01

高层管理的任务

我们首先要思考高管团队的价值是什么？它是如何创造价值的，也就是它有什么任务，而这种任务必须只有高管团队来承担。

按照管理大师德鲁克的见解，负责回答“我们业务是什么？将是什么？应该是什么？”的工作就属于高层管理工作。我们进一步转化成大家比较熟悉的语言。

首要任务就是思考和确定使命愿景。这个工作越来越重要，并且需要提前做。这却是一个很费“脑力”的工作，需要融合集体智慧。企业家及其核心团队深入思考并定义自己是一家什么样的企业。这就涉及到企业主航道选择，业务拓展，新业务布局，第二增长曲线启动等等，实际上这些都是在回答“我们业务是什么，应该是什么”。下一步还要涉及到企业需要什么资源以及多少资源，并将这些资源配置到哪里？聚焦还是分散？这就涉及到如何选择发展方向，比如扎根市场还是扎根技术，如果企业选择扎根技术的话，那么如何打造属于自己的“根技术”等。

这里还是要强调一下，很多老板总觉得这些问题比较虚，总是不愿意多花时间与核心团队一起深入思考这些问题，甚至很多老板认为这些问题的探讨对拿订单可能会起限制作用，因为很多老板骨子还是机会主义，只要有订单就做，现在一讨论使命愿景就好像给自己加了一个限制。

也有很多老板觉得自己与核心团队已经对这些问题达成了共识，但真正摆在桌面上深入探讨的时候，发现大家分歧还是挺大。其实根据笔者的观察，大家都在面上达成共识，但真正的分歧比较集中在于时间、节奏等方面。什么时候开始真正的行动？其行动的节奏如何把握？也就是何时快？何时慢？何时“小搞”？何时“大搞”？这些问题更不容易达成共识。

还有一种情况也是比较常见，如果认真讨论使命愿景这些顶层问题，往往会引发争论，容易造成高管们之间“急赤白脸”。恰恰很多老板不喜欢“矛盾”，觉得这样会破坏班子的和谐，破坏目前稳定的局面。然而真正的决策一般都会使一些人“不舒服”，所谓“良药往往是苦口的”。

其次，根据使命愿景，推导出任务、关键活动、目标计划体系、组织架构、资源配置、考核与衡量标准、激励与约束政策、人才选拔配置和培养，尤其领导人才培养等等，这些属于顶层性质的工作，属于牵引性和整体性工作，无疑肯定是高层团队的工作。

第三，塑造文化。高层管理团队对一个企业的文化影响是比较大的。高层管理者的言行实际上是代表企业文化的，如他们的决策依据，评价标准，尤其是在处理矛盾冲突的时候所秉持的原则以及对企业所发生的事件做定性判断等。企业高层管理者需要关注有关领域“实际如何”与“应该如何”之间的差距，必要的时候启动改善、变革与创新。

高层管理者的正直、奉献精神，以及以身作则、严于律己、宽以待人等品质，无疑就是企业文化的直接体现。尤其一把手的格局、境界、包容以及自我超越能力更是企业文化建设的关键。这里需要强调的是塑造文化的试金石就是人事晋升，晋升什么人、提拔什么人。

第四，组织起来形成一个整体。在实践中这一点恰恰是被忽视的。组织内部需要协同，使得1+1>2。根据组织管理大师巴纳德的观点，之所以需要组织就是需要超越个人的限制。团队的一把手或总裁的管理从理论上讲应该“横到边，纵到底”，应该不留死角。

第五，任何一个组织必须能产生一批批的领导人才，尤其具有企业家精神的领导者最为重要，这也是一个组织基业长青的根本保证。一方面组织设计上要保证有一些综合的岗位，责任与权力相对匹配，信息相对闭环。这种岗位锻炼人的综合能力。这种岗位设计应该在企业的中低层。趁人年轻的时候在基层就能得到综合锻炼。另一方面，高层管理者都得担负举贤育贤的责任，高管团队必须承担起识别人才、设计机制培养人才的大局观的责任，尤其承担起破格提拔人才的责任。

第六，承担社会责任，与企业所在社区和谐共处，代表公司与外界相关利益方交流互动等等。这些都是高层管理的责任。

这些高层任务虽然不连续，但是多面的，多维度，会重复出现，并且对人的要求很高，很多时候对人的要求是“拧巴的”，所以高管难做。同时高层工作需要持续的深入思考，需要花费大量时间，最好相对连续的一段时间，一个人肯定是完成不了这么“费脑”的工作，这就需要一个团队来分担。另外这种工作必须有支撑，需要有人为高管团队输入“新鲜空气”、新思想、新观念以及提供做出决策的材料。这些工作还需要相互“碰撞”，相互“启发”，甚至相互“冲突”和激发。有些工作还需要每隔一段时间都要拿出来思考、验证、迭代。比如，有关使命愿景等顶层设计的不断思考、验证和迭代，从使命愿景到行动不断迭代优化。

无疑，以上的这些工作需要一个团队来完成，这个团队必须保证有必要时间投入，不受干扰，需要有些专职人员来负责。

02

分工不分家

合理的高层的角色分工是高管团队建设成功的关键。

那么如何进行正确合理的高层分工呢？

在没谈高层分工之前，先说说分工的逻辑。分工的目的是实现企业的任务（先活下来，然后才能茁壮成长），是完成企业整体任务前提下的分工，是有组织的分工，也就是一体化下分工。何为一体化下分工？可以把企业活动理解成创造财富的价值流，整个管理活动就是围绕价值流来进行，确保有水可流，这个流量尽量要大，流速要快，通过率要高，尽量没有断点、堵点和漏点等，高管的工作重点，源头有水，并且水量充沛，流向不能偏，调节流量和流速，确保价值流顺畅。其他管理工作围绕疏通河床，修筑堤坝。

笔者在服务客户过程中，发现很多企业的高层团队没有形成一个整体力量，相互之间“内耗”还比较多。很多时候高管团队是给负责人（俗称“一把手”或“班长”）创造工作，让负责人疲于协调高层之间的“冲突”，疲于“救火”。究其原因，高层之间的分工是按职能进行分工，比如，有人负责营销、有人负责研发、有人负责制造、有人负责风险控制等，信息流是不完整的。这种分工像铁路警察各管一段，加之没有与业务活动融合，有人负责开车，有人踩闸车，每一段之间的衔接往往需要大量的协调工作，需要消耗“班长”大量的精力去开会协调。如果加上团队其他成员之间谁也不服谁，“争执”的评判标准不明确，这就创造出大量的协调工作，决策上移，寻求行政权力去解决，去推动，否则，事情没法进行下去。

还有一种现象也比较普遍，高管只负责一个职能模块，总是站在一个职能维度看问题，争取职能部门利益，形成“领地意识”，聚焦完成部门的KPI，经常发生部门指标完成不错，但公司整体业绩没有完成。这是一种典型的缺乏大局观的表现。很多时候大家之间争论，好比“鸡对鸭讲”，根本不在一个频道，高层们根本没有搞清楚到底是一个什么问题，也没有就问题的本质达成共识，大家争论的都不是一个问题，好比“盲人摸象”。好比分管财务的高管，只盯住指标预警，踩刹车，为企业控制风险，而不管业务实际运行，以及企业的整体业绩目标完成情况。以上只举几个例子说明高管团队之间分工不善后造成很多问题。

下面具体说一下如何分工。

首先，定位相对清晰。企业的发展追求的效益、效率和可持续，意味着企业活下来，活得好一点、健康一点，活得长久一点，这个当中必然包含着变革。比如，一个核心经营团队，要有人对整体负责，有人承担每年的经营业绩责任，偏向于短期利益。有人对中长期利益负责，以及创新与变革，这个包括核心竞争能力打造。一个企业的短期竞争力体现在财务指标上，中期竞争力体现在核心能力（包括技术、组织能力等）上，长期竞争力体现产业格局上。

其次，分析并找出关键活动。基于企业战略，洞察企业赢的逻辑，找出企业在这个阶段影响成败的几项关键活动，确保这些关键活动必须由高层来承担，并明确这些关键领域的目标，实际上把传统职能责任活动化、具象化、重点化，淡化职能板块意识。

比如，A企业是聚焦工业领域，业务模式属于2B类，其产品上采取追随战略，模仿某头部跨国公司，运营上主要采取低成本模式，策略上采取快速响应等。这种业务市场业已存在，无需培育市场，关键成功要素为错位竞争（与行业大佬错位竞争，找到适合自己的狭缝市场），抢占市场，重点是贴近客户，服务客户，营销的任务，由点带面，深耕区域或行业。在高层中必须有专人承担上述关键活动的责任。再比如负责战略性市场开发、营销模式构建和优化（大客户与渠道类客户组合）等等。产品创新这一块，在模仿的基础上微创新（基于客户）的责任必须有专人承担等。

第三，基于信息的组织方式很重要。信息传递和沟通很关键，高层团队之间的信息及时沟通是非常重要的，信息要形成闭环。高层工作一般是基于信息组织起来的。这就是高层管理中信息对称，确保高管思考问题和看问题的背景是大概一致的，来龙去脉搞清楚，知道这是一件什么样的事情，这是确保大局观一个重要的方面，既见森林，又见树木。这时候讨论起来即使有分歧，也知道为何有分歧了，这也便于分歧的解决。

这里再强调一下，一把手要掌握全面的信息和情报，最高水平的追求是“没有出乎意料”，即使是好事也不能出乎意料。

第四，独当一面，担起一份责任，把事情做成。分工背后是分责，高管分工主要的原则就是承担事情或活动的责任，把事情做成。每个高管自己必须独当一面，把任务顶起来，不能做一段工作，或做一部分，不能做出成果出来。责任可以切割，但必须相对完整。很多企业高层缺乏战斗力，主要原因有高管不给力，责任承担不到位，搞不定事情，最后都有一把手来补位。这样的高管团队自然战斗力不强。真高管必须独当一面，顶起一片天，而不是自己成为问题之源。自己要站在一把手整体的角度思考问题，但每一项责任又是具体的。整体下的具体，集体主义下的个人。高管团队都要围绕目标承担具体的实实在在的责任，做出自己的贡献。高管切忌把自己当成“清醒的旁观者”，更不能只提出问题，发现问题，让一把手或别的高管去解决。

第五，分权很重要。经营责任下放，决策权尽可能下移。一把手和班子其他成员之间分责分权，一把手最高境界就是尽量使自己不忙，自己才有大把的时间思考企业的未来。这里讲一个故事，据说有一个国外记者问邓小平，您的主要工作是什么？邓小平回答说，我的主要工作就是使自己不忙。这是最高境界的领导力。高层与下面层级的关系也是尽量分权，能由下面层面完成尽量不要让责任上移，这样既能锻炼下面层次的人，又能使高管致力于真正影响企业成败的关键任务。

第六，高管分工兼顾其成员的个性特点。笔者发现很多高管团队之间的冲突，往往是个性之间的冲突，也有的来自个性与工作性质之间“不匹配”。比如，有的人思维缜密，左思右想，但行动力弱，有的人思维比较“快”，相信直觉；有的人多智敏锐似“狐狸”，有的人锚定方向，有大智慧，百折不挠，如同“刺猬”；有的人喜欢“听”，有的人喜欢“讲”；有的人沉稳一些，有的人急躁一些，显得包容度不够；有的人成长性思维，从机会出发，有的人固定性思维，从自身资源能力出发，多少米裹多少粽子等等。

对高管分工需要考虑工作性质与其个人个性相匹配。比如，对人的评价需要一定灰度，如果你“太讲原则”，黑白分明，可能就会造成“冲突”；有的工作就需要“挺身而出”，向前冲，好比打仗，战略、战术千千万万，肯打是第一条。你思维缜密，总是从自身拥有的资源出发，可能干起来就费劲了；有些工作需要讲“礼仪”，比如接待，你大大咧咧，“不讲究”可能就不太合适了等等。

高管团队成员的分工确实要考虑与人的个性气质相匹配，高管团队成员之间需要相互理解以及在实际工作磨合中进一步深化理解，便于大家相互“体谅”，必要时候进行“纠偏”。谨防因个性方面造成激烈冲突，让“情绪”代替“理性判断”，造成意气用事。

这里强调一点，团队成员需要风格的多样性，正如古话说的好，和而不同，同而不继。团队成员个性过分强调一致性，并不利于团队的生产力和发展。

03

抱团打天下

如果有人在年少懵懂的时候打过群架，基本上有一个经验，打群架要想不吃亏，你这边的几个小伙伴必须背靠背形成一致对外的“架势”，这种“架势”相对来说是比较有利的，防止有人从背后“袭击你”。

抱团就是每个人把背后交给你了，大家一致对外。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。但我们在现实中时不时看到有的高管团队背后相互拆台，暗暗较劲，看着别人出“出洋相”被老板骂。如何做到抱团打天下？这当中有几点是非常关键的。

首先，兼听则明。这个团队中一定要有一个“班长”。这个班长的权威是赢得的，服众的，足够的，但班长却很少直接行使权威，有大事尽量和大家商量，尽量让团队成员充分表达，鼓励不一样的声音，兼听则明。班长不能打压发表不同意见的人，不能上纲上线，不能扣帽子。做决策时，不是靠势压，也不靠气壮。

如果一把手非常强势的话，久而久之，其他人就没有声音，大家也不思考了。还有一把手确实水平很高，什么时候他都是对的，永远是对的，不能听取别人建议的话，这个恐怕也比较麻烦，“智者千虑，必有一失”，“愚者千虑，必有一得”，只有让大家积极思考，大家才能一起进步。否则，久而久之，团队中有思想的人就会离你而去，最终形成一个狮子带着一群小绵羊的局面，也是一种大树底下不长草。

第二，发表意见在人前，不在背后发表意见。高层团队实现相关领域或活动专人负责制。不是你负责的领域里，不要在外面发表不同意见，即使有人问到你，你也不能“妄议”，哪怕这个人是下属，是你的亲信。否则就是造成班子成员之间“裂痕”，而这种“裂痕”就会被下面人“利用”，造成“选边站”，这样团结的班子就会“离析”。

班子成员可以在商量阶段发表自己的意见。但如果发现某些方面有问题或你有见解的时候，你可以单独找相关班子成员就他负责的领域，谈谈你的看法，甚至也可以据理力争，但最终决策不在你那里，并且只能停留在只有你和他两个人的场合，或班子开会的现场。

班子成员之间，最好只在会议室里议论，甚至当面争吵都没关系，离开会议室每个人都要“本分”，不要在背后就不是你分管的工作发表意见，不要背后评价其他高管成员，即使在背后表扬其他高管成员也不提倡。

第三，相互及时通气很重要。高层团队一般采取整体下的分工，每个人分管一个方面或一些关键活动，但有关决策如果决策涉及到其他板块，或涉及到人的评价或“处理”，应该事先及时与有关领导以及一把手沟通，听取有关意见。即使不相关，也要做到事后及时通报。

第四，团队成员只认一个超级大佬，其他人相互不“服气”。这个超级大佬就是创始人，现实中这种情况还是比较常见的。这种团队有效组织起来是有难度的，加上有的创始人喜欢用一点“帝王术”，情况就更复杂了，故意让下面人“有点矛盾”，担心“铁板一块”，自己不好驾驭。其实“帝王术”是一把“双刃剑”，最终可能会伤及自己，尤其等到自己退下来的时候，局面往往就会真的“失控”。

这种超级老板一定要注意维护团队成员的威信，自己一定要“忍住”关怀。一定要让伙伴们各负其责，自己不能“越位”，可以私下就一些问题单独找他们聊，可以表达自己意见，但正式场合要忍住，否则，什么时候都是超级大佬一锤定音，大家都习惯等待上面的声音。这样的话其他高管思考力、决策力就锻炼不出来，其管理权威是树立不起来的。虽然管理权威的真正来源是绩效，但还是需要超级大佬帮助建立其权威。超级大佬总是去否定他们，他们的自信心也难以建立起来。

笔者建议高管团队的权威树立，从超级老板忍住不说，或少说，或最后说，并且说的简单一点开始。老板应该成功把自己变成一种资源和支持，这样的话管理团队才能立起来。如有企业老板不在，会议都开不起来，决策也没法做，这种状况的改变应该从老板自己改变开始，不要总是觉得企业离不开你，离开你企业就不转，其实这是一种错觉，不是老板有多厉害，恰恰说明老板是失败的，企业也太脆弱了。

04

高层管理的结构

结构产生力量。从顶层来看，高层管理要形成相对清晰的结构，这种结构体现在时间、空间、有形与无形、确定性与不确定性等等方面。要想使得企业形成一个整体，结构就显得非常重要，并要在企业组织架构的设计中体现出来。

时间上的结构就是短期利益与长期利益平衡。短期利益必须最终服从长期利益。短期利益就是活下来，长期利益就是持续活下来，并且健康地活下来。追求长期利益实际上是个无限游戏，玩的就是规则本身。

在组织设计上，短期利益责任在组织的位置尽量要低一点，中长期利益责任在组织的位置要尽量高一些，最好不要出现一个人既负责短期利益责任又负责长期利益责任，这样在实践中肯定很难操作。

空间上的结构就是地理空间、市场空间等结构，比如，地理市场的结构、中高端与低端市场、总部与各业务板块、平台与分布式多中心等。有时候空间结构体现一种管理与赋能。还有一种也是属于空间结构，比如，局部利益与整体利益。从整体利益出发，局部利益服从整体利益。

量化与非量化结构，能进行量化管理的部分，在组织中的位置尽可能低一点。非量化部分，实际上需要进行评价管理，在组织中的层次尽量高一些。

确定性与不确定性结构，确定性业务一般需要纳入正常管理，比如，用KPI来考核，其管理层次可以适当下放。不确定性业务一般是指创新业务，其管理层次尽量高，至少提到高管层面来进行管理，有的甚至是一把手直接管理。

高层管理必须承担起企业的效益、效率和可持续发展的责任。一把手负责确定方向、节奏和人均效率，创新与变革往往需要一把手亲自推动。组织能力建设始终是考验一把手的领导力。

05

新思想与新事物产生

一个高层组织一定是开放的组织。封闭就是意味着走向熵增、走向死亡。高层组织需要“加油站”，也就是需要能量，这个能量就是信息。高层管理者的大脑需要呼吸“新鲜空气”，需要不时地“刺激”，否则就会变得“麻木”。

这里需要强调的是高层管理者必须走出办公室，走向市场，走到客户中去，深入到实际业务场景中去获取第一手信息。警惕高层管理者只通过报表、报告来管理业务、管理企业。高层管理者必须留出时间去思考，去学习，通过一杯咖啡吸收宇宙能量，必要的攒局、必要参加各种峰会、论坛和沙龙也是可以的。

一个企业必须能吸收新思想，产生新思想，不断实践和完善新思想，才能不断拨开前进大方向上的迷雾，确保方向大致正确。一个管理者，尤其高层管理者最基本的素质就是思想。一个思想贫瘠的人是做不好高层管理者的。有思想的管理者肯定是爱观察、爱学习、爱思考，不断反省、总结和提炼，而这些素质恰恰是穿越“动荡时代”的基本保证。没有思想肯定就没有洞察力。

那么新思想来自于哪里呢？来自于企业对自身生存环境的思考和假设，来自于企业对未来的思考和假设。它是一种判断。我们必须对环境、以及对未来保持敏感和思考。未来已来，只是分布不均衡。现在的一些“苗头”有可能在未来对企业的生存和发展带来哪些影响，我们如何未雨绸缪？如何积极应对？是先“开一枪”，埋下一粒“种子”，还是聚集资源，组织一个精干团队开始探索。这个取决于“线索”的清晰度，越清晰越需要聚焦。

比如，现在处于后疫情时代，永远回不到疫情之前的时光。企业如何应对呢？这个世界“变了”，我们赖以熟悉的“规则”需要“改写”了。中国过去是全球化的获益者，现在欧美等发达国家认为中国已经“强大了”，不容“疏忽了”，需要花更多的“心思”，“精心”地对待。这就造成中国企业所面临的不确定性急剧增大。这意味风险极大，意味企业现在需要“保守一些”，重视“现金流”、“利润”，布局上更加聚焦，更加归核化（围绕核心能力布局）。既要重视机会，又要反对机会主义，坚持采取长期主义，持续加大对技术的投入，要抵制住一些赚快钱的诱惑，对未来发展没有意义的钱不要赚，经营上要追求卓越等。这样才能覆盖不确定性的风险，练就一身能扛住“突如其来的打击”，杜绝“虚胖”，警惕“癌症”。这些经营思想就是来自对未来，对全球环境的假设。

中小企业可以通过聘请顾问或第三方等形式，保持和外界的沟通通道，使之不断有“新鲜空气”吹进来。中大型企业要发育自己的“参谋部”（包括情报部、对标研究、跨界融合创新等）给高层团队输入新思想，激发想象力，提供决策支持。这里多说一句，现在的创新往往来自于一线实践、跨界、专业之外，尤其要多关注专业之间交叉地带，在这个行业司空见惯的技术，运用到另外的行业里好像如获至宝，如有天助。组建团队的时候，可以找一些别的行业的人，不一定非要在本行业里找。隔行不一定如隔山，把底层打通。既要吸收本行业的经验，又不要被本行业的经验所束缚。人们往往不仅不会觉察到自身的专业领域的变化，而且还盲目自信。

高层管理者要对新思想、新事物持包容态度，并且要有意识组织一些“务虚会”，聘请一些专家“胡说八道”。新思想、新事物一开始的时候，好像天方夜谭，很弱小，有的时候比较“丑陋”，不符合人们的惯性认知，不受人们“待见”，但恰恰需要保护，需要包容，不要轻易下结论，让“子弹飞一会儿”。实践是检验真理的唯一标准，尊重一线、市场上的首创精神。

对待新思想、新事物，高层管理者的角色不是审判者，来评价这个新思想、新事物，而是把自己定位成支持者，如何把新思想转化成新事物，转化成新机会、新现实。高层管理者如何把半生不熟的新事业做成，使自己的企业脱胎换骨。

06

评价与激励

评价高层管理团队在实践中需要的关注点有哪些呢？

首先是评价标准确立。企业不同的发展阶段，面临的关键任务不一样，不能千篇一律，评价标准的选择要有侧重点，符合企业的实际发展状态，不能用一套标准来衡量企业。比如，在创业阶段，事业还没有真正的形成，此时关注点就是如何活下来，找钱、找人、找业务，关键是标志性事件是什么？比如，市场起来，大势来临了，快速抢占市场，形成规模优势很重要，此时考虑的不是运营指标有多漂亮，重点是抓住机会了没有，能抓住多大机会，速度有多快。这里要重点强调一下，在市场容量快速增长阶段一定要多招一些人，人员适度“冗余”，适度“超配”是没有问题。此时暂时不要考虑人均效率指标。市场机会的把握一定取决于你多快组建多大规模的队伍，这是很关键的。大机会一定匹配大组织。中国很多企业做不大的根本原因之一，就是在市场处于大爆发的时候，不敢招人，人才始终处于“紧绷绷”的状态，还美其名曰“队伍很精干”。队伍规模小其实很难成什么大气候的。把握住增长的大机会，需要强大的资源保障，需要集中，需要聚焦，资源投入上需要压强原理。好比打仗，以多打少，这种仗相对来说就比较好打。

其次，抓重点，要突破。其实和上面有点关联，但还是重点强调一下。考核指标要少，要精简，不能面面俱到，不能太精细。大企业不是靠节省出来。敢于在关键环节，关键战略增长点，加大投入，超强配置。笔者研究企业成长的时候，发现一个规律，看一个企业有无“冠军相”，最主要的一点就是在一些关键环节的资源配置明显超出这个规模应该达到的水准，简单一点说，就是在关键的环节上敢于超配。还有一点也非常重要，评价重点始终是经营上的成功，业务上的突破，管理上抓住关键环节即可。管理的精细化是理想状态，精细化其实就是老化了，没有发展了，向内卷了，精细化同样耗费人的精力，如果把精力放在打粮食上，放在开拓市场上，开拓客户上，收获可能会更大。

第三，面向未来。新业务意味着企业的未来。但新业务评价需要符合新业务的特点，不能拿相对成熟的业务模式来考核新业务，新业务容许试错，关键在于形成突破，一定先要做成。做成以后才考虑如何做的更有效一些。新业务的管理层次最好能直达一把手。人才队伍建设是企业的未来。对经营班子的评价始终要将人才队伍建设放在一个非常重要的位置上，尤其是对具有企业家精神的干部培养更是重中之重。变革管理的也是企业的未来，最好在评价中也能体现牵引性。

第四，评价的目的就是激励。高层管理团队的激励一定是与企业整体发展相联系的，导向是长期价值主义，是企业的可持续健康发展，是适应环境变化。激励的结构上长短利益相结合，更偏向于长期利益。精神和物质相结合，精神激励需要不断强化。

这里要提一下，激励与约束成对出现。哪里是企业成长的约束环节，哪些就需要激励。高管团队良好运行，其实更需要纪律，这种纪律来自于高层管理者自身的自律和约束。任何一个团队的成功，其实对团队成员的要求很高，团队成员的自我管理更重要。

07

新陈代谢

这里说的新陈代谢，指的是高层管理团队的年龄结构要均衡，形成梯队。比如，老中青要结合。高层管理团队的年龄不能都差不多，否则到时候一起退休就比较麻烦。这里重点强调几点。

首先，年龄相对要均衡。比如说，老板是上个世纪六七十年代生人的话，高管团队中八零前后的人应该是你企业高层团队中的中坚力量了，九零左右的人应该有人要进入班子了。

其次，第一代与第二代的年龄差距至少有十岁左右，俗称要隔一代。这样无论从心理和文化上都更容易接受。

第三，干部年轻化。干部年轻化应该当作一个管理指标来进行管理。对人才的尊重，一定是用他，并且趁人年轻的时候用他。每个企业要把一些层级比较低的岗位设计成比较综合的岗位，让年轻人在基层就得到训练。这样年轻人不怕犯错误，即使犯错误也影响不大。人才一定是用出来的，不用干部，你这个企业就没有干部。笔者发现很多老板总是觉得自己的兄弟太年轻了，还不成熟，用他总是不放心，总是忍不住“关怀”一下，忍不住插手一下，这样的话，你企业的人才出来就比较慢。笔者现在服务一个企业，就强行规定，高管团队中每一年都要有一个年轻的新面孔出现。这个高管团队就会把精力放在人才的选拔上。每个高层管理者必须承担举贤育贤的责任。还有一点也很重要，人才的成长是有代价的，人才是“交学费”长大的。笔者经常与老板就人才成长进行交流，总是对老板发出“灵魂之问”，你有今天的成就，其实犯了多少错误，花了多少“冤枉钱”，为自己的“愚蠢”买了多少单啊！你为何担心年轻人会犯错误呢？容许你犯错误，容许你“交学费”，为何不容许你的员工犯错误“交学费”呢？这样就不客观啊！人才一定是伴随着犯错误成长起来。凡事谨小慎微，不敢做决策，没有领导允许就不敢做，这种人也许不犯错误，但他能成长吗？

以上是笔者近几年对高管团队建设的一些思考和总结，希望对读者朋友有帮助。