我妈妈做过很多工作。可我印象最深的是她做食堂管理员的日子。那时，我每顿晚饭都有肉吃。妈妈很珍惜这个岗位。人们都说她有被领导能力，善于处理棘手的小事情。对被领导力，我一直没有透彻的理解，即便后来做了管理学教授。直到遇见了来自江苏盐城附近一个小地方的建仁同学，我才深深体会了其中的非凡之处。

　　建仁是我上EMBA课的助教。电话和邮件里沟通了几次，没有感受到学生对老师，特别是外教的那股灵活、谦诚和热情。但从他对我交代的几件事中，我能看出他是一位蛮聪明的助教。第一次正式见面，建仁就让我有被他看穿的感觉。他看穿了我第一次在这所中国名牌管理学院给经过严格挑选的商界精英上课前的紧张心理。建仁仔细地向我描述了过去被追捧和被驱离的教授的事例，并不时地附上自己的观察。他还向我承诺，每天课程结束后，他会做一份观察小结和注意事项，以便我获得及时的课程反馈。会面结束时，我开始欣赏和感激建仁那细腻的理解能力、谨慎的提示风格以及及时反馈的工作习惯。

　　到了课堂上，建仁立即显示了他做助教的专业技术能力。从电脑投影的切换到分门别类排列的各项教学器械，他就像我的手一样把每个工具安排在最顺当的地方，只是更专业。我就像戴上橡胶手套，走上手术台的主刀医生，只需要集中使用我的专业脑力，而无需记挂掉链子的情况。班主任隆重地向我表扬着建仁的助教技术能力，可我的头脑里却想着他的性格中更加有价值的顺从与精细。

　　建仁更高的价值体现在他为我做课程成绩的综合量化指标和决策预案。给EMBA的学生成绩是我们教师另外一大心病。平衡作业的主观成绩和客观成绩更多的是艺术而非科学。美永远是在审美者的眼睛里。不过，这次被审的对象有着强大的反对能力。每次上课，建仁仔细地记载着每一位发言人的频率、观点、贡献，包括参加小组讨论的各个细节。到课程结束时，一份有分析、有数据、有备案的成绩预稿已经发到我的邮箱。建仁像戏剧后台跑龙套的师傅，前台表演的是我，后台辛苦的是他。

　　“疾风知劲草，板荡识诚臣”，建仁对紧急状况的反应能力和坚持原则的风范最让我印象深刻。复旦管院教学极其严格，每门课落单的学员必须得C。学院要求凡是拿到3个C的学生必须重修，否则不能毕业。我最怕做恶人。怕什么来什么，我班上就碰到这样一位。凑巧这位还担任一个大集团的人事总监，能决定向哪家商学院输送集团内部上百名干部。涉及的利益越大，冲突越强。建仁及时、果断地与学院和当事人沟通，说明坚持学院标准的必要和可能的重修方案。他缜密的幕后准备让我的危机处理程序成为一个友善交流的仪式。从此，在我眼里，建仁就是一个黄继光式的好干部，需要堵枪眼的时候，他会第一个冲上去。

　　管理工程各部分的联动性越强，系统的目标效果越难保证，因为一个环节的小偏差将导致系统结果的大出入。此时，管理者对流程持续的关注和中间动员能力甚为重要。建仁也是这样理解EMBA教学的。他知道，针对一心多用的EMBA学生的教学过程，掉链子是常态，及时拾遗补漏才能保障整体学习效果。因此，每次小组案例讨论，他都同步观察进程，事先发展、动员积极分子，提示讨论节奏，协助小组起草发言稿。在看起来自发和自觉的案例讨论背后，我看见的是建仁“成全他人成功”的动机、态度和能力。

　　尼克松曾经感慨道：当我想带领人民向前进时，回头一望，人民却没有跟上。组织中的领导力永远有“领导”和“被领导”的双面性。与建仁合作的经历不仅弥补了我幼时留下的疑惑，更让我确信被领导能力是一份用心的专业技能。它包含对自己工作全面、系统的理解和主动“成全”的行动。

　　建仁话不多。课间，我们也只浅浅地谈论了各自的成长经历。不需要太多的语言就明白我们都是不同类别的“食堂管理员”的儿子。今天，社会面临着深重的挑战。经济和政治学家们开出五花八门的处方。其实，我和建仁知道，最好的方法既不远也不难。那就是给每个食堂管理员的儿子一个成长和做贡献的机会。

　　（作者为加拿大莱桥大学管理学副教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授）

　　作者：鲍勇剑 来源 《新闻晨报)》2012.9.7