对于建筑企业而言，市场经营处于龙头地位，在企业的整体运营中发挥着引领性的作用，没有市场经营的引领，后续的一系列管理工作都无从谈起。在建筑行业市场体量触顶，产能过剩，市场竞争异常激烈的当下，如何通过激励有效激发市场经营人员的工作积极性，对于企业市场局面的打开起着至关重要的作用。

本文尝试从市场经营如何提奖、奖金如何进行团队内部分配、奖金发放需要什么条件三方面来阐述市场经营人员的激励要点。

一、怎么奖

不同公司对市场经营奖励的规定可能有所不同，但基本上都会以签订合同额大小、签订项目的质量好坏、签订项目对公司发展的贡献三个维度来考虑奖金的设置，这三个因素所对应的就是基本奖、质量奖、高端奖，如若用一个公式来表达，则如下：

市场经营奖金=合同额×提奖比例×质量奖系数×高端奖系数

1、基本奖

基本奖是以工程项目的合同额为基础，乘以一定的提奖比例进行奖励。

业内的提奖比例一般在合同额的1‰-5‰之间。对于提奖比例的确定，不同的企业有着不同的规定，提奖比例的大小也有所不同。

提奖比例的确定，主要是由市场经营人员在经营工作中所发挥的作用大小所决定。比如大型央企的品牌影响力大，市场知名度高，经营人员在开展市场经营工作时难度会相对较小，因此提奖比例会相对低一些；而一些小型民营企业的品牌影响力小，知名度低，营销管理能力弱，若想拿到项目需要更多地依靠市场经营人员的个人作用，因此提奖比例会相对高一些。

同一企业内部，不同业务类型的项目提奖比例也不相同，比如在中建体系内，房建类项目提奖比例低于基础设施类项目，邀请招标类项目低于公招类项目，总包类项目低于专业分包类项目等。

基本奖并不代表所有签订的项目都进行奖励，一些付款条件、利润情况不满足公司要求的项目则不能发放经营基本奖。比如：月进度付款比例或节点付款比例低于最低要求值的项目，单个项目合同额低于合同额最低要求值的项目，项目利润率低于利润率最低要求值的项目，存在不符合要求的垫资的项目，履约保证金过高的项目等，均不能进行经营奖励。

上述类型项目中如有对企业具有战略意义或者有助于提升企业品牌影响力的，可进行“一事一议”，相关决策机构审批通过后可发放市场经营奖励。

2、质量奖

质量奖是指在基本奖的基础上，乘以一个质量奖系数进行提奖，质量奖系数可设置在1-2之间。质量奖系数的高低与项目的付款条件好坏、项目利润率情况挂钩，目的是在于激发市场经营人员运用各种方法拿到优质项目，为公司现金流的改善、利润率的提高做出贡献。

预付款情况及项目的过程付款比例对于改善公司现金流状况起着至关重要的作用。对于有预付款的项目，质量奖系数可在“1”的基础上进行适当的增加，并且是预付款比例越高，系数就可以越大。项目的月度或关键节点的付款比例也是一样的道理，付款比例越高则质量奖系数越大。对于招标文件和合同中未明确付款比例或者付款间隔的项目，可以进行折算，按折算后的付款比例和付款间隔计算。

项目的质量奖还与项目的利润情况相关，项目的利润情况是质量奖需要考虑的重要因素。在项目利润中，有一部分叫做经营利润，经营利润是超过项目目标利润的部分（经营利润=合同价-实际成本-目标利润）。经营利润是市场经营人员经过项目营销策划、报价策略等手段创造出来的利润，与市场经营人员的努力相关，因此经营利润越高，质量奖系数越高，进而来激发市场经营人员能以较高的合同价格承接到项目。

计算经营利润时，有一个关键的数据指标，就是项目的实际成本，项目的实际成本是基础，只有项目的实际成本确定，才能够计算出准确的项目经营利润。在进行项目实际成本测算时，不能按照经营团队在项目标前测算的成本，而是应该以标后给项目部下达目标责任书时所测算的项目成本为依据，因为这个成本是相对而言最为准确的成本，若以标前测算的成本为依据则可能出现市场经营人员为了拿到较高的奖励而进行虚报项目成本的现象。

3、高端奖

高端奖是指在基本奖的基础上，乘以一个高端奖系数进行提奖。高端奖一般适用于为公司的战略发展、业务转型、品牌提升等做出突出贡献的项目。例如，公司决定由国内市场向国外市场转型时，则率先突破的国外项目可以进行高端奖励；公司由房建业务向基建业务转型时，则承接到的重要基建项目可进行高端奖励；公司为了得到某个战略客户时，则与此客户签订的项目可进行高端奖励；公司为了打入某一区域市场时，则在此区域内签订的项目可进行高端奖励；公司要转型开展EPC、投资带动等业务模式时，则以这些模式签订的项目可进行高端奖励。项目与公司发展方向匹配度越高，贡献越大，则高端奖系数就越大。

二、奖给谁

在市场经营奖励的总额确定后，就需要在市场经营团队里进行内部个人分配。参与奖金分配的一般有三部分人员，一是项目跟踪人员（负责项目信息收集、跟踪、客户关系协调等）；二是标书编制人员（负责商务标、技术标、资信标的编制）；三是经营配合人员（包括评标人员等）。

团队内部的分配，需要本着以价值贡献为依据的原则，谁对项目的承揽落地贡献力量大，谁就应该分配到较高比例的奖金。按照价值贡献程度，在这三部分人员中，项目跟踪人员的价值贡献最高，应该分配整个奖励的50-60%；其次是标书编制人员；再次是经营配合人员。而在项目跟踪人员中，主承揽人应该分配最高的奖金比例，需要占到跟踪人员总奖金额的50%以上，因为主承揽人是整个项目签订落地的主导者，对项目的签订落地贡献价值最大。

编标人员也可采取计件制的奖励方式，即每编制一个标书给予团队一定数额的奖金。每个标书奖金的确定需要根据标书编制的难易程度和工作量大小。不同类型的标书工作量大小、工作难度不同，因此需要对标书进行分类奖励。编标人员若因个人原因导致废标情况的出现，则需要进行相应的惩罚。

三、什么时候奖

在进行经营奖励时，很多公司实行“一标一奖”，对于奖金发放的条件，不同的公司有着不同的规定。

以目前的市场状况来看，有一部分项目可能是虽然签订了合同，但是最终无法落地执行。无法落地的项目有主客观两方面的原因。客观原因有可能是因为业主手续办理出现问题，业主资金不到位，土地征拆遇到阻力等；主观原因是不排除市场经营人员为了完成市场经营任务、拿到经营奖励，签订虚假合同。

因此在进行市场经营奖励时，需要设置一定的条件，确保项目能够落地执行时才可以进行市场经营奖励的发放。比如奖金的发放需要项目收到第一笔工程款或预付款时才能发放。

四、小结

市场经营是企业运营的龙头，也是企业的生命线，对企业的发展运营起着至关重要的作用，市场经营人员的有效激励是开展好市场经营工作的关键所在。

企业在开展市场经营人员激励工作时，一定要以价值创造为导向，以公司的经营目标实现为目的，公平公正，做好经营奖励的提奖，做好经营团队内部的合理分配，合理设置奖励发放的时间与条件，让真正在市场经营工作中发挥重要作用的人员拿到应得的奖励，以此来激发经营团队开展市场经营工作的积极性。