协同，是高效工作的核心，也是衡量管理能力的首要标准。

协同作为一种能力，可以归纳为靠谱、适应、安全、保障、自愈五个关键特性，分别对应不同职级的工作特点。

一、靠谱性

为什么大家都喜欢和靠谱的人共事？

因为“靠谱”意味着输出稳定。即使做不到100分，但也不会低于60分，基本符合预期，不用担心失控。

靠谱不一定要有很强的业务能力，重要的是勤于沟通。

要让周边的人清楚知道你的能力边界，并且时刻感知你的行动轨迹，随时掌握工作进度、状态和结果。

“周边的人”包括领导、同事、客户和合作伙伴。

例如：客户想做一个APP。

那么我们一开始就要明确告诉客户：

以我们的资源和实力，不可能一个月就做出一个某团或某宝。但是我们可以用三个月的时间，开发一个基本功能完善的系统，满足您最近三年的业务需要。

然后在实施过程中，我们要经常和客户沟通，每周至少汇报一次进度。

汇报内容包括：我们已经做了哪些？还有哪些没做，接下来准备做什么？有没有碰到什么问题？

时刻让客户感知到我们“在做事”并且“有进展”。

沟通一定要勤，不要怕刷屏。

要做到凡事有交待、件件有落实、事事有回应，确保关键信息被有效地传达，避免由于预期不合理，而导致结果不靠谱。

二、适应性

没有一成不变的工作，“不确定性”才是常态。

尤其是像软件服务、互联网这些行业，技术日新月异，外部大环境和内部小环境都在快速变化，各种突发事件层出不穷。

比如：

• 客户一直改需求，项目越做越复杂。
• 团队骨干成员突然提出辞职
• 由于合作方系统故障，导致客户投诉

这些“不确定性”无法控制，但却可以适应和管理。

对于一般性的内外部环境变化，要从容面对，继续稳定地进行“价值输出”。

即使客户需求变了，但我们的服务能力和交付质量不会变。

在这个基础上，尽可能谋划在前，弱化突发事件造成的冲击，初步做到“职业化”。

这样的适应性，当个组长或项目经理是完全没问题的。

三、安全性

想要更进一步，当上部门经理或总监？

那你首先得让周边的人放心，敢于把一个团队和一大摊子事情交给你，并且还觉得很安全。

• 为什么放心？

因为你会尝试所有的可能性，去争取最好的结果。

而且，对于复杂项目或高难度任务，你也有足够的能力进行分解，并能竭尽所能、甚至是创造性地解决。

把团队和工作交给你，成功的概率大于60%，这就是“安全性”。

安全性不需要100%，如果干什么事情都能成功，那就不是人了，是神仙。

做到这一步，工作能力就算是上了一个“大台阶”。

那么顺理成章的，职位当然也有机会来一个“大升级”。

四、保障性

从部门经理和总监再往上，就是副总、事业部负责人这种级别的“高管”了。

做到高管之后，最大的改变就是：

• 没人“管”你了！

工作不能等领导安排，要自己主动寻找目标；出了问题没人兜底，还得经常帮人擦屁股；外界环境、内部变化、资源缺口，这些都不再是被允许的失败理由。

对于一个高管来说，能否保障经营目标的达成，才是衡量工作能力的首要标准。

首先，你要有能力跨部门协调资源，从组织内外获取更多资源，并且能够以最高的效率，将资源投放到不同的目标上。

在目标资源分配上，要有经营意识，坚持“要事第一”。

针对“突发短期目标”和“长期战略目标”，能够做出有预见性的判断，既敢于密集投入，也能够果断舍弃。面对紧急事件和突发困难，要能够沉着应对，控制时间节奏（能拖就拖），最大限度地降低负面影响。

能够“创造条件获取成果”，做到“巧妇能为无米之炊”，这才算是一个优秀的高管。

五、自愈性

高管再往上是CEO/总经理，再不然就是创业当老板。

从这里开始，工作上就完全没有依靠了。不但没依靠，自己还必须成为整个组织的依靠。

这个时候，就需要强大的“自愈”能力，来维持个体和组织的健康发展。

比如：

• 重要业务故障：集中资源，全力救火。
• 部分组织坏死：果断裁撤，断臂求生。
• 行业突发灾难：收缩力量，调整重心。

作为CEO这个级别的管理者，不能仅仅着眼于当下，而是要跨越时间、跨越组织的边界，对各种趋势进行预判，并作出相应的预案。

当然，除了组织自愈之外，个体也是需要自愈的。

一个高级管理者，如果没有强大的内心，又不擅长自我调节，是无法带领团队前进的。

而且，自愈性和前面四个关键特性一样，是适用于所有职场人的。