你所在的公司，是否有这样的烦恼与困惑？

人力资源如何支撑战略，承接组织的要求？

人力资源管理理念滞后于国有企业改革与治理结构优化的进程，各专业模块如何健全？

如何完善人力资源管理的基础环境，提升员工的幸福感？

人力资源结构和分布如何改进，以实现人才分布均衡的目标？如何提升人力资源效率，拉进与先进企业的距离？

员工晋升通道单一，用工机制滞后，对优秀人才激励不足，如何改进？

……

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力以实现组织目标而拟订的一套措施；这样的措施也确保了企业在未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。

那人力资源经理们究竟应该如何进行人力资源规划呢？

首先，在做人力资源规划前，人力资源经理们需要对企业的人力资源现状进行盘点和诊断。通常，需要思考以下3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？他们的能力素质现状如何？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

盘点和诊断现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划最重要的一步。企业内部的人，由于当局者迷以及人际关系等原因，往往不能够客观和准确地认识到自身企业人力资源的现状，因此很有必要聘请相关咨询顾问进行内部人力资源状况诊断。许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。

第二步，人力资源经理们需要明确人力资源规划的主要内容和规划期限。

配备计划是指短、中、长期内不同岗位、部门或工作类型的人员的分布状况；

退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；

补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；

使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；

培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；

职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；

绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；

劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

人力资源规划的期限也是决定人力资源规划内容的主要因素之一。人力资源规划期限有短期（1年）、中期（3-5年）和长期（5-10年）。具体采用哪一种，首先要与公司总体规模相一致，其次与公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求要匹配。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低从而可以随时从劳动力市场上确定补充时，可以以短期规划为主；反之，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高且补充起来又比较困难时，则应当制定中长期规划。

第三步，人力资源经理们需要预测人力资源需求。

根据公司发展战略规划和本公司的内外部条件选择预测技术，对人力资源需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下：

根据工作分析的结果，来确定岗位编制和人员配置；根据第一步人力资源盘点的结果，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求。将统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论为现实人力资源需求。

根据企业发展规划，确定各部门的工作量。根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的岗位及编制，该统计结论为未来人力资源需求。

对预测期内退休的人员进行统计。根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，判断未来流失人力资源需求。

第四步，人力资源经理们需要预测人力资源供给。

人力资源供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。

一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给，则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上。外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：

通过第一步的人力资源盘点，了解公司员工现状；分析公司的岗位调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例；向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。汇总得出企业内部人力资源供给预测。

分析影响外部人力资源供给的地域性因素（如公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度等）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（如全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、行业内全国范围的人才供需状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等），根据以上分析，得出公司外部人力资源供给预测。

第五步，确定人力资源净需求，形成人力资源规划报告。

人力资源需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。在此基础之上，再结合国家和企业的人力资源政策要求，即可形成科学合理的人力资源规划报告。