者负责。那么我也经常强调企业会面临着各种各样的风险，也会出现一些危机，对风险要控制，对危机要会应对，要会处理。在风险控制当中，从一定意义上讲，解决好几个问题就可以。一个就是在资金链方面不能出问题，资金链出问题，必然使企业面临巨大的危机，乃至倒闭。还有一个就是产品质量，再好的企业，再“百年”的企业，你的产品质量出问题，你又不会应对，那必然会使你陷入绝境。当然还有其他很多问题，包括有些人讲法律责任问题，遵纪守法问题，我的看法，法律这方面的责任，不应该划入社会责任。因为社会责任相对来说是道德层面的，法律就是每个公民都需要遵守，这个无需多言。如果一个企业把自己发展目标确定为做一个让社会尊重的或者普遍尊重的百年企业，坚持不懈地坚持自己正确的发展方向，走正确的发展路径，同时能够控制风险，能够有效地应对危机，永远考虑如何对国家、对社会、对人民、对自己的员工负责任，把自己的企业构建成一个和谐企业，进而为和谐社会做出贡献，就会基业长青。所以我借这个论坛，祝愿越来越多的企业越来越重视社会责任的问题，越来越多地践行社会科学发展观，把社会责任切实履行好，能够做到基业长青，使成长与责任永远伴随着中国的民营企业发展。

国美集团总顾问，北京大学教授赵建华
企业的快速成长以及企业家的定位
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
一个企业要想得到快速的成长，企业家必须具备非常独特的素质。那么独特的素质不外乎几个因素，抗压能力非常强，压力大到什么程度？有一句话是逼出生产力，你企业能把你的员工逼到份上，你的团队才能像军队化的管理。还有就是宽容，你容不下别人，你就管不了别人，你能够容忍多少反对你的人，你就能做多大的事业。所以说我们时时刻刻都要关注自己是否能够容得了别人。在这个情况下，我就这两个角度往下延伸，第三个问题我想谈企业一定要定位准确，大家知道世界上没有完全相同的两片树叶，更没有完全相同的两个人。每个人都是不一样的，如果你定位定错了，你可能折腾了半天没有用。大家都看过三国演义，你最喜欢看哪一招，刘备没有找到位的时候，一会儿投吕布，一会儿投袁绍，最终跟诸葛亮相见了，定了一个隆中对，把三分天下的局势得到了印证，他永远不像落汤鸡了。这三个内容是我要跟大家沟通的内容。
首先跟大家谈几个案例，一个就是讲国美电器。大家知道国美电器这段时间有一些新闻都在炒作，这次我也专门把国美电器的两位助理带来了，大家有什么问题，也可以跟她做一个沟通，我首先要把国美电器这些年来一个成长的状况跟大家说一说，也结合国美电器老板，他的中高层的团队给大家介绍一下，他是怎么快速成长到今天。因为我对国美电器进行了23年的辅导，到现在我还是做国美顾问，把他遇到的坎坷，包括其他企业家是怎么成长的，我跟大家说一下。我先介绍国美是怎么回事，我接触国美大概是在1987年，1987年我跟国美电器开始起草的公司培训起草，这是我亲自动手起草的。他那个店面也就是有我们礼堂的二十分之一，还是叫国美服装，后来改称国美电器。过了一年我就把国美电器的制度做了一个非常到位的规范，就是它的制度做了一个非常明晰的界定。再往后我就跟国美电器招聘人员，为了节约成本，我专门将国美的报价单一分为二，用反面当招聘的简历。从这个角度上讲，我们慢慢打实了对国美电器的基础，后来国美电器开展大规模的培训，一般都是用内部的讲师，由我作为顾问，还有副总，常务副总、总裁分管人力资源的，分管运营的，分管法务的等等进行培训，每一次培训都维持十天左右的时间。
国美电器我开始介入的时候，这是国美的大老板在办公室里，他这时候已经开了两家店了，我用左手拍着他的肩膀，你好好干，因为我比大老板大十岁，他真的非常努力。他开玩笑，我还是跟你学习写书吧，我给他做了一个测评，通过对他测评之后，我说你一点写书的天才都没有。然后结论是该同志经营家电尚可，操作企业是有前途的。我把这个结论给了他，他就坚定的走下来了，打拼到16年的时候，他就成了中国的首富。我依然拍着他的左肩说你做得不错。但是大家一定要知道，大的企业家一定有非常大的压力，你拥有多大财富，你一定要有相应的成熟力。大家知道中国最难熬的就是总书记，为了使中华文明的伟大复兴，采取了种种的努力，他们是压力最大的。你挣钱越多，你的位置越高，你的压力越大。他请我到纽约的咖啡厅喝咖啡，他的头发已经掉了一半了。你不要看大企业家他荣华富贵，我有一个企业家说上辈子做了孽，这辈子才做企业。所以说我们一定要知道，经营企业是一只脚在天堂，一只脚在地狱。有人问我怎么国美电器出事了？国美电器是年收入达到1200个亿，1200个亿是什么概念？一个企业他做到了一百个亿，我说我不再做你的顾问了，我说我对国美电器进行了辅导，他达到了1200个亿。别说1200个亿，100个亿企业家就不能把握你自己的命运。因为中国的实践是先实践后总结，我非常敬佩企业家们的勇气，在此本人鞠躬致谢。因为我总结的管理经验是这样的，你超越时代两步是先烈，先烈是要死的，你要超越市场一步是先驱，先驱是死的，你只有超过市场半步，先进是可以不死的，但是这半步是非常难拿捏的。所以又过了半年，他的头发又掉了一半，所以我就不敢再拍他的左肩膀了，我对他进行了心理调整，最后他的头发又奇迹般长出来了。幸福永远没有客观标准，只有主观标准。幸福指数等于什么，你现在拥有的财富和你的欲望除一下，得出来的就是幸福感。压力也同样是。现在董事局主席是永乐的陈晓，大家知道家电第一名是国美，第二名苏宁，第三是永乐，第四是大中。大家知道收购大中电器花了36.5个亿，相当于建国家大剧院全部的资金。我在很多媒体上讲，国美在很多城市，他不是第一的，像在北京大中占据着55%的营业额，干不过怎么办？我们就收购，在上海我们打不过永乐，他占了85%，我们就收购。我们打不过就买，这不失为一条快速发展的道路。这是06年的国美年会，那时候陈晓还是代表永乐参加会，我说陈晓咱们加入国美吧，第二年他就成为国美总裁了。
大家知道陈晓同志是个残疾人，他身残志坚，他竟然能把永乐在上海占85%的份额也确实了不起，这是黄老板的太太，也是香港上市公司的执行董事。大家知道民营企业大凡能够存在20年这样的企业，总是有得到人们敬佩的，我们要为这些企业给予掌声，给自己一个掌声！大家看我在这样一个场合下，主持了他的国美20周年庆典，我们提出来了客户第一，服务终端，在这个情况下，说的是什么意思呢？客户有四种，对流通企业供应商，你只有拿到最有价值的东西才有资格提供给客户。国美电器到今天为止，已经给客户，给直接消费者直接节省了150个亿的资金，这就是国美。国美电器同时他在最多的时候，让中国的员工有50万人在国美电器就业，这也是个贡献。在内部也有两个客户，一个是员工，一个是老板，大家说谁是客户？是老板，因为老板买了员工八小时，所以老板在企业里找不到客户的感觉，这是企业文化没做好。我身后这位就是（黄秀）也是黄老板的妹妹，这是国美的副总裁，这是永乐的副总裁。下面我给大家放国美电器在内部开会的时候，他企业文化的状态，这个在网上在一些视频资料上轻易看不到的。大家想不想看点秘密呢？大家看看这一段，这是国美在做文化，在北京的酒华山庄，大概有四千位国美的高管，这是排练的国美电器的弄潮之歌，大家看风度翩翩的指挥就是本人。这个就一点吧，还想不想看一段战略制定的片段。再往下就是商业机密了，就是说为什么要进行售后服务？主要目的是在哪里？你产品差一点，你售后服务好也能非常叫座。这个和做人一样，其实做企业和做人一样，你跟一个漂亮女孩结婚了，售后服务做不好她照样会跑。有人说国美电器遭受了打击，从哲学角度看，一个企业如果遭受不了打击的话，他长不大。大家知道遭受了打击，经营正常，员工敬业，这种打击只是人们心里感觉中的，只是你的企业还没有过风波，你的某一种担忧。国美电器的业绩没有丝毫减弱，下面我给大家分享一个什么理念，就是一个人怎么从弱到强，从小到大，从大到强。因为我刚出生的时候就是一个弱智，今天我能站到精英的论坛上讲演呢。我拿出个人成功操作性的秘诀给大家做一个分享。
下面我给大家说一下，首先我是在山东临沂出生，我不会哭，只是医生说我还活着。我上课老师敲我，我说为什么打我？老师说上课不要睡觉。结果我通过四年的努力，终于有一天老师当堂宣读我的作文，他说赵建华写的这篇文章在我们班里写得最差。毕业之后，我到纺织厂当了工人，1977年考大学，考大学的时候，我就把我全部的力量用在上面，第一年差170分，第二年差190分，一连考了九年，大家看我的准考证，这是77年的准考证。结果我跟邵伟华在温州讲课，他说赵老师我看了你的准考证就知道你考了九次大学，直到78年考入音乐专业，所以我采取的就是聚焦，一个人一生一定要聚焦一件事。刚开始国美的黄老板说我不想干家电了，我说不行，一定要聚焦，本人测评的你就是做家电，最后坚持下来，到99年他说要撤掉，我说坚决不能撤掉，最终国美电器成了整个零售行业的老大，最多的时候门店达到1200家门店。所以说就这样，我最后在学校里读了一年多的书之后，我发现我听到钢琴声就浑身起鸡皮疙瘩。最终我到心理中心做了一个测评，该同学毫无音乐天分，最后结论是该生当老师，当培训师是一流的。最后我就转业到了教育系，一年我就发表了一篇文章，发表在国家一级刊物上。我从这样一个选择中，我悟出了一个道理，一个人选择对了方向，他想不成功都非常困难。有一个大师在他的专著中专门引用了我的观点，最终我的第一部专著就出来了，尤其是《国美商业帝国》我带来几本，大家感兴趣可以看一下。包括中共中央邓委员说小赵你的理论很时髦，我说我的头发更时髦。在二十年前跟着演讲家一起到处去演讲，后来在人民大会堂（陈章志）说听说赵老师听说你做一个调研做得不错。这是毛泽东的老师臧克家老师，我把我的三个弟弟都造就出来了，这个弟弟是在医学领域取得了成就，这个弟弟成为了优秀的主持人，采访柳传志等著名企业家，我的小弟弟在北京大学读博士后，他也是三次才考上。包括张海迪家里有两位我也把他扶持为富翁，大家知道周周吗？大家看周周是怎么成功的，他是利用他的音乐天才成功的。周周生下来也是弱智一个，智商只有30，后来找到了大脑部分音乐有天才，他出访过一百多个国家，江泽民主席还亲切接见过他。每一个人都能成功，关键是他是否找对了方向。像周周这样的弱智傻瓜也能够成功，因此我们应该对自己的成功非常有信心。
李彦宏我对他进行了分析，他也是定位好，聚焦成功，然后刘永好我对他的公司也进行了培训，这是张亚勤，这是微软的副总裁，也是发挥了他的最强项，才得到了比尔·盖茨的重用。蔡国庆他抓住我的手，一定好好给我做好人生规划，我非常冷冰冰地说你已经成功了，不用做规划。他说我弟弟没有成功，我说你弟弟可以。杨利伟同志说赵老师你拍拍我的肩膀吧，结果我一拍他就成功了。有人可能好奇，赵老师你这个测评结果是个什么东西，其实是这么一套软件，就是这么一套系统，它能够化腐朽为神奇。我跟韩国人讲课的时候，韩国人说能不能把它引进到韩国？我说不行，这是国家的项目，我只是做了这个项目。大家想不想做这个测评呢？大家做好准备，拿出最好的精神状态来作这样一个实验。大家看一看这是例题，大家知道有七种模块对大家进行测评，这是第一块，大家说这六个方框，把哪个方框放在这儿就是完美的。
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赵建华：大家不要高兴得太早了，前八道题是测弱智用的，周周只通过了六道题，所以大家已经超过周周。大家一定要清楚这个问题，因为题目比较长，我给大家再往后做一下，越往后越难，在你不知不觉中就把你的大脑做了分区，就知道你的最优势在哪个方面。我们每一个人都应该在这个社会上成功，如果我们现在暂时没有成功，我们要注意一个问题，我们是没有找对方向。因此我要给大家交流有这么几件事情，做一下提醒，首先我们做任何事情要用统计学的角度来看。要选对方向，没有选对方向，你在自己的一生中多给自己开几个会，我究竟做什么，如果方向选对了，道路就不怕遥远。最近的250年占人类长河的0.1的时间，但就是0.1的时间，创造里人类历史上97%的财富。如果原来稀里糊涂就能成功，到今天为止已经绝对不可能了，如果你不发挥你的优势，你就不可能成功，一定要做到聚焦。一个人的一生一定要聚焦，而且要持久，在这种情况下，大家要知道这就是所谓的聚焦，你定位好了以后聚焦，聚焦到位就要坚持。所以我们一定要清楚一件事情，学会说不，经常参加北京影响力的培训，这就是投资角度。你投资领带以上长出来的就是智慧，种瓜得瓜，种豆得豆。价值观每个人都是不一样的，有人视金钱如粪土，有人说那就让粪土来得更猛烈一些吧。所以我们一定要清楚，我们怎么样把这样一种培训理解、提升乃至到位，这就是所谓的聚焦成才。用一种比较到位的价值观把它打造起来，我们培训一定要多学习，找各种各样的老师，今天我们请到了外宾，把外国的理念拿过来，我经常在满世界地跑，做一些演讲，我把国际上一些东西拿过来，我们各行各业要学习，要产生差距。袁隆平价值几个亿，大家要学习动物，学习植物，道法自然。所以不要找近的谈恋爱，黑的找个白的，南的找个北的，男的找个女的，年龄上也可以有差别，一定要容忍。女性要容忍，因为男人的压力太大，因为男人不经意地出点错误要原谅他。我教给你一个家庭和谐的理念，如果丈夫出了错误，一定要当大儿子养他，你的老公有点问题也不要扔掉。因为中国把最伟大的词赋予了女性，祖国妈妈，你听说过祖国爸爸吗？任何家庭都有酸甜苦辣。

中国企业报社社长、中国企业联合会执行会长冯并致辞
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
我特别很欣赏这个主题，叫“成长与责任”。这次论坛选的时机比较好，全会要我个人发表我的感想，也是民族和国家的成长与责任，因此我们和企业家，包括我们的企业员工们怎么在这种大背景之下，更好地讨论一些主题？我想的确是一个很好的时机。大家都知道在公报里面，我刚刚学了一点，还没有细细研读，但是感觉到一个强烈的信号，战略机遇期该没有过，仍然处在一个战略机遇期，因此要有忧患意识，还要增强我们的机遇意识。另外特别提到要科学地把握发展的规律，环境变化，化解各种矛盾。我想在现在这个情况下，重提人民矛盾不光是一个房地产的拆迁，的的确确它的范围应该更广一点，包括我们企业内部产生的一些问题，都需要在一个哲学的层面上需做一些思考。
当然公报特别讲到了转变经济发展方式，认为这是我们经济社会领域的深刻变革，这个提出好多年了，但是为什么不断地提，再次强调呢？我想我们还处于这个过程当中，如果在过程当中，我们不抓紧，实际上我们所处的战略机遇，第一个就是要转变的机遇正在台阶上。那么这个事情自然就和我们研讨的问题连接起来了，至少我们通过阅读公报知道，如何加快转变经济发展方式，至少要做到五个方面：第一，要调整经济结构。对于企业来说，宏观经济要调整，企业有自己的微观经济同样存在一些问题需要解决。第二，特别提到了科技创新力，建立我们国家的创新体系，再一个讲到了改善民生，讲到了坚持建设资源节约型的社会和环境友好型的社会，还有一个是深化改革，这几个方面大的任务应该说有的是需要我们全社会，甚至包括我们平常开会的话，产学研这几个层次的人都要共同关心，共同去落实。但是我想最主要的摆在我们企业两个问题，的确是我们成长必须突破的瓶颈和责任，第一就是坚持科技创新。大家可能知道世博会爆满了，的确对民族你还得佩服的。因为什么呢？因为进馆起码得排七个小时，那是个文化背景，更加展示的是人家在机器人方面的发展，在科技创新还是有一点思路。在这个方面我们也在发展过程当中，并且在科技创新上不能有所突破，你说这么大个国家，振兴历史的任务怎么能够完成？所以我觉得从企业的成长来说，他成长的要素就是创新，从他的责任来说，你不创新你的产品就是老的，你的市场就是没有的，你自己生存发展也是不可能的。第二个命题就是一个老命题了——资源环境，因此再次讲到了建立资源节约型的社会还有环境友好型的社会。如果我们的企业都是资源节约型的企业，都是环境友好型的企业，我想这个成长的问题，特别是责任的问题，必然也就通过我们的企业就承担起来了。我们再过三十年，的的确确就可以说我们真正实现了一种经济发展方式的转型。

红孩子集团副总裁段冬：人才管理如何有效促进企业战略的实施
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
红孩子是有孩子的妈妈们都知道的企业，我是去年加入这家公司的。在这之前我是在新浪负责人力资源，再往前我是在家乐福，在我整个23年工作经历中有19年是做人力资源工作的。今天我分享的题目是：人才管理如何有效促进企业战略的实施。目前企业在人才管理方面面临着很大的挑战，大家知道每年大学毕业生有多少万？就拿今年来说，630万，面对这么多求职者，企业仍然缺乏人才。我们招不到专业技术人员，招不到所谓的项目执行人员。现状就是大学生找不到工作，企业招不到人，其问题所在就是人才不断面临很大的挑战和竞争。一些调研数据显示，金融行业是流失率最大的一个行业，还有高科技行业、建筑行业和保险行业，他们人员离职率超过20%。我再告诉大家一个数据，在互联网行业人员流动率超过30%。我们在从事人力资源工作的时候，发现很多人每半年换一个工作，对企业来讲是不敢用这样的人。大家都知道企业培养一个新人大概需要三个月到半年的时间。因为员工真正进入企业，真正了解岗位责任大概需要三个月，能够胜任这个工作最少需要半年到一年的时间。即员工真正给这个企业贡献可能要到一年以后了。而我们发现很多员工会频繁离职，其中应届毕业生流失率是最大的，大概30%的应届毕业生在工作一到两年的时间会离开公司。给出的理由是不喜欢这个公司，认为这个公司没有给自己良好的发展机会。企业到大学去招聘的时候，学生问的最多是这个职位是干什么的，另外就是公司有没有培训。但是企业面对新员工，大多会做业务培训、入职培训、企业文化培训，随后便丢到部门里面，放到那里开始干活了。那么在一年后，很多人都有一个问题：我感觉非常困惑。原来进入这家企业的时候，我有自己一个发展目标，但是现在反而感觉不到了。
在中国大陆，人员离职率仍然是企业面临的一个很大问题。为何员工会频繁流动，有一项来自翰威特的显示，员工加入一家公司是因为公司品牌的影响力，但却因为管理人员的原因离开，我们调查发现中国和美国的数据其实没有大的差异。员工加入公司往往是因为这家公司的品牌，或者因为工资，薪酬、福利和奖励，通常来讲加入公司薪酬起决定作用，而福利起留住员工的作用，但员工激励是真正让这个员工长期发展的决定因素。
所以长期留住最优秀的人才，不仅是提供更有竞争力的薪酬。我不知道在座嘉宾是否帮员工算过，在过去一年每位员工或者你的关键人才一年的收入是多少，我曾经在新浪的时候帮助我们一个高管算过他一年的收入，他的算法跟我算法最大差别就是他把奖金和收入加起来就是他的收入，但是我把他的期权等都算了进去，结果他说原来我挣这么多钱。显然当你下属跟你谈工资的时候，他从来不会把这些算在进去。所以薪酬一直是困扰企业最大的问题。那么在薪酬方面如何提高员工的满意度，是需要一个非常关键的手段。
员工的留用意味着对智力资本的保留，这个是毋庸置疑的。组织内部公平要求企业能够正确区分认可每位员工的职责和工作结果。每个公司可能都有工作说明书，但是每个公司只有很少人去看这个工作职责。所以说在整个公司的管理方面，员工对自己职责的了解是远远不够的。
我看过一个调查，很多公司民营企业使用期权，期权对员工意味着什么呢？对于高管来讲，你给他十块钱的期权，他认为相当于八块钱的现金。对于中层管理者来讲，你给他十块钱的期权，他认为只有五块钱的现金，对于一线员工来讲，你给他十块钱的股票，十块钱的期权，他认为只有两块钱，所以把有限的资源用得恰到好处，是需要考验你的技术。
现在我和大家分享三点经验，这三点经验包括围绕战略制定人才策略。在这里我给大家举了两个例子，左边这个标大家都认识是百事，它是以营销为主导的公司。右边是惠普，是以技术为主导的公司。在任何一个公司里面，你的营销队伍，你的技术创新都是最关键的。对于营销部门和技术部门来讲，或者以技术为主导或者以营销主导的企业来讲，我们有统一的规范，所以我们都用一套策略，其实我认为这是错的，因为你获得利润的方式都是不一样的。针对不同的职能，应该用不同的方法来解决问题。那么在这里面，人才获取和人才保留、人才激励，其实都有一个关键的因素，就是营销组织里面，以营销为主导的组织里面更突出了什么呢？突出我们通过外部资源去招聘人员。往往研发队伍更多去招聘专业性的人才，一方面跟人打交道，一方面是跟事打交道。我们现在的培养方式是跟事打交道，大学生是可以满足要求的。但是在营销队伍发展或者离开，是一个很重要的评估环节，你没有业绩就离开公司。所以说在很多营销主导方面是这样一个情况。
关于工作职责分工方面，营销队伍强调明晰化，我们看很多销售企业里有销售排行，是公示的，在组织研发里强调团队精神。他强调了两种不同的组织文化，在营销团队里是通过现金激励的。我记得新浪公司的员工工资是三千到五千，这个工资在行业里面低于50%的以上，工资是没有竞争力的。但是他的佣金、奖金在行业里面非常有竞争力，开好车的员工全是销售人员，很多人每年能挣到一百万以上。对研发人员这是行不通的，每个公司都有不同的做法，把钱花到关键的地方是非常重要的，因为你的资源是始终有限的。
今天上午很多人都谈到价值观的问题，企业价值观和个人价值观的问题。其实在企业里面，我们的管理人员更多强调企业的利益，很少有对员工的承诺。公司希望从员工那里得到良好的业绩，希望员工认同他的价值观，希望他更加敬业，更加忠诚。而员工希望实现价值，能有机会，能在公司得到晋升，同时有一个良好的报酬。在这个天平上，平衡越好，你对人才吸引和保留的作用越大。我曾经去过Google公司他们的办公环境，他那个健身房非常大，大概有200多平方米，据说在他的公司里有规则，免费的餐饮区域离他的工位应该在25米以内。Google有个人跟人力资源抱怨，餐饮区大概有40米了，没有20米，但是公司规定是20米，结果公司的负责人说，其实你离餐饮区最近，只有8米，因为你在楼下就有一个餐饮区。当然这是一个玩笑了。我曾经问过美国Google人力资源的副总裁，为什么会给员工营造这样一个氛围呢？他说我希望把工作和生活融为一体。这个招比较高。
从个人角度来看，个人与公司之间有明确的价值交换，很多企业家都强调我们有梦想，同时我们还要有脚踏实地的奋斗精神。那么你怎么体现在公司里面？需要你真正给员工有明确的一个信息，你的职责，你的授权，以及你可以得到的回报。那么这个定位决定了公司吸引什么样的人才。在人才战略方面一个很重要的因素，就是我们有好的人才战略，有人才方向，其中有几个重要因素，就是你在招聘方面要以什么人为目标，人才定位方面要设置什么样的职业前景。一般来讲我们看到员工离开公司的时间段都是在五年、七年，当一个员工工作三年五年七年的时候是很容易离开的。为什么？在三年他会遇到一个职业瓶颈，我工作了三年，工作上已经非常顺手了，但是好象没有发展机会了，别人和我一起进去的他升了，我没有，他会去寻找其他机会。也可能别的公司给他20%的工资增长，他就离开公司了，所以在三年五年七年的时候，我们的管理人员要对员工进行一个评估，看他的业绩是否达到你的预期。在绩效里面，把所有人员进行排序，如果有人超出你的预期，你要关注未来一年他是否要离开公司，当一个员工离开公司的时候，一般在五到八个月之前就已经有体现了。比如平时他穿的很随意，最近他却是穿着西装革履，可能他这段时间在面试。比如这个员工工作一直认真，突然有一天发现我不再做决定的时候，这个人已经在那边签了offer，所以作为管理者，我记得一个管理大师曾经说过，管理者的定义等于什么呢？就是为你的员工来服务。但是我看到很多的CEO进到公司里面，我觉得CEO最大的优点是什么？反应太快，当一个员工给他提出一个建议或者意见的时候，他不等他说完，就说我知道了，你去这么做，你去那么做。我相信在座如果你是CEO的话，你想一想你是不是经常这样，因为我觉得我已经替你判断了。但是作为员工来讲，他觉得他的话还没讲清楚，你就已经替他作出了判断，所以管理在日常的细节里边。
个人发展方面，我们强调绩效和能力评估，基于能力评估来讲，有人说我要做360度，对于我来讲，我觉得360度太复杂了，你只需要做一些简单的评估就可以了。比如我在原来公司里面曾经针对一个团队，我就发现这个团队里面我们招了一些核心人才，招了公司媒体的首席记者，或者是媒体的主编，但是做了不久就离开了。后来我给这个团队做了一个PTP的测评，用老虎、孔雀、猫头鹰和考拉来代表每一类人群，结果发现所有的管理团队里面，有两种工作风格非常突出。一种人是老虎，目标导向，追求结果，强势。另外一种人是考拉，态度温和，服从，是团队的润滑剂，然而缺乏两种工作风格的人，一种孔雀，就是能够正向思考，激励团队，还有是猫头鹰，精于分析，看到风险。为什么会出现这种现象？我后来了解这个团队里面，下属对领导的评价是什么呢？是简单粗暴。后来我又查这个人他的成长经历，发现这个副总裁的父亲原来是军事法庭的庭长，在他的家里面就是执行。他觉得执行是最有效的，你不要告诉我有什么问题。这就是我们在人才管理方面从细节方面去分析人的特征。
这个是在人才招聘过程里面我们各个部门的角色，我拿一个图做列子，怎么设计目标，怎么找到合适的候选人，怎么培训新的员工。在整个流程里面，从总裁开始到员工，每个角色应该承担相应的责任。在全球的业绩突出的公司里面有这么几个最佳的做法，业绩好的公司一直在寻找人才，那么在花大力气培养推销人才，推销公司的品牌，来获取人才同时，他还注重管理，扩大员工的职责，来加快他的发展因为当你承担更多责任的时候，你才会有更大的成长。
很多员工都希望自己能承担更多的责任，这时候企业是否关注了关键人才的发展方向。
那么工作的多元化，管理者需要提升它的辅导技巧，我们知道在最早的国有企业里面，进了公司都会派一个师傅，那么在现阶段有多少人非常明确地知道，师傅应该承担的职责是什么。业绩奖励，当你发现获得人才的时候，要定期给他奖励。在这里面非物质的奖励非常重要，因为我原来在房地产公司做顾问，这家房地产每到结项的时候，给的红包非常多，那么项目结项的时候，很多项目经理都会流失。所以这个方法在不同的公司里面体现的结果是不一样的。
我举两个列子，惠普公司更注重创新与质量，所以在整个结构里面，他的行业分为以产品开发和市场为导向的，需要的人才是创新能力的人才。在经营战略方面强调创新，所以他选择注重培养自己的人才，为员工提供终身的惠普服务。我相信在座很多人认识惠普的人，在惠普工作三年五年的人是很少的，很多人工作十几年，这种企业的安全感，企业的成长给他提供了舒适的环境。
百事可乐公司是为强调精明能干者而设计。他以强调公司通过零售渠道的拓展来赢得市场，要求渴望成功的人才，而且重视短期成果的人。他是营销导向的公司，每年的业绩是快速增长，所以在这个公司里面，它的战略就是加快区域发展，他每年的人员淘汰率达到最少10%。如果你是一个营销公司的话，你可以看一看你们一年主动淘汰了多少人。
在这里面，招聘工作被视为最重要的，我看到很多企业在创业初期，CEO会亲自面试，公司发展到一定阶段的时候，他不再去参与到面试环节。其实我觉得这个行为不是特别的值得推荐。为什么呢？我曾经问过李开复，李开复在微软的时候，我就问他你为什么要见到公司的一个人？他说我判断他跟我们是不是同一类人。从这个层面上看，高级的管理人员去面试员工，对他融入企业文化非常重要的。
个人发展主要通过工作上的经验获得，你的最佳发展机会是你的下一个工作，对好的人才应在他们没有准备之前将他推上岗位。有的公司只看业绩成果，不看他的能力，最终你会把一个人提到一个不合适的岗位上，最后把这个人害掉。在这个过程里面，先评估能力接着对他进行培训，这个过程是必须有的。同时在人才发展过程里面，应该建立积极的有意义的奖赏，来激励团队。在公司里面完成自己的承诺应该没有任何借口，我们说责任是了解自己的岗位职责，你才能得到成长。很多公司都会用ABCD进行排序，前20%的人是哪些人，后20%的人是哪些人，前20%要关注他们的发展，如果没有关注，他们就容易流失，甚至跑到对手公司了。
在组织发展里，我们经常讲到人力资源慢慢会变成组织发展，而组织发展取决于组织竞争力，而组织竞争力取决于你是否有提升组织竞争力的人才。这个是用不同颜色表示出来，这是非常好用的一个表格，以此来判断你公司要投入的成本是多少。这个人的能力怎么样，如果能力不行给他什么样的培训，这些都是在日常管理工作中非常实用的一个方法。
业务经理必须对人才管理负责，最少用30%以上的时间去了解他下面员工的发展。我们知道Q12工具，你可以让离职员工做一个反馈，同时今年的入职员工做一个调整，看他们对公司的满意度和敬意度怎么样，你会发现是出乎你的意料的。
如果关键人才离开公司，主要的原因是什么，这对公司的业绩会造成怎样的影响。员工离职的十大原因，第一薪酬缺乏公平性，第二是成长机会有限，第三是角色停滞，第四是缺少认同。作为管理者来讲，他认为员工离开是工作生活不平衡，第二是与高管人员缺乏沟通。而我认为员工离职的原因，和员工自己真正离开公司的原因是有非常大的差异。事实上员工因为薪酬离开公司的原因排在第四，我们容易把自己陷入一个管理的误区里面。通过这个调查，保留员工不仅仅是我们表面看到的东西。

通用汽车亚洲公司原总经理Ian.J.STONES
不同国家的企业责任理念
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
每个国家有他不同的历史，我们在中国成长的企中国企业是在改革开放三十多年里成长起来的。每个国家的具体国情是不一样的，包括文化和政治。比如美国它是两百多年的历史，基本上是民营企业、石油企业的历史，几乎没有国有企业。刚才段总他举的都是美国公司的一些案例，在英美的管理理论讲的多是美国或者英美的企业，其实这些英美企业确实有它值得学的地方，当然很多不同的国家的大企业也有值得学的地方。英国是我长大的地方，小的时候大企业是民营企业，二战之后英国损失非常大，当时政府就是把很多的大企业国有化。
看东欧历史是完全不一样的，西欧就是撒切尔夫人时代开始，国有企业民营化，那个时候很多原来的国有企业就变成民营企业。但是社会已经有很多的福利，人们认为过去我是为政府服务，现在我是为民营企业工作，这些福利我都有，企业的责任和政府的责任有什么不同。东欧是完全不同，看德国一些案例，现在后来好多东欧的企业就是出现了好多暴发户，就是抢资源，非常明显东欧的趋势和西欧有非常大的区别，做事方法不一样，处理问题的方法不一样。非洲、亚洲、拉丁美洲，实际上不同的环境带来不同的文化，不同的条件，所以对企业的责任概念是不同的。
再看这些不同国家的企业领导一些文化和思想，他们的角色是什么，企业家管理目的是什么，怎么衡量一个企业家是成功还是失败？像英国传统的管理层他们认为经理，就是要管理人才。美国是一个企业，要发展企业。美国因为发展得非常快，几年前，我是陪国资委去美国考察，就是做一些研究公司的案例，当时我们拜访洛克菲勒公司，当时有几个投资者，他们是做一些基金管理、投资管理，最早1973年的时候，有一些家族成员提出，做一些责任性的投资，在非洲一些地方投资一个矿，在巴西投资一个咖啡厂，但是这个责任性的投资，开始是回报率跟正常的回报率不一样，为什么？他投资医院，投资学校，但是到10年、12年的时候，所谓责任性投资高于一般性的投资。为什么？你看这些不同来源的人，因为不同的方式就开始寻找责任，有利益。
我继续往下讲，我谈一些词汇。目前中国很多人都会谈到社会责任。但是在美国企业不喜欢这么说，只喜欢说企业公民，或者可持续发展，我们称CCNS，为什么？是因为历史的关系。政府有政府的责任，为什么把这个责任推到我这边来？包括一些CEO说，政府也有责任。这些词汇实际上我个人认为一个非常关键的就是可持续发展，如果你看到世界的领先企业，尤其是做责任就是可持续发展的公司，你会发现很多东西它出一个绿色报告或者责任报告或者公民报告，或者企业社会责任报告，他用词是不一样的，这也反映了不同的一些思路。所以有的甚至不喜欢用责任这个词，我们今天题目是成长与责任，你有没有发现一些政府官员，你有责任，我有义务，我有责任，你有义务。换一个角度看这个责任，实际上是谁都有责任，不用说，我知道我有责任。但是反过来说，降低成本的机会，提高员工的满意度，提高政府对我的支持。所以这些词汇，因为中国不说这个词是不对的，因为历史的关系，现在是这样的用词的方法。我今天提的是从不同的角度，你可以不同意我的观点。包括这三个词，企业，社会，责任，这三个词对不同的人来讲，对不同国家的人来讲，对不同企业来讲，是有不同的含义。所以今天上午讲那个概念，你问一个日本人，企业是为谁服务？他说是要作社会工作。德国的公司法将近一百年定的公司法里面，规定了公司的责任，就是理所当然的概念，不用说了，这是法律公司的概念本身含有的责任。所以它的历史不一样，所以用词的出发点是不一样的。
我去不同的地方，就会发现有所不同，我们现在是在越来越全球化的时候，小企业、大企业，中型企业，会跟不同的国家产业链是不同，价值链不同的，你的客户，你的供应商，你的客户的客户，你的供应商的供应商可能会互相接触。而且会接触不同的人可能对同一概念有不同的认识，这也是正常的。这些定义和概念不一致。
再一个就是每一个国家有了他的丑陋的案例，毫无例外的，没有一个国家说我们企业没有出现过违规、污染，就是每个国家都有。但是这些是不同的时间段影响了那些国家人对企业，对法律的认识。日本70年代面临非常大的危机，消费者不信任企业。当时因为出现了那么多产品问题，所以日本的企业当时很多的企业自己讲，我们怎么恢复消费者对企业的信心？只有采取很多办法，不仅是提高产品质量，恢复消费者的信心不容易，恢复信心之后，保留他的信心是不容易的。大家都知道前几年美国出现那个安然事件可以说是骗钱，很多的股民失去了钱，很多员工失去了很多钱，当时美国也面临一个危机，是股民不信任企业，所以美国当时是成立了一个12个人的议会，包括国会的一个主席，还有美国财政部股票交易所等等，几个不同的研究，研究的课题不是怎么避免安然事件的问题。研究的课题是怎么让股民恢复对股市的信任，所以当时选择过多的一些方法，萨班斯出现一些非常严格的内控，风险管理，一些制度的要求，所以当时很多企业很埋怨，去年会计费是一百万美金，今年七倍，当时赚钱最多是会计事务所。美国让股民对股市恢复信心，日本让消费者对企业恢复信心。所以每个国家都有丑陋的案例。
最近大家可能看到英国在墨西哥海湾，BP公司出现井喷事件。前段时间我到中国石化，我们讨论一天企业社会责任。他们提了一个非常好的问题，如果这个问题是中国石化会有什么结果？这个问题是一个很深刻的问题。所以英国石油跟美国有很好的关系，共同的语言，那么多年也做了很多企业社会责任的作业。但是换了中国，尤其是央企会引起政府什么样的反应，民众的反应，为什么我提这个案例？英国BP石油他当时差点倒闭，日本企业也好，你到任何地方，你要让人家信任你是不容易的。出现危机谁都会出现，但是要考虑到出现危机的时候，你需要政府的支持，老百姓的支持，供应商的支持。我说这个案例就是说考虑到一个人到另外一个国家做事情，你最需要做公关的时候，是你不需要做公关的时候，你最需要做危机准备的时候是你没有危机的时候。
我再说一个概念，今天上午有一个观点，企业是遵守法律赋税就够了，这个概念在有一些环境是可以成立的。实际上这个概念原型是德国诺贝尔奖的弗里德曼的一个概念，他认为企业成长，企业要赚钱，企业不应该管那么多社会问题。让企业管医疗太浪费，医疗让医疗管理部门管，企业要遵守法律，这个含义是有一个很好的法律体系。这个观点到现在很多人认为是非常有道理的，如果我们所有人去遵守法律，而且这个体系是健康的。那我们不需要谈企业社会责任，不一样的观点是道格拉斯.诺斯，他的书很难懂，但是我建议大家能够买他的书，看他的书，非常值得。他创造了一个新的经济理论，叫制度经济学，他原来二战的时候学了马列，后来觉得马克思思想不够，后来07年的时候，我问了他一个问题，如果所有的公司都有一个很好的企业责任政策，30年以后是不是不需要了？他说相反。为什么？因为有更多的利益群体，更多的股份，股份分很多类，有机构投资者，顾客不同，所以股东的概念要分成很多的利益群体。董事会要分成很多的利益群体，管理层是不同的利益群体，员工有不同的利益群体，随着社会发展会越来越复杂，以后会更复杂，但是这是一个自然的趋势，是一个健康的趋势。利益主体多元化，而且会不断地多元化，跨国环境的利益群体会更多。

皇明太阳能集团黄鸣：只有承担了才能成长
（第六届影响力·中国CEO高峰论坛演讲实录整理）
我认为只有承担了才能成长，这是我的命题。什么是社会责任？记得在一次演讲过程当中，我讲过一个企业的基本责任有企业对环境的责任，有企业对社会的责任，可能社会和环境可以放在一起来讲。我认为，如果一个企业没有履行自己的基本责任，就无从谈你履行社会责任，或者慈善责任。当我们看到很多的企业大把大把的钱捐赠，可是这个钱怎么来的，是损害了消费者的利益，是损害了环境，甚至损害国家利益来赚的钱然后去捐赠，这个本身就是一个悖论，根本不值得尊敬，应该唾弃。那么基本责任是什么？
第一，为客户创价值，一定要创造有价值的产品，无论是一个小小的钮扣、刹车片到一个楼盘，甚至一个桥梁。其实很多没有履行对客户的责任的企业，他们的价格都在他的质量底线之下。最近丰田出现了很大的危机，为了占有率，为了业绩，结果他的成本线要低于他的质量线的时候，或者在质量线当中徘徊的时候非常危险。现在我们大多数企业经常遇到这件事情，如果你出现刹车事故，你出现人身安全事故这种隐患的时候，你这个企业不仅仅对你的客户造成了极大的伤害，甚至对你的员工、股东也造成很大的损伤。所以我们在针对完成自己企业的社会基本责任的时候，这三个一定要考虑周全。当然有人说，企业基本责任第一是为了股东，没错，但是这是因为你为了股东，为了自己，你应该为客户，为员工。
第二个就是为员工谋福利。这个福利促成长可能不够，如果福利包含个人长久的成长和荣耀的时候，福利也够了。这个福利是一种幸福，成长当中的幸福。实际我们讲到员工的幸福是什么的时候，很多老板说我给他的钱足够了，结果他还要跑，他还不满意。所以我们真正研究你对员工基本责任的时候，不仅仅是要考虑利，也要考虑名，同时也要考虑另外一点，就是员工的社会价值。也就是马斯洛五个需求层次，你都要照顾到。当然对你的客户也是一样，五个层次你把它分析好了，当然每个企业他的定位不同，比如沃尔沃重视安全，用马斯洛第二个层次的需求。我们很多的食品企业其实满足的并不是饱肚子，也是安全需求。其实大家反过来想，既然那么多的企业完不成他的基本责任，包括基本的安全都完不成的时候，我们企业在找自己的发展方向的时候，就会另外一种思考方式，这就是一种机会，别人完不成，我能完成，物以稀为贵。今天路上我遇到物价局的一个干部，我跟他们讲，我们物价局以后不应该管哪个产品高价，你限制它，除非是生活必需品，除非他囤积居奇，高价牟利，因为中国现在出现的无论是三聚氰氨也罢，无论是大头娃娃还是劣质建筑，都是价格最低导致的，或者市场占有率害的。

所以社会责任一方面是你的重负，而同时又是一个机会。作为负责人的企业，你要有持久性，因为社会责任不是一天要担起来的，他是需要时时要面对的，这是和我的策划、创意和长期战略相结合的，企业物以罕为贵。很多消费者都在担心食品安全、住宅安全没有保障，这就是企业发展的机会，但是要求你时时刻刻记住这一点，责任不像我们所说的捐赠一样。
第三个就是股东。最近国美事件，我是不赞成陈晓的，企业的责任分解下来，就是我们企业这个管理团队和股东，大股东、小股东、股东大会加董事会，包括员工总体责任的总和。如果有一个单元承担不起责任，这个企业就不可能真正可持续，去承担他所有的这些责任。所以我希望股东方还有我们管理团队方包括员工，大家能够和谐生存。所以一方面我劝跟我同样身份的黄光裕，你们大家也多少让点步，多少不要那么强硬，不要那么强势，大家都不容易。当然说话，各个单位不一样，我不能多说了。第二个就是希望陈晓先生也有一个知遇之恩，一方面从自己的心理上尽量也退一步，再一个对未来，你这个管理团队，包括你的职业生涯，甚至有一天你也可能当股东，你也不希望是这样的格局。
第二个环境责任。现在大家知道环境给我们带来很多的危机，这时候我们很多人觉得我们造纸厂水处理或者是发电厂粉尘的排放这块压力很大，是重大的成本。但是如果这块搞不好，就会给你造成巨大的损失，甚至你这个企业会垮掉。即便垮不掉，你企业的利益和文化上就会有非常难看的一步，你就是避而不写，每个人心里都有一笔帐。所以这件事情，我希望每个企业家在成长过程当中，不可能没有原罪，每个人都会犯错，但是我们希望这个错少一点，不要发展到犯罪。而且法治社会发展越来越严格，这个方面是没有路可走的。有人说我没有办法，其实错了，我曾经给大学生创业讲过课，我说你们不要去搞什么IT，也不要搞云计算，那你们搞不了，你们搞搞豆芽菜不错。为什么？那时候正好是毒豆芽，我就是说这时候机会就来了，满街都是豆芽，谁都不敢吃了，可是豆芽是最基本的东西，那怎么办呢？你就专门学习豆芽最基本的过去传统工艺，然后把它做成像麦当劳厨房那样干净，然后做一个检测，叫食品安全最基本的检测仪器，这套东西花不到十万，你就可以干起来了。但是你这样做起来，要比一般的豆芽贵上两三倍怎么卖？我想你不要想卖到全北京，你只要找到像我一样怕死，怕给员工带给伤害，怕员工背后骂，不要找采购的，找人力资源总监，你告诉你那个豆芽是什么样子的，你能不能花两个小时跟我走一趟，一个地方是烂豆芽，一个是好豆芽。最后你可以发展成为真正供应食品安全的供应商，你比那些老农民，你比社会上的人强多了，就是你可信，就这一点值万金！
对我们来讲，对于造纸企业已经形成污染的，或者在污染打滚里的企业来讲，不是你不赚钱，正好相反，只是你要用心。过去我有句话，叫做光说不作是骗子，光作不说是傻子，你不要当骗子，也不要当傻子。所以说我经常在家里闷头做完了以后，觉得自己快傻了，赶紧去说说。
对于行业责任，我提出来为行业立标杆，对国家负责任，为国家争荣誉。对文化的责任，为子孙传文化，对古今来讲，是为古今树文明，对弱者来讲，为弱者添温暖。大家说这些东西好象都是要花钱的，都是要费力的。怎么办？为行业立标杆，这里是很有钱赚的，尤其是为国家争荣誉，媒体、社会都会主动传播你，你要作出来共和国第一，全球第一，你就省几百万，几千万，甚至几亿美元的广告费。比如为山东申办成功太阳能大会，最节能最生态的太阳能国际会议中心，休闲、观光、渡假、科研、检测、科普，全世界没有的，包括它的建筑也是全世界没有的，技术水平达到全世界最好。这个投资投了13个亿人民币，可是在刚才我跟赵建华老师沟通的时候，我就跟他讲，我说全球如果哪个主流媒体没到太阳城，他就不主流了。BBC、CCN全部来了，而且几乎欧洲所有的电视台都到我们这儿来做节目，每期都是25分钟以上。我到日本去开会当时在东京地铁那儿，竟然有一个人看见我了，日本人我也觉得奇怪，指指点点，认错人了。结果碰到一个华侨他拿手机给我看，在这儿采访你，一播就是半个小时。KBS连追五次，一分钟不花，送点小礼品，连住宿费，差旅费都是他们付，不像咱们中国媒体，只要采访你，总是要有回报的。当然这点我们跟媒体的关系，咱们以后再说，这也是一种社会责任，互相的社会责任。我就想说什么呢？就是这些广告加起来，顶13亿美元。就是说国际化走出去，我在火车上跟一个小伙子聊天的时候，他说黄鸣要走出去，我说走出去成本多高啊，再过两年让世界走近你不就完了嘛。所以很多思想，我觉得责任对我们企业家来讲，第一反应千万不要以为是钱走了，应该以为是钱来了！
大家说你说了半天还没说到成本，成本过程中大家会遇到什么问题，我刚才写了一下，第一个人才，第二个是研发、技改、基建、品牌建设、质量和环境、服务、对社会对其他的一些补偿，包括其他合作供应商、经销商一些合作方的关系，包括政府，包括慈善，包括公益，其实这里都有成长和责任的关系。比如人才，人才的成长，是目前企业一个瓶颈，一个难处，到处都缺人，尤其缺有用的人。如果我们为了企业本身的利益，来去找人才或者培养人才，这件事情就做不成。大家知道我是一个很凶悍的人，我周围很多人想当我的助理，又不敢，我经常拍桌子。但是骂了这么多年，没有一个骂走的。我骂什么呢？你要这辈子这样，你爸爸妈妈来找我，我怎么办。你知道谁谁谁干了两三年就当了公司的董事，你现在为了五百一千你就闹腾，你最后什么都闹腾不出来。其实每个人都明白，再傻的人知道谁对他好，谁对他差，你为了自己培养人才的时候，你没有人才，人才离你而去。你为了人才自己的成长，先想他，然后他就为你想，为你做了。所以说这里头的责任和成长之间的关系就是这么辩证，包括研发，大家说研发一开始要投入很多，我告诉大家，没有一件生意或者没有一个企业的步骤或者阶段，或者工作内容没有比研发更高的投入产出比的，一本万利的事情。大家说不会研发，你就找到同行的客户去，他有什么难处，你就给他解决了，甚至更细致更深刻地解决，而且那些问题不是博士，不是硕士，就一个老工人就能做。我们国家这么多的科研，就是没头苍蝇，所以现在最大的问题，谁是研发专家，谁是研发战略最有权威的决定者，老板。因为老板的利益和客户的利益是紧密相连的，这又牵扯到责任。
现在不是首堵吗？现在汽车把首都变成首堵，把全国变成全堵。高铁一通，建北京卫星城，这个卫星城一定是新城。北京堵现在是两个空城计，白天是居住空城，晚上商贸区空城，干吗不把这两个城合在一起？底下是商贸，上面是居住，在平原上造出一个大的微地形了。所以我们的计划就是有一百个足球场那么大的空中花园，底下六层全部是商贸，上面可以别墅，可以一个企业小总部，可以会所，可以占地一到六亩，容积率6以上，省了多少地。大家说你那是德州，你干吗搞那么大？我就成本大一点，现在最不可再生的是两大资源，一个是能源，一个是土地。比如你争了三千亩，我就弄三百亩建城区，其他地方全部是一片花园，我把原来农民挖的坑一点没变，稍微修修路，花了很少的钱。大家觉得不好，但是你要做点事情，挂狗尾巴草，在南京大概挂十万个狗尾巴草，包括那些苦口菜现在上餐桌了，大家都不知道它叫什么，而且基本都是原生态。那些孩子们，家长一说我们活了一辈子了，连自己身边的植物都不知道叫什么，这辈子太冤枉了。所以这些草，这些树我们挂了上千个牌，号称原生态植物园，画了一点点钱，比他们从深山老林弄一些珍惜物种省钱多了。都在创意上，然后要解决更多的问题，当然挂牌子本身不是创意了，是创新，因为一个大创意，一个新城的建设需要很多的技术点，创新点，甚至成千上万的。这些要谁来完成？要员工来完成。你的员工能不能完成呢？能。如果你给他五年的时间，就光干这件事，不给他钱他都愿意，这是培训学校。但是我们还是给钱，我们培养的人不是从大学来的，大家说社会大染缸，我现在说大学大染缸，他把大学生没有走向社会，没有贴近社会，无论是网络还是他们的传言等等，我也不知道，没真的研究，已经把咱们社会，把咱们老板给妖魔化了。说实在的，这些人我们真是没办法，每年三四百万大学生，三年之后基本走光了。后来没有办法，一个研究自己，是我们做得不好，现在我们有很多东西就是做得不好，但是确实成本太高，对不起，我自己办学，我过去一年捐了几千万，搞个太阳能学校，当时办了几个黄鸣班，人家一年还要交几千学费，结果家徒四壁，真是没法儿面对。这个钱我没有赚一分钱，我还倒贴，可是拿不出来，怎么能让他们拿呢？你在外面捐钱，这边还收人家的钱，不好意思。还有七百千员工每年弄个几百人，大家举报，举报谁家困难，谁家有问题，然后公司补贴，再厉害的是捐赠，比如说断了腿了，出了问题，出了车祸，捐赠三万，公司补贴五万。这个机制非常棒，在捐赠方面也有公平性问题，很可能有个人他家亲戚告诉你，我腿瘸了，很穷很苦，五万。那个人跟他有过节，他比他更严重，给个三五千就可以了，怎么办呢？就发动员工捐，员工会判断谈该不该，大家判断他好，判断他需要救助，他的程度由员工来判断，就等于他用钱来投票，然后公司再来补贴。
另外还有很重要的一项，就是每到过年的时候，我真是一到那个时候真害怕，是真没法儿去，因为他在几百个贫困当中找到五六个最差的，惨不忍睹。我说在我的员工底下，我还到外面捐，我说我自己的员工都这个样子，大家知道只要有一个病，比如有个孩子心脏天生有个孔，那个孩子比同龄的孩子小一半，这家里全空了。还有一个老人这个腿肿的没法儿看，烂的，真是没法儿看。你说捐多少钱？我说我在外面弄这事，回家看这样的，难受的。所以当时提出来我们要把对外慈善先减缩，解决对内慈善问题。
还有很多的，比如说品牌建设、质量，刚才讲到质量问题，服务，卖完东西，这次我跟物价局的说，他说我不管你房价，我管你的物价。我说我很大的园林，怎么办呢？一定赔钱，买贵点的房子行，赔钱搞服务，赚钱卖产品。但是第一个是必须赔钱搞服务，实际上最后发觉服务赚钱比卖产品要高好几倍。
另外跟政府的关系，我们搞太阳城，政府说我们要搞50平方公里的中国太阳城开发公司，实际是我们自己倡议的，政府把它拿过来的。那我们当然高兴了，政策谁给？钱谁给？我占政府50%的技术干股，只要分了红，我就捐了，我绝对不敢往兜里拿，那是国家财产。但是他肯定会给你一部分自己开发的地区，就可以了，所有的决策机构，决策会你都参加。并不在于你有多少钱，是你有多少思想，而且这些思想，这些创意，刚才说的创新，就是比如说办学的时候，我们找最贫困的地区的学生办学，给他全免了，而且奖励；同时把三年的学历给他拉成四年，同时一年实习，这一年实习的收入可以补贴家用。最后他出来的时候，他已经能够当一个中层干部来用。而且我们这些学生一点不愁分配，全部自己挑，挑完以后行业全抢走了。所以在大多数学校愁分配的时候，我们学校有多少分配多少。所以责任，看我一年两三千万给这些补贴，可是这些学生这些人才，这些忠诚于这个事业，甚至有共同的仁爱思想和坚守思想的这些学生值亿金，值十亿金，而且马上就能给你做贡献。
最后给大家出几个招，就是企业成长与责任的问题，出“三策”：第一策是下策，下策是先成长后负担，这一点比那些不想负担的要强，但是我发觉你成长不起来，你也担负不起来。第二个是中策，就是考虑如何兼顾，比如说你是企业，你就要兼顾你的排放问题，这是你择业的问题，例如你是造纸厂，你就没得选择。第三个是你的方向，就是承担了就是成本，承担越多成长越快。比如说新能源产业，比如说节能产业，比如说现在最缺的健康食品、安全食品，健康食品咱不提，因为营养品经常打一些零承担甚至是负承担的东西。食品安全的这块恰恰是你先承担后成长，或者承担当中成长的最好的一个方案。