我认识的某位上海的企业家最近感叹：如果不是因为此轮疫情，我们根本不知道上海的城市管理面临这么多的问题，我们可能很长一段时间还继续生活在“虚幻的国际大都市里”。疫情居家期间（已经差不多两个月了），这位企业家带着他的员工展开了企业内部各种反思和自查，一段时间后，他进一步感叹：不是因为这次反思，不知道自己的企业管理这么薄弱，能活到现在几乎是一种“侥幸”，以前只是一味埋头干活，几乎不会停下来审视公司各项管理，活在一种虚幻的繁忙之中……

五一后，我到某企业现场开展工作，我留意到这家企业和以往不同的地方：相比过去，大多数人都行色匆匆，很焦虑和不安的样子。我问其中的一位管理者是什么情况，他告诉我，他们公司最近在搞“管理大整顿”运动，如整顿开会纪律，抓迟到、会议玩手机、会前不准备，会中没观点、会后不行动等行为，更进一步各管理部门都在相互督促各项重点工作开展情况，以战略管理部为例，公司刚刚制定了中长期发展战略，所以战略管理部门的人员随时随地可能到一个部门，询问他们与之相关的战略发展实施情况……

实际上，据我的观察，我们绝大部分企业关注的是经营和生产，通俗地讲就是“拿活”、“干活”，尤其在过去整体环境都比较好的背景下——有拿不完的活和干不完的活，企业内部更是形成了一种典型的经营文化和生产文化，虽然很多企业设置了各种各样的管理部门及管理岗位，但是这些管理部门及管理人员起的作用却很微弱，正如有人形象地总结——很多企业，大部分情况下是，“一个老板，1000个‘助理’”，也就是说除老板以外的管理者都没有或者很难真正发挥作用。

毋庸置疑，管理人员是企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源。建立一支管理队伍需要多年时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会涣散。管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达成，因为，员工的态度所反映的首先是他对管理者的态度。这直接反映出管理层的能力和结构，员工的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。

实际上，在我们的环境里，鲜有管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上级的关系和信息放在首要地位的，他们总是没完没了的“请示”、“汇报”、基本上不会/能/敢独自做决定。这不只是因为管理者的不作为或者无能，一个更主要的原因是企业领导者、一把手的“不放心”。甚至有企业一把手认为公司根本不需要管理者，反正都是他一个人做决策，其他人至多算助手，曾经有一个管理者和我“吐槽”，他说，对于管理人员而言，他认为手机是最糟糕的发明之一，因为有了手机，他即便是在项目现场也不能独自决策，必须通过手机远程请示、汇报，然后是“执行命令”……

举个例子，亨利福利在1905年白手起家创业，十五年以后他建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造企业。福特汽车公司在二十世纪在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个汽车市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备。

然而，只过了几年，到了1927年，这个似乎是坚不可摧的企业王国已摇摇欲坠。它丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个“第三位”；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都没有获得有效的竞争力。1944年，公司创始人的孙子亨利福特二世，当时只有26岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后把他祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。

福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业不需要管理人员和管理。他认为，企业所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代、同等级别的企业界大多数人不同之处在于，他所做的每一件事都毫不妥协地坚持他的信念。而他实现其信念的方式就是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有福特一世的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。事实上，这一特点在我们很多企业的“一把手”身上可以看到。所以，有理由认为，福特一世的失败并不是由于其个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据，更不是围着上级团团转。

同样，日本三菱公司的创始人岩崎弥太郎同样具有和福特一样的行事方式，他也不相信管理人员。我们都知道，日本的传统是“家”——“家庭共同体”。其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体从事工作。岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像老福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。同样的，他也像老福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只能由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士开始其事业。十五年后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。

对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所嘱托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关家庭之长掌握责权的规定，但是在他去世后却立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家庭成员虽然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。实际上，三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。

与此同时，当福特实施无需管理人员的管理方法时，新接任通用汽车的小艾尔弗雷德斯隆却在进行着与之完全相反的管理方式。当时通用汽车几乎要被庞然大物的福特公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的“第二”的位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出局的小汽车公司重组的，完全是支杂牌军。它当时在生产线上没有一款能胜过对手的汽车，没有经销商组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该怎样的，并把那批不守纪律的独立“诸侯”改造成了一个管理班子。这样，通用汽车在5年之内成了美国汽车工业中的领先者，并且一直领先了很长一段时间。

所以，管理人员和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊**和特殊结构，不可或缺。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是行不通的。不能认为管理部门所做的是老板授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个部门不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。

福特一世以及岩崎弥太郎之所以未能看到这一点并转而采用管理人员和管理部门，是由于他们认为复杂的大企业是由一个经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、三菱开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化，到了一定的程度，量转变为质，它们不再是创始者个人的企业，而成了一个大型企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。实际上，我们去看格力和美的近10年的发展情况，也会发现类似的规律。

以我最近一段时间走访的很多企业来看，在过去整体环境好，不断有“增量”出现的时代，绝大多数企业良好的发展利益于社会发展的红利，而在红利逐渐消失的后疫情时间，企业竞争力的形成管理能力构建以及管理人员的培养是重中之重，尤其是那些从“小作坊”跨上新台阶的企业