对于一个企业来说，创新是寻找生机和出路的必要条件。然而，企业的创新，很大程度取决于其是否具备真正的创新团队。作为管理者，很希望自己的团队富有创新性，但是又经常听到他们抱怨：

    我碰到的不是创新，而是给我挖的一个个的“坑”。
    我的团队成员能力一般，根本指望不了他们做出任何创新之举。
    我的团队中，根本就没有人愿意创新，他们只会随大流。
    创新需要花费大量的精力和时间，我们有太多的事情要做。

这些抱怨其实反映出了管理者对于打造创新团队的四大误区：失败认识不足，组建理念错误，少数服从多数，管理者定位不清。

管理者的抱怨
一，打造创新团队的误区

01，失败认识不足

创新意味着需要走一条不同寻常的路，你将很少有成功的经验作为参考，甚至没有任何的参考。而我们的管理者，更喜欢以结果为导向。“成者为王，败者为寇”的思想根植于很多人的大脑中。 任何的尝试失败，意味着前期的努力将白费，砸进去的时间成本，金钱成本换不来任何的回报。

管理者对于某项创新工作抱有太高的期望值，期望过大，当面临失败的时候，所表现的沮丧和失败感就越发的强烈。面对一次次的失败，很多人感觉力不从心，甚至开始苛责于下属。我们过于看重于结果，往往使得过程显得无足轻重。

02，组建理念错误

管理者在组建团队的时候，往往倾向于雇佣一些能力不如自己的下属。他们认为这样的团队才具有可控性，大不了，他可以通过自己的有效管理使得其成长。

帕金森定律告诉我们，一个不称职的管理者，往往愿意任用两个水平比自己更低的人来帮助自己。于是两个平庸的下属再找更加无能的助手。长此以往，整个团队将会变得更加无能和臃肿。

错误的理念

03，少数服从多数

少数服从多数，是在团队碰到难以决断之事时，通常采用的一种原则。这一原则，在处理简单问题，大家对于其认知水平差不多的前提下，使得统一思想，提高执行效率是非常有效的。然而，在面对一些难题，或者具有真正意义上的创新之举，采用这一原则会导致一些错误的发生。因为一个团队中，真正具有大智慧或者高敏锐性的员工一定是占少数的，大多数的员工都是普通，并且愿意因循守旧的。

04，管理者定位不清

管理者认为自己才是团队的核心，所有最重要的事情必须由自己亲自完成。工作的过程中，自己一定要牢牢把握事情的进度，事必躬亲。认为每个好的主意，一定是由自己来提出，员工只是自己的追随者和实施者。

管理者的自我定位
二，团队为什么要创新？

01，革除旧体制

最近几年，我们的社会发展极其迅速，各种新生事物层出不穷。任何一种体制的存在，都有与其相适应的时效性。作为一个企业，老的观念和体制，必然渐渐无法适应新的发展要求。旧的体制不仅无法促进我们的发展，甚至在一定程度上会开始阻碍我们的进步。创新，正是那推动我们不断进步的一剂良药。

比如，以前上班的人，上班下班时间固定，公司采用打卡制度，大家都觉得习以为常。但是，后来诞生了一种新的工作模式，叫不定时工作制，原来还可以自己把握上班时间。特别是一些研发人员，你要做的，只是考虑好你的工作任务和产出就好了。

02，寻找新生机

任何一个产品都有其走向衰落，甚至灭亡的一天，面对市场新的需求，我们需要不断地推陈出新。新的东西的诞生，意味着你给你的客户带来新的价值。做好创新，就是善于发现消费者的痛点，通过创新帮他们解决问题，来实现价值增值。

再强大的公司，假如死守着陈旧的观念，不考虑产品的更新换代，就必然会慢慢走向没落。只有敢于突破，善于创新的公司，才能长时间的屹立不倒。

探索新的事物
三，如何打造创新团队？

01，认识 “比伦定律” ，敢于与无数只青蛙接吻

    比伦定律由美国考皮尔公司前总裁F·比伦提出。这个定律是指，若是你在一年中都不曾有失败的经历，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

作为管理者，你的一举一动都影响着你的下属员工。当你害怕失败的时候，你的下属在机会面前也会踟蹰不前。更可怕的是，当你害怕失败的时候，其实也是在拒绝成功。在创新的路上，从来没有坦途，你需要去不断地尝试，去摸索。面对风险，你所要做的心理准备，就归于一点，那就是要敢于面对失败。

心理学家发现，当一个人犯错的时候，宽容和原谅比训斥的效果更好。因为人都有自尊心，错误的结果已经让他感到了挫败感，而宽容可以适当减轻这种感觉，使得他们产生一种感激之情，在以后的行为中，他会变得更加勇敢，而且努力。

你鼓励你的团队能够在创新的路上无所顾忌，勇往直前。那就需要在他们犯错的时候，加倍的施以包容而非苛责，更加的睿智地帮助他们去解决问题。

    3M公司是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品种类繁多，锐意创新而著称。他们内部流传着一句话： “为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。”

没有人愿意主动去亲吻一只青蛙，因为没有人保证它会变成一名王子。但是，一旦你痛下决心，一定要找到那名王子，你就需要敢于面对一只只丑陋的青蛙。创新工作也是一样，也许你和你的下属经历过一次次的努力，然而这些将有可能成为白费。甚至你的下属在这个过程中，给你挖了一个一个的坑。但是，作为团队的领导者，你需要不断地鼓励你的员工，敢于默默在后面填坑。

可能是王子的那只青蛙

02，理解 “套娃效应” ，雇用比自己强大的下属

    套娃效应，来自于全球最大的广告公司奥美。套娃是一种玩具，每一个娃娃里面都有一个更小的娃娃，即大娃娃里面是中娃娃，中娃娃里面又是小娃娃。它指出：如果公司总是雇用比自己弱小的人，不久奥美就会变成侏儒公司；相反，我们每次都雇用比自己高大的公司，将来我们必定会成为巨人公司。

在组建创新团队的时候，管理者必须抛弃自己的小心思，聘请能力过人的下属，使得团队中将大批的优秀人才聚拢在一起。管理者最大的职责，不是将自己打造得有多么的优秀，而是将自己团队中优秀的人才，放在最适合他们发挥才能的位置。

下属本身的能力获得快速成长，或许会让你有种落人于后的失落，甚至有危机感。但是你要正确认识到，所谓的能力，其实只是各自分工不同。你下属的成长，又恰恰反映出了你作为他的领导，在打造团队方面，体现出的价值。如果你的团队中是一群庸才，造成整个团队的价值低下，才是真正的失职。

创新团队的基础，就是需要大量的创新型的优秀人才。为了聚拢一批高素质，高能力的人才，你必须有容人之量。嫉贤妒能，打压人才，其实就是在抵制创新，是短视而低劣的做法。

03，避免 “沉默的螺旋” ，让少数人发言

    德国社会学家伊丽莎白·诺伊曼在1973年提出“沉默的螺旋”理论。“沉默的螺旋”描述的是这样一个现象：对于一个有争议的议题，人们在表达自己想法和观点的时候，会注意观察其他人的反应。如果自己赞同的观点受到欢迎，就会积极参与进来。如果没人理会，就会保持沉默。最终形成“一方声音越大，另一方越来越沉默下去”的“螺旋式”发展过程。

每一个团队中都存在所谓的“少数人”和“多数人”，正确的处理好这两者的关系是建立创新型团队的关键。很多时候，我们都对自己说，真理永远掌握在少数人手里。但是，在实际工作中，那一部分少数人的声音，却总是容易淹没在大多数的声音之中。他们被认为是另类，甚至有时候会冠以不成熟，异想天开的称谓。

职场中，大多数人出于自我保护的本能，都愿意去做一些安全的事情，而拒绝那些与众不同的尝试。作为管理者，打造创新团队，你需要做的是为那些少数人，创造冒险的文化氛围。你要让他们意识到，在你的团队里，为了创新而冒险的行为也是会受到鼓励的。

公平公正不仅仅体现在收入分配之上，更重要的是体现在机会的分配上。你需要鼓励不同的声音，让那些少数者得到公平的对待，能够发出他们不同的声音，从而获得证明自己的机会。

给那些“少数人”机会

04，善用 “贝尔纳效应” ，甘做红花边上的绿叶

    在心理学上有一个概念叫“贝尔纳效应”。它起源于英国学者贝尔纳。他也是一位伟大的科学奠基人。他总是喜欢提出一个问题，自己涉足一番后，便将问题留给他人继续研究。据说，他在饭桌上的一席话所引发的问题和思考就足以让别人做一辈子的课题研究了。在他的启发下，先后产生了20多位诺贝尔奖得主。

大多数人都愿意成为万众瞩目的焦点，谁都愿意自己是那朵红花，而不是那片陪衬的绿叶。管理者要敢于做那片绿叶，你的职责不是让你在团队中变得更加突出，更加显眼。你要做的是通过你的引导和帮助，让你的团队中产生一朵朵令人瞩目的红花。

作为管理者，你的精力和时间有限，你做不到事无巨细，深耕细作。但是，你的优势却是具备敏锐的观察力和洞察力。通过你的观察与思考，发现工作中的潜在机会，给你的团队成员指明可能的方向。表面上看，你只是像贝尔纳一样浅尝辄止，但实际上你却是走在队伍的前面，不停的探索，思考，帮助每一个人寻找方向和可能性。
四，小结

对于一个公司，没有创新型团队，就意味着缺乏创新能力，也就没有发现新机会的可能。创新型团队，可以通过不断推出新的产品，让公司在激烈的市场竞争中，立于不败之地。管理者打造创新型团队，可以从以下四个方面入手：

    从思想意识上，真正认识 “比伦定律” ，敢于与无数只青蛙接吻。

    在团队组建上，深刻理解 “套娃效应” ，雇用比自己强大的下属。

    在工作开展前，努力避免 “沉默的螺旋” ，让少数人发言。

    在管理工作中，善用 “贝尔纳效应” ，甘做红花边上的绿叶。