有机会和一群刚晋升不久的管理者交流，交流中，大家普遍关注的问题是如何从一位“超级员工”转变为一个合格的管理者？毫无疑问，在他们过去的工作经历中，或者因为技术能力突出、或者因为经营能力拔尖等，在公司快速发展的过程中，有效获得了良好的晋升！他们中的很多人比较迷惘地和我讲，原以为晋升为管理者后能够更轻松一点，但事实是更累了，而且还经常被上司骂（时常做错事），有时候禁不住在想：还不如做回普通员工！

事实上，据我的观察，很多管理者都有这样一段经历，刚晋升为管理者的时，往往难以有效地转变角色和并形成新的工作思路，究其原因，一是刚刚晋升为管理者，尚未在团队中树立“职位权威”以外的其他权威，如业绩权威、技术权威、管理权威等，即还不能真正服众；二是因为过去一直是普通员工中的佼佼者，事实上仍带着过往的“单打独斗”的工作思维和方式，并且还常常怀念过去“超级员工”时的“光环”；三是多数新晋的管理者并不知道管理到底要做什么，如何带人，如何做事都充满疑惑。实际上，如果第三方面的问题能够有效解决，前两个问题往往也就顺带解决了。所以，管理者到底要做什么？

在谈管理者做什么之前，先共识一下管理的意义，在我看来，管理的根本意义是有效运用公司内部各项资源（人、财、物等）去达成团队或公司的目标，也就是说，管理者应带领下属坚持不懈地朝着共同的目标努力，在此基础上，管理者的使命，一是追求“1+1>2”的总体效益，二是要秉持赢得战争而不是战役的格局和思维。

所以，管理者的第一项工作是制定计划，确定团队的发展目标。这些目标包括团队要达成的一些经济指标、重点任务，以及团队梯队建设、人员培养等，并在此基础上制定达成这些目标的方案和举措，更进一步，管理者要能够把计划划分到各种层级，以便对不同的行动进行整合和协调。实际上，确定目标、制定计划几乎是所有管理者的基础必修课——无计划，无目标，无管理。

之于企业而言，这里的计划可以理解为企业的愿景——未来发展的目标，在愿景指引下，企业通常会制定阶段性的发展战略和举措，包括企业具体的行为也是围绕愿景的实现为前提的。举个例子，100多年前，福特公司确定了“让汽车走进普通家庭”发展目标，为此，当年，福特发明了黑色T型车，引入了流水线生产（大幅降低成本），并大幅度的提升了当时员工的工资（让自己的员工能够先买得起公司的车）。

管理者职能的第二项工作是组织计划实施。基于第一项工作中的计划、目标，管理者要确定不同阶段要完成什么样的任务，即通常讲的分解任务，分解任务是管理者的必备能力之一，有些管理者之所以常常亲力亲为，一个原因是不会有效地分解任务，只能自己一步步做。

同时，在分解任务过程中，要明确谁来承担各项任务，就是通常讲的责任到人，这里有一个关键点，就是管理者要能够清晰了解下属的各项能力、优势及缺点，要能够充分发挥员工的优势，保护好员工的缺点使之不影响工作。从意愿和能力角度可以将下属分为三类，第一类，有意愿，有能力，这类员工通常是部门内部的香饽饽，要引导到位，一些创新性的工作可以交给他；第二类，有意愿，没能力，这类员工通常要保护好其意愿，不断地指导和培养其能力的提升；第三类，有能力，没意愿，这类员工就要不停地鞭策，严格做好各种过程沟通、指导，不给他偷懒的缝隙；至于“无意愿、无能力”的员工则不在本文讨论范围，因为这类人，管理者早就应该将其清退了。

此外，在将任务根据员工的优点进行分配后，还要明确任务执行过程中“谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策”之类的问题，一是当下属执行任务面临困难时能够及时找到相关人员沟通、协调并解决；二是能够有效地落实过程管理。

管理者的第三项职能是领导下属。这是从超级员工转变为管理者的关键。基于前面计划、组织两个环节后，要真正领导员工完成任务，达成目标。一方面，要能够有效地激励下属，这当然包括岗位、薪酬、奖金、福利等方面的激励，更包括非硬性的激励（毕竟作为中、基层管理者，在大部分企业可用的物质资源通常都是比较匮乏的），口头表扬、肯定等都是有效的激励。

另一方面，要能够有效地指导下属开展工作，我总结为16字方针——说给他听，做给他看，让他来做，跟踪过程。即，管理者要有足够的耐心，花足够多的时间在培养下属身上，先是和他们讲清楚自己想要的结果是什么，描述得越详细，结果越会和管理者期待的一致，仅是“说给他听”还不够，还要“做给他看”，通俗地讲就是要有示范，对于知识型工作，则可以提供相关的工作成果样本、模板，类似数学题中的“例题”；接下来就是要让他亲身去做——学一万遍游泳的理论，如果不下水也是学不会游泳的。最后就是在员工执行任务的过程要随时跟进、关注和指导！

管理者的第四项职能就是要懂得控制。通俗地就是要控制过程，对员工工作过程进行监控、比较以及对可能的错误进行纠正，并实现预期目标的活动。新晋管理者常常容易犯的错误之一是：完全地做“传声筒”，就是把上级交待的任务“原封不动”地安排某一个或多个下属，自己也不管过程，只关心最后的结果，有些管理者甚至还“大言不惭”地讲——我不管你用什么方法，我只要结果。

这样一来，管理最终有没有成效，往往取决于“运气”，一是某个任务指定的一个或多个下属特别给力，他们往往把任务完成得很漂亮，这样的事多了，也会造成管理得很好的假象；二是某个任务非常简单，或者外部环境非常好，很轻松地就达到了既定的目标。但不管是第一种、还是第二种情况，这都不可持续，缺乏可控性。实际上过去那种“我不管你用什么方法，我只要结果”的管理方式有时候能够“奏效”，很大程度上是得益于我们过去快速、高速发展的外部环境。

总结起来，管理者要做的工作主要四项：计划、组织、领导和控制，以上项职能做到位了，自然而然地也就能够从“超级员工”到有效管理者

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