授权，是管理的艺术。如果高管们想使工作更富有成效，就必须向下属授权，而且是有效授权。

第一步：明确需要授权的任务。

授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，高管必须明确哪些权能授，哪些权不能授。

在确定授权任务之后，授权者还需要问自己5个问题，进行自检。

1.这项工作与我完成重要工作职责紧密相关吗？

2.是否对授权工作的风险、代价做了客观评估？

3.这项工作可以帮助员工发展吗？

4.随工作授予的权限是否与实际要求相适应，有没有过大或者过小?

5.是否做好心理准备，自始至终对授权工作负责？

以总经理为例。总经理应负责酒店的整体运营与管理，建立和完善企业的管理系统，开发和维持企业的核心竞争优势，使企业能够实现远期与近期的各项营业目标，并能持续不断的壮大和发展。

总经理具体岗位职责和任务分类如下：

通过对总经理岗位职责梳理，不难发现高管授权应该遵循“二八原则”，即掌握20%的策略，授权80%的细节。高管可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责，必须要对结果负责。

第二步：指定被授权者

高管在选择授权者时，首先要界定该任务的所需技能，选择具有相应能力，并且积极主动、心怀大志的下属作为被授权者。

同时考虑以下三个问题：

1.被授权者是否有相关工作与被授权内容承接？

如果有，则表明可以胜任，适合被授权。若一时无法胜任，需要考虑被授权者是否值得培训，如果值得培训，就可以安排时间和计划。

2.被授权者是否有时间接受新的任务？

如果有，就授权给他。

3.被授权者是否有热情、有责任感、有自信去承担新任务？

若热情不够，则考虑能否激发其状态。

若责任感不够，则培养、增强其责任感或者放弃。

若缺乏自信，则要给予更多的鼓励和支持。

第三步：有效进行授权发布

高管有效授权，员工才能有效完成任务。因此，授权之前应该准备好任务说明，确保任务的方方面面没有遗漏。

落地一个完整的管理体系对企业而言并不容易，授权说明书能够最大限度帮助高管进行有效授权，确保工作顺利实施。

针对重复性工作，譬如每一季的菜品更换、重大节假日的全面安全检查、重要客户的跟踪回访等，高管也不能掉以轻心，要及时跟进授权任务，通过沟通保证被授权者全面知晓自己需要完成的任务状况。

授权之后，高管要及时通知各部门和相关人员，使下属能够名正言顺，运用其权限推进工作。

第四步：进度监督确保授权成功

北京某中餐企业的人效比较低，为了改变现状，总经理授权公司旗下一店长拟定一份绩效考核方案，在总经理会议上提交、讨论。但在授权过程中，总经理并未给出指导思路，也没有给予店长查阅关键财务数据的权限。

店长担此重任，想表现自己，更想借机锻炼，便向各方求援，却从未主动向总经理汇报沟通，总经理也没有及时跟进。最终，店长提交的绩效考核方案完全不具有讨论价值。

如果这位总经理在授权店长草拟绩效方案时能够提供一份授权任务说明书，并且设立一个有效且反应迅速的跟进制度，例如授权工作控制表，了解任务的进展情况，这次授权或许就不会失败。

高管在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，下属在完成任务的过程中出现一些错误是正常的，要让下属百分百按照管理者的意图来完成工作是不可能的。

其次，管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，在远离工作细节的同时给予及时帮助。只要代价不太大，授权就是可行的。下属犯错的机会也是得到锻炼的机会，只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，就是一次成功的授权。

第五步：评估总结论功行赏

在任务完成以后，授权者应与被授权者一起评估工作结果，对整个进展过程进行复盘。既要肯定被授权者在任务过程中的出色表现，进行赞扬，也要找出任务过程中的不足和改进点，进行讨论、总结，提供建设性反馈，为以后的工作开展积累经验。

奖励设置原则：

员工处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多；

员工越往高层晋升，对于抽象的人格性价值追求越多。