一段HR∶做表格，等吩咐。等着收集资料，不催不行动，被动等待。不知道工作标准，不知道责任为何物？

二段HR∶做跟踪，求质量。

二段HR发出信息，还要收集接收到的招聘信息，确定数量的多少，质量的高低，并分析判断其招聘渠道的有效性，如有必要并及时做出调整。最大程度地获得高质量的应聘信息。因此二段HR经理不但跟踪分析，还将高质量的应聘量作为自己的结果。

三段HR∶凭经验，做判断。

三段HR做好了前两段，应聘人来了，但面试没有标准、没有流程，只是大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，其沟通内容与面试效果，凭的是自己丰富的经验。大多数招聘来的员工能够适岗，但质量却无法保证，面试方法也得不到传承。

四段HR∶做标准，严考核。

四段HR知道光有经验还不行，开始"做标准，严考核"。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，将招聘的工业化。这样的结果达到了底线，但对应聘者了解却并不一定深刻。

五段HR∶做交底、给推荐。

五段HR不但做好前面的四段工作，而且在提交面试报告之后，要向用人部门领导做"招聘交底"，对《面试报告》中记载的事实与数据，做一个细致的讲解，让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。有必要，HR会在复试后结合初试结果提出参考意见。

六段HR∶做培训、做监督。

六段HR则不是把人送到部门就算完成工作，而是通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工; 同时，他还要把培训当成重点的考核机制，监督新员工在各部门的表现，建全考核机制，给出合格与不合格的建议，以避免公司与员工最后出现双输的结果。

七段HR∶做文化、做推动。

七段HR不只是将自己定位于HR主管，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立与植入公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以对七段HR来说让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。

八段HR∶做战略、做梯队。

八段HR首先要理解并与公司战略保持高度一致，根据公司战略，制定出符合企业要求的人才规划，并执行到底。为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，做好战略性人才储备，完善公司人才竞争机制，优化员工队伍是八段HR追求的结果。

九段HR∶做流程、做传承。

九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，他从战略的角度考虑公司持续性发展。因此，九段HR要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，传承化，为公司持续运营留下原则与财富。