在我国，中小企业占据了企业数量的绝大部分，也解决了大部分劳动力就业问题，在国民经济中也有相当重要的作用，但要谈及中小企业的生存状况，老板们无不感到压力山大，甚至焦头烂额。今天就来聊下目前中小企业的管理现状。

在我接触的众多企业中，基本都存在如下六个问题，这也是中小企业存在的普遍问题。

一、 缺乏长远的战略目标

这个好理解，因为企业还小，所以很多企业并没有想清楚未来长期的战略目标和方向。先做了再说，边走边看，从短期视角来讲是对的，但从长远来看，企业一定需要有清晰的战略目标和方向，这是企业在选择行业、研发新品、开拓市场和精益运营首先要契合的方向，否则可能带来大量的浪费甚至是企业灾难。比如选择了一个短期风口的产品，但也许这并不是我们擅长的领域，也不是长期向好的领域，极有可能给企业带来高风险的投入和难以持续发展。2020年疫情爆发初期，大量的企业涌入口罩生产领域就是一个典型的例子，导致很多企业要么没有资质、要么质量达不到要求、要么没有正规渠道销售，结果很多投入都是血本无归。

二、人治大于法治

多数中小企业都是老板自己创立的，在规模不到一定的程度时，老板是没有花太多心思在管理上，主要还是关注销售和研发，结果导致内部组织架构不清晰、规章制度不具备、职责流程不完善等，主要都是靠人管人。这样一来，老板就只得整体盯着下面的人，怕他们偷懒，怕他们乱来，怕他们出问题，以至于老板累得要死，下面的人闲得无聊；老板压力山大，下面的人毫无觉知；老板说下面的人很被动，下面的人说自己太束缚......没有制度是不是真的很可怕？

三、管理者不够专业化和职业化

在很多中小民营企业里面，管理人员基本都是从基层提上来的，要么是跟老板一起打江山的，老板当然要照顾；要么是有客户或者有技术的，老板当然要利用；要么是亲戚或者朋友关系，老板当然也要给面子，于是企业中高层管理者就普遍缺乏正规大企业的管理经验，也就不够专业化和职业化，这会带来一系列的问题。比如因为管理人员的保守和不学习，导致企业发展非常缓慢；也比如底下有才能的人缺乏晋升机会，甚至遭到排挤，只能选择另寻发展；还比如外招的技术和管理人才，难以融入落后的企业氛围而流失等等。所谓“秀才遇到兵，有理说不清”，如果秀才遇到状元，那应该是“有理不说也清”。

四、 部门之间各自为政

这在缺乏文化的企业基本都存在，为什么？因为大家没有一个统一的企业认识，没有一个统一的沟通语言，每个部门都只站在自己的立场上看问题，于是信息不通、沟通不畅、问题不决，导致企业存在大量的内耗。比如销售部有一个紧急订单，希望能尽快交货，但计划部门不允许插单，说这会影响部门计划达成率；比如计划说先做A产品，这个交货更急，但生产部门说A产品数量太少，等我们把B产品做完了再切换，这样我们的人均效率才能保证；还比如说质量部门判断这批产品有质量风险不能出货，销售部门却一直要求先发给客户满足交货再说......这些都是没有站在公司的角度来思考、沟通和处理的典型问题。

五、传统离散型生产方式

因为中小企业的发展阶段都还比较初级，也缺乏专业的改善人才，企业也基本都是传统离散型生产方式，基本都存在质量差、交期长、库存高、效率低、成本高的问题，严重缺乏竞争力。比如质量管理薄弱，导致不良率很高、客户投诉不断；比如生产计划的不清晰和不准确，导致制造现场人机料资源大量等待浪费；比如布局和物流的不合理，导致现场大量库存和搬运浪费等。尤其在年产值一个亿以下的企业更为明显，它们基本还处于工业2.0的阶段，也就是大批量生产阶段，人流、物流、信息流都比较混乱，最终导致企业成本居高不下和资金流不顺。在大量企业都在实践和应用精益管理的当下，中小企业显然应该跟上学习和提升管理。

六、缺乏有效薪酬制度和绩效考核机制

“要让马儿跑，就得给马儿吃草”，但这还不够，我想说“要想马儿跑得快，就得给马儿多吃草”。人其实也是这样，都希望付出和收获成正比，比起患少更患不均，于是合理的薪酬制度和绩效考核就是关键。比如不同工序计件单价是否合理，直接影响员工干活积极性；比如不同技能是否有不同补贴，这会直接影响员工学习氛围；比如根据部门指标完成情况是否有激励和考核，这会直接影响团队士气走向。需要说明的是，激励一定是物质和精神层面都要，只不过根据不同的人会有轻重不一样而已。

中小企业的管理现状，显然不止这六个问题，但我认为，如果解决了这六个问题，企业一定就不再是中小企业，而是中大企业、大型企业......