一个企业要取得成功，往往需要打破因循守旧、固步自封、不适时宜秩序的勇气和胆量，同时要形成切实可行的变革举措、方案，这些行动的思路和方案往往来自于两个方面：1）企业管理层的管理思路和方向的细化；2）对标学习对原有的体系、方法进行优化。

企业在做战略规划或变革方案时，往往会先看看行业领先企业是怎么做的，这种是有针对性/有目的性的对标，多是局部对标；

在运营管理中也可能会出现一种情况：企业内部在自说自话时，各种指标按内部口径统计达成都很好，但是经营结果不是很好，这时候往往也需要进行外部标杆的对标，以期对现有管理人员、体系进行冲击，促进和推动原有体系的的改善、优化 。

也可能是企业高层管理人员在某次交流、某场讲座、某篇文章、甚至是刷到某个小视频时产生共鸣，然后回到企业的经营管理中提出学习某某企业某某管理案例的要求，然后，企业的对标学习就轰轰烈烈的展开了。

很多企业的对标行动常常是虎头蛇尾，开局轰轰烈烈，最后不了了之，有时候我们仅仅看到了某个企业在某个点做得很好的表象，并没有看到他们内部真实的运作机制、职能之间的相互支撑、组织能力的强弱区别、领导人的领导力等等一些复杂的影响因素促成了这个表象。很多公司的核心竞争力往往是系统性的组织能力，这个是不可复制的。

很多企业学习标杆时犯的最大的错误是，不知道自己到底要什么，总想将各家所长都学到手，比如之前在地产企业里，标准化学恒大、碧桂园，并购学融创，成本学中海，景观学龙湖。可学来学去发现，多年下来什么也没学到，甚至还是老样子。为什么会这样？主要原因是学习方法有问题：什么都想学，却又学不透，过程中忽视了自己企业本身的组织能力及核心竞争力。

在对标的实施前，要根据对标的需求和目标，做好充分的调研，选择好对标公司：1）首先需要明确对标的目的和原则是什么？2）对标工作计划安排；3）数据来源及难易程度。

对标一般分为整体对标和局部对标。整体对标更关注整体规模、商业模式、发展阶段、整体业务等内容，多适用于年度目标的制定和下达；局部对标更关注某一业务版块、某一流程制度、某一战略方向等，适用于找差距、找不足。

在制定对标目标时，从八个维度筛选条件相近的公司。

业务可比性总体判断：

1）现有业务可比性，如主营业务、产品、渠道、管理模式等；

2）未来发展的趋势和走向，是否能代表公司未来的发展走向。

业务可比性详细判断：

3）公司在行业中地位是否存在显著差异；

4）公司规模是否存在显著差异；

5）公司发展阶段是否存在显著差异

6）市场环境是否存在显著差异

7）监管环境是否存在显著差异

特殊考虑因素：

8）所选公司是内部标杆还是外部标杆？在业务单元层面是否有可比性？如果需要拆解对标，是否能获得足够的数据支持。

对标的场景一共分为4大类：

1）同行对标：与同行平均水平比，与同行业领先单位比，找出优势及差距，寻找提升空间；

2）跨界对标：通过与不同行业的单位对标，找出新的管理思维和理念；

3）同一业务单元内对标：通过同一公司内，不同的部门、不同的员工等维度对比，找出差异，与历史数据比较；

4）同一公司下不同的业务单元对标：通过不同区域公司间的对标，全方位对比，找出不足。

对标案例1：超过九成企业风投从外部引进了有风投背景的人才，且平均每个团队有超过X名以上的风投从业者，建议L公司引进外部风投人才。

对标案例2：优质项目投资机会稍纵即逝，L公司现有审批流程耗时较长，建议通过各种方式加快审批流程。

对标案例三：内部对标在美的被运用到了极致，事业部与事业部之间、工厂与工厂之间、车间与车间之间，都形成了相互对标、相互学习、共同进步的氛围，对标成为了很多管理者的管理潜意识，在对管理现状不满时一定会想到往外看看。

对标无处不在，大到战略层面的对标，小到某一业务单元内员工间的对标；通过对标不断寻找最佳实践，以此为基准进行比较分析与持续改进。