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管理的核心是激活人

管理应该是大家最熟悉的，我们只要有两个人，就要进入管理，因为我们要协同大家的行为，这是管理和别的动作不太一样的地方。

    管理的核心是什么？核心就是激活人，管理就是干这一件事情，做管理是为了让每一个人动起来。

很多人说，我的人能力不行，我就和他说，可能不是。有的人说我们的组织有很多制度和流程不行，我和他说，也可能不是。然后有人就说，在管理中可能会遇到一些挑战。但把管理归结起来，它其实只解决一个问题，能否激活人。

大部分人在管理上犯的很多错误，其实是不必要的。关键在于我们是不是真的理解管理的本质是什么。首先我们要理解什么是管理。

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管理真正的价值是什么？

我每次在介绍管理时，都会看管理中遇到的几个最重要的问题。

1.为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？

管理最大的魅力是什么？恰恰就在这个地方。

    管理最大的魅力就是给同样的人和同样的资源，交给不同的管理者，产出的绩效不同。

2. 为什么那么多人，陷入无效的甚至毫无意义的工作中？

这是一个有意思的现象，我和大家分享一个我过去的研究。

二十年前，为了研究中国企业的优秀做法，我去调研这些优秀企业的管理状态时，发现了一个非常好玩的现象。

在员工状态的分布中，15%是和公司对着干的，企业定任何制度、提任何要求，他都有意见，他认为提意见是对的，而且是热爱公司的表现。

20%的员工做出来的东西，质量不符合标准。

还有20%的员工蒙着做，一会儿做好，一会儿做不好，他也不知道为什么会这样。

最后只有20%的员工，正常绩效产出，还有20%的员工是高绩效。

你会发现有55%左右的员工没有产出绩效。

之后的文章我会分享如何解决，我们有没有办法让大家所有人都发挥绩效。我分享的这个研究，是我调研两百家好公司得到的结论。我发现我们有55%左右的员工是没绩效，负能量，对组织成本有伤害的。

3.影响人们有效工作的关键因素是什么？

不知大家是否认真思考过这样一个问题：

人到底为什么工作？

在创业企业里，这个问题不太难，因为大家还在创业，还有梦想和追求，组织管理是相对容易的。可当这个组织超过五年、十年，就会有一部分员工不知道他为什么来工作。

就像有时我也问自己，为什么我一直当老师，问的时候我要给自己一个理由继续当下去；如果这个理由找不到，我可能就会稀里糊涂的。

实际上很多员工都有这样的挑战，他没办法回答，到底为什么工作。但是这件事很重要，因为它决定了他的自我驱动力量。

我们也可以在公司里和员工讨论，员工为什么来这个公司工作？如果我们不能找到那个自我驱动工作的员工，你就会发现，你很多的激励、制度，你很多的东西，对他是没有用的，他不打算用一个更佳状态在这里工作。

4.人们为什么会流动？

我们可以很认真地告诉大家，人一定是要流动的，没有人愿意在一个岗位上一直做下去。

如果你能找到一个人愿意在一个岗位上一直做下去，一定是两种情况：

    第一种情况，他是不是没有更高的欲望？

    第二种情况，他的能力和这个岗位之间到底是否匹配？

在管理中，我们需要回答的问题就是，员工是主动流动，还是被动流动，两者产生的绩效结果是完全不一样的，这个问题需要我们注意。

5. 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？

更有挑战的事在于，在一个组织管理中，很多人都感受到自己没有发挥更大的作用。如果大家都觉得没让他发挥作用，这个组织就会出问题了。我们就问为什么会这样？

6.为什么计划没有变化快？

我们在管理中最重要的就是计划，你就会发现计划没有变化快，在今天这是最明显的一个特征，这个怎么办？

我问这一系列问题，其实都要回答一个概念——管理真正的价值到底是什么？

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管理必须回答的四个基本问题

首先，管理一定要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题。

无论谁来做管理，都要回答这三者之间的关系。人、资源和管理者，三者之间的关系，是整个管理都要回答的问题。

第二，在管理中，一定要回答让人有意义这件事情。

如果我们在管理中，不能回答让人有意义这件事，在管理上就是一个巨大的失败。在今天我们要特别强调这一点，因为在管理中，大家都习惯性地关心目标、绩效，我们很少关心每个人在组织中到底有没有意义。

第三，在整个管理中，我们永远要让每一个人和工作相关。

我们怎么让员工和工作相关，我们怎么让员工和工作之间保持最重要的关联，这是必须回答的问题。

第四，在管理中一定要注意到，人是独立的个体。

他有自己的价值判断，他需要自由，他需要流动。

这几个是管理的基本问题。

在管理中，核心就是围绕两个东西去做，一个是工作目标，一个是人的价值。不要忽略它们，就可以把管理工作本质的东西做出来。

陈春花：下一个40年，企业必须正视的4件事

资料图片：陈春花教授在中国金融信息中心演讲

我很少在深圳的大型论坛出现，因为我觉得深圳是一块需要极为敬仰的热土，改革开放四十周年以来这里的企业家、这里所有的实践者，给中国带来了一片春风，也给中国带来了非常好的示范和样板作用。

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企业家推动持续繁荣

当我们回顾四十年，一定会回顾改革开放的起点，那就是我们的一家企业——招商局集团，当它申请尝试做改革试点时，我们并不会想象一家企业可以建立一个工业区，再建立一个城市，让我们看到改革开放的延展和四十年后今天的中国。

对于我们所谓的变革和创新，我们都是要等一件事，就是任何的发展一定要有本土的创新。本土创新源自于人民的冒险精神和发挥创造力的愿望。我们所有人都在讨论今天中国所面对的挑战，中美之间的关系，我们都会讨论企业今天是不是有持续可能的机会，甚至我们要讨论外部巨大变化的环境该如何面对，我们还必须关注根本性的话题，就是你有没有能力做自主的创新。

我非常推崇的一本书，就是埃德蒙德·菲尔普斯写的《大繁荣》，他告诉大家一个国家、一个地区持续的繁荣，需要草根创新和创业。他提出这个观点，就是源于自主创新和本土的元素，如果我们从这个意义上理解，看过去中国40年的改革开放，我们必须很自信、也很庆幸的是我们也有这样一个40年的过程，在这个过程中，我们诞生出一大群我们称之为「企业家」的人。

德鲁克发现美国可以持续繁荣的原因就是在美国出现的既不是市场经济，也不是管理经济，而是企业家经济，因为企业家这个群体的出现使得繁荣得以持续。我们像美国一样，同样拥有这个令人兴奋、又令人鼓舞的事情。

我们在这40年中，一方面因为国家的改革开放，一方面因为政府推出了很多的政策和资源，一方面因为我们在全世界进行的交互和国门的敞开，当然还有一个最重要的原因就是我们出现了「企业家」群体。

过去40年，是什么驱动了我们持续的经济增长和繁荣，这个持续推动的增长和繁荣的内在力量又是什么？我认为根本的核心就是企业家的出现和企业家精神。如果从这个角度理解，我们就要看看中国本身的经济进步带来了什么。很多人担心今天这个环境下会给我们带来很多的挑战，很多人担心我们的经济增长能不能驱动我们继续的进步。我认为有一点大家一定要有信心，就是我们有一个巨大的经济总量。我们现在回到经济常态中，你可能会认为GDP增长速度没有前30年的平均10%那么高，但如果以总量来看，每增长一个点提供的发展机会都是极其巨大的。

从这个意义上讲，其实并没有大家想象的那么悲观。以这样一个大的经济体量来看今天这个问题时，我们要讨论的并不是困难在哪里，而是要讨论机会在哪里，你是否拥有冒险和创新精神，而这个冒险和创新精神恰恰是企业家内在的本质，这种本质对我们每个人都是非常关键的。

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什么是创新

我们很多人讨论创新，但首先我们要理解什么是「创新」。我个人非常喜欢熊彼特的定义，他说只有实现了五个结果，我们才会认为它是创新。

1.新的产品，你可不可以提供全新的产品，如果你不能提供全新产品，实际上是不能称之为「创新」的。

2.新的替代性的原材料，在替代性的原材料中是不是真正地解决问题。我们今天看到很多新兴技术的出现，其实就是因为新的材料、新的产业元素的组成，才能找到新的成长机会。

3.新的市场，互联网为什么可以改变整个商业格局？就是因为它创造了以前人类从来没有创造过的市场，也就是线上。线上本来是一个虚拟的市场，但是因为创造出来以后，线上的市场变成了一个真的市场，这是一个巨大的创新，而这个创新正在彻底改变我们所有的格局。

4.新的商业模式，你是不是可以创造一个新的创业模式让大家感知到？

5.新的企业组合，你是否可以重组不同的企业，并藉此创造新的价值？

我在很多企业中和他们讨论时，很多人说他们也在创新，他们在做组织结构的创新、管理制度的创新、管理体系的创新，我每次都告诉他们这不是创新，这是创新的准备。如果你的管理体系、管理制度、管理结构的创新不能产出上面五个结果中的任何一个，都不算在做创新。创新这个词是有检验标准的，如果你真的认为自己的企业具备创新能力，请按照熊彼特的这几个定义来检查。

深圳就非常具有创新精神，因为的确诞生出了一个全新的城市、诞生出了全新的速度、诞生出了像华为这样的企业，如果没有这一系列创新结果的检验，我们就不能定义深圳是一个创新的城市。

我们在理解「创新」这个概念时，才是企业家精神最本质的部分。我个人一直跟企业在一起，所以我非常在意怎么定义企业家。

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企业家是把变化转化为机会的那批人

今天很多人都问我中美关系会对我们企业产生什么影响。我每次都告诉大家，如果你发现中美之间的这种变化对你是有机会的，就去利用。如果你发现中美之间关系的变化对你没有机会，就可以放下。

为什么我会这样回答呢？按照德鲁克的定义你就会发现，企业家并不是引起变化的那些人，他们只是把变化转为机会的那批人。如果这些变化对你没有意义，就先放下来。如果这个变化对你有机会，就转化为机遇。

我们之所以给「企业家」一个特殊的名词，我之所以说中国改革开放企业家起了很多的作用，就是为了帮助大家更好地理解，大家要知道能够做的事情是什么，你要能够自己本人定义你所要感受的东西。

我对于企业家本身的理解，核心就是「企业家精神」。去年中央专门为此发文，大力弘扬企业家精神，这是中国整个商业和经济历史上第一次由官方确定弘扬「企业家精神」。当时非常高兴看到这个文件，可以感受到整个社会和政府对于企业家精神本身的确认。

可是当我和大家探讨这个文件和话题时，又担心大家是否知道「企业家精神」是什么。企业家精神的本质是创新，一定要按照创新内含去做。我认为创新一定是实践，就像我刚才说到的熊彼特的定义，我希望创新不要停留在思想和观念里。

大家一定要面对互联网。我们企业有多少人可以接受互联网对我们的颠覆？有多少人可以接受互联网对我们过去经验的调整？如果你不能接受的话，那这个创新就只停留在你的口号和观念上，并没有转化为行动。

我们谈创新本质，第一个要求就是首先必须是一个实践。如果我们从实践这个逻辑要求时，就会要求企业一定要了解结果和行动的关系，了解能不能最终开放合作，了解我们是否真正具有学习、诚实、以品质为导向的一种习惯。有这一系列的东西，才能到创新当中。

我之所以敬仰很多企业家，就是因为这些企业家拥有企业家精神里创新的本质。从这个意义上讲，企业家、企业家精神，其实是一个踏实的行为，是一个自然而然的动作，并不是你要证明你是怎样的人，而是你要实实在在地去做，通过一步又一步的行动，把美好的产品、把美好的生活和每一个人的进步融合在一起，把我们所有的价值真正地创造出来。如果你可以这样做，那就具备了企业家精神。

我们只有具备了企业家精神，才能讨论其他话题。技术的变化给我们带来了前所未有的机会，那就是今天几乎所有的企业都站在同一起跑线上。

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企业要警惕三件事

我之前和很多人讲我反对三个词：

1.弯道超车

我们在做弯道超车时，并不知道顾客要什么，只是超越前一个目标，这对于顾客来说没有根本性的价值。另外如果你在弯道超车时，就会做很多超常规的动作，而这些超常规的动作可能没办法保证品质，所以我在很多场合都反对用「弯道超车」这个词。

2.超常规发展

我自己做总裁时，我们的企业用30年变成了同行业的世界前三，第二名是一家美国的公司。他们来拜访过我，问：你们公司为什么能够这么快速地发展，用短短的30年就跟我们100多年历史的企业几乎平起平坐？

我说，我们并没有用30年的时间完成你们100多年的事情，我们也用了100年的时间完成了你们100年的事情，因为我们工作时间非常长。如果我们把每个人的工作时间都算上，也用了100年。他说我接受这个答案，我相信你们今天和我一起在这个市场上，你们和我花费的时间和努力是一致的，没有其他的理由。

我之所以说这件事，就是想告诉大家任何的发展都要尊重规律，我们不符合市场发展基本规律时，只是简单地理解结果时，就没有意义，可能只是被结果掩盖了真实的原因，反而会因为莫名其妙的原因被淘汰掉。

3.把成功归因于自己

很多成功的企业认为「因为我们自己，使我们具有这么大的规模和成长速度」。大概在2000年前后，有很多企业家跟我讲，我现在的规模很大了，发展很好了，你觉得我是战略好，还是管理好？我说你既不是战略好，也不是管理好，而是你命好。

为什么？因为过去四十年，你可以想一想，有哪个国家和地区能像中国一样四十年都是增长的？很多人是在大势中得到了自己的增长。

为什么很多行业今天陆续被淘汰？并不是因为互联网，而是因为行业平均增长对经济增长没有贡献，而一家企业的平均增长需要是行业平均增长的两倍才能保持领先。所以我自己服务企业时，有人说我想处于行业领先的位置，我就告诉他四倍于GDP的增长速度，就可以处于领先位置。

发展的基数是经济发展带来的，很多人问我为什么可以写这么多书？我说是因为中国企业层出不穷，我写都写不完。我自己在华南理工成长，是整个珠江三角洲给了我这个帮助，让我可以层出不穷地写东西，因为这里的实践太丰富、太鲜活。

我们任何一个企业、任何一个行业的发展都要源于市场的增长，我希望我们所有人以美好的赞美感谢这个时代和我们的国家。

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中国企业正在改变世界

因为互联网技术带来的变化，我们有机会站在全新的起点上，我们发现中国企业也开始在改变世界。

最近我和很多新兴企业在一起讨论一些新兴的话题时发现，我们以前都是学习西方，引进技术。但今天我们开始有机会创造自己的模式，输出自己的技术。

比如我们常常为华为骄傲，现在我们也看到新兴的创业企业，比如说柔宇科技，这样的企业在技术的平台上站在了新的起点上，当机会到来时，整个中国的企业都有机会改变世界，而不是只向西方学习。

海尔的张瑞敏先生讲过这样一个故事，在二十六年前，美国通用电气来到中国，想在中国找一个企业做合资企业，把美国通用电气引入到中国。当时通用电气最看好的企业就是海尔，对海尔提出的条件就是控股，当时海尔如果和美国通用电气合作，可能会发展出一条完全不同的路。当时的张瑞敏先生想到控股会阻碍企业的发展，就拒绝了，而那时海尔仅仅是通用电气的十几分之一。

到了2016年，大家已经知道海尔购并了通用电器的白电业务，2017年海尔就让这个业务恢复增长，这就是二十六年间的变化。

所以我想告诉大家，不要停留在讨论弯道超车、超常规的问题上，大家一定要相信自己可以有充足的资源，面对自己可以改造世界的机会，如果大家按照这个逻辑思考，就能感受到本质上的变化。

为什么过去很难？因为很多消费者没有认同国产品牌， 很多消费者只相信进口品牌。到了今天，中国的消费者已经开始接受国产品牌，在家电这个领域，中国家电已经占据了绝对领先的位置，比如白电领域，海尔已经在全球多年占据第一位，无论是TCL、美的，还是格力，消费者都开始认同国产品牌。

按照这个逻辑，我们的企业就需要做一些根本性的改变，我们必须持续地价值创造和创新求变，否则就会错过时代给你的机遇。在大家大面积学习时，希望大家回到本质，我们如何创造、如何持续交互，这是我们讨论的根本性的话题。

技术的确帮助一个又一个重大的中国公司诞生，但诞生的原因不是因为技术，而是因为他们借助于技术，他们能把价值的交付和贡献真正解决掉，这样我们就能讨论「创新」了。

所以大家就能理解为什么我花这么长时间解释你必须要有创新的精神和能力，因为只有创新才能解决我们面对市场和时代给予的机会时，我们能产生出我们想要的创新的结果。

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在今天，企业必须做到四件事

1.有组织地放弃

对于很多优秀的企业，我在最近的教学中不断建议大家要有目的地放弃过去的经验，因为过去的经验可能会是你的障碍。

2.正视「时间轴变短」

我建议大家真正理解「时间」这个概念在今天的变化，也就是我们做任何事都面向未来，而不是讨论过去。

3.既专注于解决问题，也专注于寻求机遇

这一轮改革开放和之前有很大的区别，之前的改革开放还有时间和空间给你，这一轮改革开放，我们既没有时间，还需要你创造空间。以前你可以改正错误，但今天你不仅要纠正错误，还要解决问题、寻找机会，否则就可能找不到未来的可能性。

很多传统企业，他们把所有的东西都调整得很好，但还是没有像之前那么好的盈利，因为他们并不知道自己的机会在哪里，虽然他们已经把所有东西都做好了，但今天对企业的要求是必须专注于解决问题，也要专注于寻找机会。

4.激发组织成员的企业家精神

要激发企业所有成员的企业家精神，我们的学习不能企业家一个人学，必须整个团队学，不能只有自己拥有企业家精神，而要使每个成员都拥有企业家精神，这样才能保证企业可以应对变化，得到发展机会。

我们要不断地学习，我希望大家能把所有的学习变成自己内在的习惯，而不是把你过去一些东西变成内在的习惯，这种调整其实非常大。这也是为什么很多人说邀请我上课很难。因为我必须要保证自己学习的时间要超过上课的时间，这样才能对得起大家。

不要忙于对概念的理解，最重要的是要把团队的学习带起来，从而转化成内部创新的能力，我们才能把这件事做好。

我们向四十年致敬，最需要致敬的就是我们不断创新的精神，我们要把创新的精神与时代同步，我们要把创新的精神变成全员的习惯和行动。

本文来源：春暖花开

本文作者：陈春花

陈春花：什么决定未来企业的生命力

今天的企业都面临不确定性、管理复杂性提升、数字化等带来的众多挑战。我们应该如何面对市场竞争？什么决定了企业的生命力？中小企业又该怎么做？作为 2017 中国年度最佳雇主评委会主席，陈春花老师以连线的方式参加智联招聘年会。回答了众多优秀雇主企业最关心的问题，以下内容根据发言整理。

1、所有的企业都要知道如何面对未来

有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？其实每个人的角度会不太一样，比如对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识；对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，自己已有的核心能力，我们反而需要知道，未来的变化在什么地方，我们如何面向未来，这是我们今天必须调整的部分。

2、企业的经营观、人才观必须重构

我在《经营的本质》一书中，从经营元素上来讲，我们只需要关注四个元素：

1.顾客的价值。

2.成本。

3.规模。

4.盈利。

但我前面都加了定语，

第一，「顾客的价值」，最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。

第二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。

第三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。

最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。

我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，你一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。

如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。

我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。

我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。

3、能不能把优秀的人聚集到你的平台，决定你的企业生命力

在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。这种融合的边界，无论在我自己的《激活个体》还是《激活组织》中，我都希望大家能理解，今天无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。

从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。

能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。

我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人集聚在这个平台上。因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。

机会永远都在，它一定给有准备的人。这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。

4、我会给承担这三层企业责任的企业非常高的尊重

只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面：

第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。

在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。

如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。

作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。如果更多的企业具有公民意识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。

5、中小企业面临众多难题，我有三个建议

技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式，中国管理杰出模式奖。今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。

这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题：

第一，人员的规模增长速度非常快。一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了，为什么说两千人就是一个大型企业，因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。

中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。

第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。

第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。

这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么？我的建议是这样：

首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。

应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特别多的人。

为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。

第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。

直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常的吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。

当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的，这是我的第二个建议。

最后，组织管理中要先形成规则。

规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。

我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。