真正验证企业管理水平的不是在万事俱备的情况下如何让企业迅速壮大，而是在内外部环境下，如何利用企业内外部现有的、有限的资源，进而整合利用，让有限的资源发挥出1+1=3（至少＞2）的能效来。

俗语云，巧妇难为无米之炊，但在极端困难的情形下（上个世纪60年代初“三年困难时期”），有人饿死的同时，也有人活了下来，为什么？敢于利用资源、合理利用各种资源恐怕是活下来的“法宝”。真正的管理者不会因为资源的不足而顿足捶胸，更不会期待天上掉馅饼。二是充分研究现有资源，避开短板，使其长板最大化。同样是一堆碳原子，可以构成很软的石墨，也可以构成坚硬的金刚石。这就是结构决定功能的基本原理。同样地，在企业中，人才结构决定着人才群体的功能。同样的人才数量和质量，搭配的结构不同，发挥的作用就有很大的差异。

有人说：“男女搭配，干活不累”，这只是最为简单的动物性基本原理，但要想让团队中每个人都能尽其责、发其光，就必须充分研究团队组合过程中的相互作用。为提升合理搭配人才的技巧，我个人觉得以下几个角度去思考、作为：

高能为核

企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。（切忌武大郎开店）

所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。

如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？

在很多家族企业，在“富二代”不具备管理能力的情况下，强行介入企业管理，不仅保不住家族产业，最后也会落入一个“雨打风吹去”的境地。

异质互补

这一点有点像“男女搭配，干活不累”，但我们在互补搭配的问题上不仅止于此。不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。

任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。

德才不逾

贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说 “高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能授予大权的，他们能量越大，危害就越大。

企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、团队员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。

所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于需要高瞻远瞩的战略战术。

对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。

关于这一点，我个人认为私营企业（家族企业）是最需要解决的。我没有批评指责之意，为什么呢？我国历史文化传承是世界四大文明古国中唯一延续的国家，在历史的长河中，血缘、亲情是很难逾越的，我们在口头上和脑海中把“德”放在第一位的同时，又悄悄地把“血缘”、“亲情”变成了前置选项。于是乎，所谓的“德”在前就变成了对职业经理人的单项要求……

同层相济

很多人说，管理是一种平衡，平衡企业内外部各种矛盾，我赞成这个观点，因为矛盾的存在才能推动事物的发展，但我们不能人为制造矛盾。

首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多。比如公司级副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。

其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使您的公司陷入混乱。

形成梯队

在委任时，经理人要重视梯队的作用。所谓“梯”，要考虑一下几个因素（1）工龄梯队：比如有的企业在一段时间内招聘大量的人员，然后隔很久一个新人都不进，这样，员工在晋升、调薪等问题上，就撞车严重，容易造成不满情绪。

（2）年龄梯队：有些企业在委任时重视经验，不放心起用年轻人，造成公司的骨干员工年龄趋同。当发现这个队伍知识老化或精力不能应付时，一时又没有新人能顶得上，就会造成断层现象。

（3）知识结构梯队：同样知识结构的人员在一起很难形成决策，同时容易相互排斥，所以在知识结构的搭配上不仅仅要考虑工作本身的特点，还有考虑工作的效率和结果。

（4）接班人梯队：公司里个个都是干将自然是最好的，但却不容易做到。往往有些公司依赖少数能人来成事，却忘记了让他们培养接班人。一旦他们因为各种原因离开企业，甚至出差，都找不到人去代替他，这种垄断是危险的。

动态调整

企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。您可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。您可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。

特别是今年疫情肆虐猖獗，不仅仅是整体市场经济受到了冲击，而且局部地区的经济也是变幻莫测。在外在客观环境变化的前提下，人的行为、情绪都产生了变化，阻隔了原有的生存方式，切断了原有的前进通道，让企业以及人员都感到无所适从。“适应”的前提一是对外在环境有一个科学的认知，二是在困难面前及时调整。

借助合理的搭配，让同样数量和质量的人才发挥更大的功能，这是经理人竞争致胜的杀手锏。

所有的企业管理理论都是围绕着企业资源的利用而展开的，而“人”是企业所有资源中最为重要的，忽视了这一要素，企业的发展就无从谈起。当然人才管理不仅仅是一个简单的搭配问题，更是一个完整因素的组合问题，需要有内在的运行机制。最后的落脚点都是“生产力”，生产力水平是否提高则是检验管理水平的最终“试剂”。