在供应链的运作上，可能会发生各种问题。客户交付差、库存周转慢、运营成本高、投资回报低。问题看上去各不相同，但解决方案都很一致：（1）在战略层面，营销、研发和供应链要通力协作，从前端防杂（降低产品复杂度）、后端减重（走轻资产之路）、中间治乱（改善计划）来系统应对。（2）在运作层面，构建供应链的三道防线，不但要做到，而且要想到，充分发挥计划的引擎作用。

第一道防线：需求预测，即“从数据出发，由判断结束”，制定“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准。

第二道防线：库存计划，科学、合理地设置安全库存和再订货点，同时有效识别库存风险，全面控制库存。

第三道防线：供应链执行，主要是选择和管理合适的供应商，因为供应商在负责供应链的大部分增值活动。

三道防线一起，层层设防，系统提高了供应链的计划和执行能力，改善了供应链的交付，同时有效控制了成本和库存。

从供应链的全局观开始，全面介绍需求预测到库存计划，再到战略寻源和供应商管理，以及“大采购”的职能建设，环环相扣，系统应对供应链的交付、库存和成本问题。全面覆盖供应链的战略、计划和执行，从宏观到具体，从战略到执行，层层递进。

1.供应链的第一道防线

供应链的很多问题，看上去是执行没做到，实际上是计划没想到。如果说计划是供应链的引擎的话，那么需求预测就是计划的引擎，也是供应链协同的核心。

如果所有的预测都是错的，但错多错少不一样。想做或正在做供应链的你“尽量少错，尽快纠偏”。

其一：选择合适的预测模型，做好基准预测，力争精益求精。

其二：有效对接销售和运营，调整基准预测，尽量避免大错特错。

其三：预测错了，尽早发现，尽快纠偏和补救。

一个好的预测是“从数据开始，由判断结束”。企业大了，后端的计划有数据，但没判断（因为远离客户和市场）；一线的销售有判断，但没数据（因为不擅长数据分析）。这注定需求预测是个跨职能的行为：计划有数据，要做好数据分析；销售要有判断，要做好职业判断。推动跨职能协作，整合销售和运营的智慧，是提高预测准确度的关键。

2.供应链的第二道防线

需求预测错了怎么办？供应链的自然应对就是设立安全库存。科学、合理地设置安全库存和再订货点，把合适的库存放在合适的地方，有效应对需求和供应的不确定性，是提高客户满意度，同时控制库存和运营成本的关键。库存控制、多少库存算合理，有区别地识别、有针对性地管理库存风险。在实操层面做好库存计划和库存控制，完成从“高库存、低有货”上升到“高库存、高有货”，直到“低库存、高有货”的三级跳。

成本难降，库存更难降——库存是供应链上各种问题的集中体现，库存问题涉及到众多的内部职能，没法转移，必须解决。除了做好需求预测、库存计划外，我们还要缩短供应链的响应周期，降低供应链上的不确定性，改变组织行为，消除信息不对称，从根本上解决库存的根源问题。

3.供应链的全局观：高成本、高库存、重资产的解决方案

经济放缓，中低速增长成常态，成本压力大、库存水平高、投资回报低的挑战就更加严峻。从一个实践者的角度出发，前端推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；中间改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，优化交付水平和库存周转率；后端整合供应链资源，借助专业供应商，走轻资产之路。

制定公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，以应对本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少；表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了。

4.战略寻源+供应商管理：一个实践者的角度

在很多行业，产品成本的百分之七八十来自供应商。表面上看，供应商在挣我们百分之七八十的钱；实际上呢，供应商在帮我们做百分之七八十的事，对供应链的大部分增值活动负责，选好、管好供应商至关重要。

供应商管理有诸多误区，比如分权过细，供应商成了“无主草地”，埋下选不好、管不好的种子；料号、项目层面追求“小优化”，导致供应商数量泛滥，采购额分散，降低了对供应商的管控力度；有选择，没管理，供应商的绩效注定会不好。

围绕上述误区，思考以有效管理“有能力，但也有脾气”的战略供应商，提高对关键供应商的管控力度；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，系统改善供应绩效，管控供应风险。该培训也包括关键的下级供应商，以及客户指定的供应商的管理。

5.从小采购到大采购：采购的职能建设

伴随着供应链的轻资产和专业化进程，原来自己生产的，现在归供应商做；原来自建仓储物流的，现在归第三方物流。相应地，原来归生产、物流负责的，现在归采购负责：采购成了供应链的主力。

这也给采购职能带来更大的挑战，要求从订单操作层面的“小采购”上升到品类管理、战略寻源和供应商绩效的“大采购”。有效聚焦“大采购”的职能转变、组织建设和绩效考核，帮助企业顺利实现大采购的战略转型。

也要探究采购的集中与分散，比如集中采购不能光聚焦供应商的选择权，还需要需求整合、集中储存、供应商整合的配套支持；集中采购必须以解决问题为出发点，而不是光靠制定政策。违背了供应商的“有选择，有管理；谁选择，谁管理”，企业注定在集中和分散采购之间徘徊往返。