《实用领导艺术》 摘要
三、领导者拍板决策的艺术。
决策关乎领导者事业之成败。它是整个领导过程中最关键的一个环节。如果决策失误，就会满盘皆输，前功尽弃。因此，领导者必须高度重视决策工作。
㈠领导者决策之前应考虑的问题。
1、明确角色、范围；2、明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实；3、明确是否值得做决策；4、要了解决策进行过程中各个方面的反映；5、要明确决策者本人是否具备良好状态；6、明确什么时机作出决策最适宜。
㈡决策者八忌。
1、忌目无全局，不顾党和国家的方针及政策，2、忌主观武断，听不进不同意见，不搞“一言堂”；3、忌“唯书、唯上、不唯实”拍板定案，不想当然；4、忌先入为主，然后通过资讯给自己的决策找理由，要走“公议”的形式；5、忌“公私兼顾”，在决策中掺杂个人的好恶；6、忌心中无数，有言必从；7、忌犹豫不决，不能当机立断；8、忌一劳永逸，一位决策过后就万事大吉。
㈢拍板是应注意哪些问题。
1、一种方案不能拍板；2、防止非科学因素的干扰，一是领导者自身的心理因素，二是某些外部的压力；3、坚持多个标准，争取整体最优；4、善于平衡协调各种矛盾；5、对不同类型的决策，如确定性、不确定性、风险型决策，要有不同的思考原则；6、要听取多方面的意见。
㈣制定重大决策应关注的三个问题。
1、实施重大决策，要先放“探空气球”，从而可以了解群众态度、有利于增强群众心理承受能力、有利于皆册实施前修正等；2、制定重大决策，要搞好内部协调，注意要事先搞好预测、或搞好会前沟通、或搞好会上引导、或做好会后的工作等；3、决策一旦执行，不能轻易变更，这要求领导者具有良好的心理素质，遇事沉着，有主见；同时要认真分析各方面意见，做好有说服力的解释宣传工作；或者对合理的建议要认真听取，择善从之。
㈤领导者如何处理同智囊团的关系。
智囊团的研究，绝不能代替领导决策。智囊团是“谋”，领导是决策。1、端正对智囊团的看法；2、必须保证智囊团能够做独立科学的研究；3、允许智囊团同自己唱对台戏；4、不为智囊团所左右，不忘记自己的领导者职责。
㈥领导者怎样进行科学决策
1、要审查各种方案达到目标的程度；2、要综观全局，统筹兼顾，适当安排；3、对不同类型的决策要有不同的思考原则，确定型、不确定型、风险性、竞争型；4、科学决策程序主要分为七个环节：发现问题，确定目标，拟定方案，分析评估，方案选优，方案实施，追踪决策等。
㈦怎样运用传统的决策艺术
1、民主法，集思广益；2、比较法，权衡利弊；3、筛选法，沙里淘金；4、试验法，摸着石头过河；5、应变法，当机立断。
㈧怎样运用直觉做出快速决策
直觉在领导决策中主要有以下三种作用，1、帮助领导者省略思考程序，迅速进行决策；2、帮助领导者对决策方案做出预见；3、有力推动领导决策活动的开展。局限性主要有两点：1、有时观察范围比较狭窄；2、很容易把实际上不相干的事物联系起来。
㈨怎样处理决策中整体与局部的关系
为抓住主要矛盾，需对各种问题进行分析：1、结合公司在某一时期的生产经营活动状况，研究确定公司面临的各种问题；2、对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司生产经营影响最大的最主要的问题；3、根据主要问题，研究制定对策。
㈩怎样处理决策中的轻重缓急，怎样面对决策中的反对意见，怎样防范决策风险。1、对可能产生的副作用进行估计；2、对可能发生的问题的危险性进行估计；3、对问题发生的可能原因及其可能性大小进行分析；4、为使危害减至最小准备一定的应急措施。
四、领导者适时用度的艺术
“度”从哲学上讲，是从量变到质变的“临界点”。领导活动也有一个“度”，领导干部应学会用度，掌握适度原则，把握自身工作的分寸和尺度，以便防止“过”与“不及”的两种倾向，力争创造出最佳的决策效益。
1、原则性与灵活性；2、“冷处理”与“热处理”；3、清楚与糊涂；4、多管与少管；5、整体与局部；6、疏导与堵塞；7、进与退；8、紧与松。
五、领导者识人选人的艺术
从选人用人的原则到具体的选人实践，是一个不断认识和提高的过程。在这个过程中，领导者必须掌握一些鉴别人才和考察人才的技巧和方法。
㈠选人时面对的五种对象
1、德才皆优型，在确定标准时，一是运用能级对应原则，二是用发展的眼光看人，充分看到人才的成熟也有一个发展过程，三是区分不同层次、不同职业类型的岗位对德才的特殊要求。；2、德才中常型；3、德优才劣型，通常具有以下行为特点：一是依赖性强，二是可靠性强，三是应变能力差，四是摩擦力小。使用时应注意：一是要给配备拐杖，以弥补其才能之不足，二是避免将其派到远离领导的岗位从事复杂工作，还要避免将其与轨迹多端的小人搭配在一起工作，三是应该充分利用他们的可靠性，四是积极帮助他们增长才干，五是尽量避免岗位对才能的限制；4、才优德劣型，有以下特点：一是有才华，能量大，二是善于掩饰自己的短处，三是善于投领导所好，正如“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼其矣，其为害岂不多哉！”。使用时应注意以下几点：一是从整体上看，对于已经定型的才优德劣者，应“利用”而不重用，二是从职类上看，对于不同职业的才优德劣者，应区别对待，三是从用人背景上看，在情况紧急的情况下用人，应该考虑到大局的需要，适当降低一下德的尺度，四是发展趋势上看，对于正在堕落、蜕变的人，要慎用或不用，五是要交给才优德劣者战术性工作，而不是战略性工作；5、德才皆劣型。
㈡领导者考察下属八法
1、直接面谈；2、随时观察，《吕氏春秋》提出的“八观”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”；3、有意考察，正如“咨之以计谋而观其识，告之以祸患而观其勇，使之而观其能，苦之以验其志”等丢个石头试水深的办法；4、群众评议；5、依靠专家；6、考试测评；7、注重实绩；8、试用考察。
㈢如何鉴别人才的类型
1、工作经验和工作成绩当然是最客观和最主要的因素，2、其工作伙伴或有联系的人员的看法与印象，3、从供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观，4、征求员工个人对自己的看法。
㈣识别企业人才七法
1、是否拥有雄心壮志，2、有无需要求助于他的人，3、他能够带动别人完成任务，4、他是如何做出决定的，5、他能解决问题么，6、他比别人进步更快么，7、他是否勇于负责。
㈤摸透应聘者的潜力
1、能力是一种自然的、固有的东西，它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题，2、能力是在不断增长的，它会超过今天的具体需要。
㈥识人的几种高招
1、远使之而观其忠，2、近使之而观其谨，3、烦使之而观其能，4、猝然问焉而观其智，5、急与之期而观其信，6、委之以财以观仁，7、告之以危而观其节，8、醉之以酒而观其则，9、杂之以处而观其色。
㈦怎样招聘得力助手
通过如“吃饺子”问明细等小事来了解一个人的“眼耳手”等方面的接受能力状况。
㈧用人要合己意
用人以私德十大现象：1、明升暗降，2、以邻为壑，3、各个击破，4、声东击西，5、浑水摸鱼，6、以逸待劳，7、收买人心，8、以怨报德，9、以利诱人，10、为所欲为。
“用人适己”要做到：1、企业现在最需要什么样的人，2、企业将来急需哪些人力资源，3、现有哪些人才能够胜任企业亟待解决的问题，4、应当怎样把某个下属安排或更换到适合其才智的工作岗位上，5、应当解除哪些不适合企业发展进程和策略的“多余人”。
㈨怎样识别创新人才
1、经常从正反两个方面征求别人的意见，能够两面兼顾的人通常有较多点子，2、思考未来较长远的计划，3、到处寻找可能的机会，4、经常以挑战的精神面对过去的信念、偏见或假定，5、常以新构想来套入老方法，时时以他山之石来攻玉，企图借用其他领域的方法来实现创新，6、特别关注大局势，常常走在别人之前，领导潮流，7、常常以直觉来判断风险，以第六感来结交朋友，8、弹性十足，常常修订和调整目标，即使情况不利于他，也会想办法解脱，达到真正的“穷则变、变则通”的境界，9、善于借助外力，运用群众的力量达成使命，人际网络畅通。
㈩怎样考察员工的能力特点
员工一般可分为敏捷型：手臂运动灵活性高者；灵巧型：手眼配合灵巧者；注意型：注意力分配和运作稳定性测验优秀者；创造型：创造性思维能力高者；综合型：各方面测验都教优秀者。
（十一）怎样根据兴趣和气质任用人才
1、分配工作时要考虑员工的兴趣，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，2、分配工作要注意气质类型。
（十二）如何寻找“A”级员工
这样的员工是无论今天、明天还是更远的将来，他们都可以满足企业的需要。这样的员工有以下特点：1、知道自己的工作任务和职责，有技术、经验和个人驾驭能力，2、富有工作激情，3、在较少的时间里能做较多的工作，4、观察顾客的需要，并能从顾客的角度考虑问题，5、富有眼光和具备创造性地解决他们以前从未遇到过的问题的能力，6、是多面手，那里也可以参与进去，7、关心企业，像雇主一样考虑企业的问题，8、有一种令人愉快的态度，对周围的人十分友好。
（十三）录用中等人才也是福气，这种人不会有太多的抱怨，好执行。
（十四）条件差的人其实更好用，