【摘要】：
本文通过对在中国的日资企业运营中的企业文化、公司经营管理、市场与技术等不同层面所存在的问题给予进行剖析并给出了笔者自己的论点和探讨了未来经营之路上的各种解决方法。

【引言】：
“中日两国一衣带水”而且使用着几乎同样的汉字,日本的许多外在有形的古典建筑及类似的传统都来源于古老的中国,因此一般人的理解上和西方人相比较我们之间的文化传统更接近彼此更容易理解与沟通。但笔者在近二十年的日本生活及日资企业经营活动中深深感触到基于岛国单一民族之特性的近代日本在明治维新之后在与西方的频繁交流中已形成了其独特的民族文化及企业经营特点，这些和我们的认识大相径庭也导致了彼此达不到真正的理解和沟通，特别是在近十年的企业经营中随着中国整体经济实力的不断提升日资企业在中国面临的各种困难与冲突、障碍及挑战。如果不能认真的分析原因，找到相应的解决办法，日资企业在中国的未来经营之路是非常艰难的。

【正文】：
笔者首先从下面几个方面对现状进行剖析：
一、 企业的国际化与跨文化沟通
许多大型日资企业错误的认为只要他们把分公司建到了世界各地那他们就是个国际化的大企业了。因此我们可以看到在世界任何有日资企业的地方就会有大批的日方各层次的管理派驻人员，不仅把传统的日本企业文化带到各地，而且从生活到服务都要带去，形成日本村落及自己的集团，执著地坚守着日本特有的岛国文化及高傲的大和民族精神。很遗憾的说现在这一代日本企业的中高层管理人员大多是二次大战后在日本本土经济起飞的“自力更生奋发图强”的过程中成长起来的一代。在竞争、拼搏、民族振兴的大环境中，没有培养出很好的国际视野、先进的企业管理理念、加之相对狭隘的民族意识使他们难于相信其他民族，更难建立信任、信赖、合作、分享的理念，这样就无从谈起企业的真正本地化也就更无从谈到企业的国际化。我们也都知道日本和中国一样都属于高背景文化沟通的民族，但近三十年中国的改革开发，在我们中国的文化中特别是企业行为文化中更多的是融合了西方的许多理念，因此这样一个持有特种日本企业文化的强势群体在面对已是完全不同的背景文化群体进行跨文化沟通时其结果也是可想而知的。

二、 公司经营管理
从一个企业的经营方面来说首先你要明确自己的定位，是以一个投资者的身份出现，还是以一个经营者的身份出现。在大部分的日资企业中他们会混为一谈搞不清界限的。从不愿信任本民族以外他人的基本点出发他们会派遣自己公司中高层人员来赴任，这首先就给这些企业的经营和未来发展埋来了致命的隐患。从笔者长期的观察和接触中发现这样一种现象，由于日方选派驻的在中国的高层管理人员只是一些在日本本公司相关业务部门的中层干部，首先这些人没有系统的公司经营管理的知识、经营理念以及足够的实际经验等方面的积累和准备，因此他们可能只善长于其在日本本土熟悉的业务领域，就形成了财务出身的很专注公司的可各种成本控制与计算、各个财务报表及数据的准确和按时上报日本总公司。营业出身的会很少待在公司，每天冲杀在市场的第一线与客户交涉，争取早日完成销售计划拿到订单，更像是一名优秀的销售经理。而技术出身的又会非常专注研发或技术支持与服务等方面，其很多的坚持是与中国市场及客户的需求特别是与目前公司的经营目的脱钩的。
总而言之这些管理者在构筑一个企业完善的组织结构，协调各部门的职权责等方面就有着先天的不足，加之语言及文化上的障碍，使他们很难理解中国的管理艺术的真谛，面对着复杂的经营环境显得搓手无策。更加糟糕的是他们不愿相信本土的优秀的各方面比较专业的部下、员工及相关专业人员，而宁可去相信和会经常去咨询那些对中国自认为非常精通而实际只是一知半解、甚至是误解及偏见的日方在中国的相关人员，这样所导致得结果也是可想而知的。因此很多这样的日方最高层管理者根本起不到一个决策者的功能，加之日本的企业管理特征也没有真正的把决策实权交到本地管理者，按照习惯的“大锅饭”精神，最多他们也不过是些传言者、信息提供者，好一点的加上一些自己的想法，把决策责任就全都推给了那些完全不了解中国状况的原来的日本上司或相关业务的总公司人员。在这种大背景的前提下所形成的一些决策往往会是高成本、低效率、更不可能真正适合本地市场情况及企业发展需求。还会形成很多的“三无”企业：“无战略方针，无经营对策，无良好体制”。道理很简单，在谁也说不清怎么办好时，谁也不愿意承担责任。因此在企业管理的不同领域：总务、财务、人事、法务、研发、生产、市场拓展、客户管理、技术支持与服务等方方面面都难有适合中国国情的作为,加之照搬一些在日本认为很成功的惯有作法，使其在中国的经营之路越走越艰难。
笔者所亲身经历的案例：一家具有近百年历史的日本大企业，在中国成立了一个总公司，来管理以前成立的各合资及独资公司并提供一些整体市场与技术方面的支持服务。资本金1500万美元，在成立不久总员工只有100多人的情况下日方派遣人员就占约40名，其建立的业务体制结构是无论大小事宜都要与日本总公司的不同业务部门讨论决定，因此也就造成了所有科级人员必须使用日本人的局面。管理上：对各其他子公司多了一个婆婆及各种清规戒律，加之强行的提成制度，使一切事情变得繁琐和不知所措及分支机构的收入减少。市场上：几乎同样大的蛋糕上多了个分食者，经常出现同一产品的总公司与子公司的互相杀价竞标，使客户们感到莫名其妙一派混乱。可想而知成立仅仅两年后，每名日方雇员的年均近20万美元的费用就将资本金加上微额的收入花的一光二尽，只好关门大吉。但它遗留的许多后遗症还会延续下去也许还将拖垮其它的一部分子公司。

三、 市场及技术
在当今这个以资本和产品占据市场、以技术换取市场的时代，本来日本企业是应该有着很大的优势。但由于其狭隘的民族文化观及过于低估了中国在现代工业发展中的学习力，他们不愿意将其拥有的先进技术和一些世界领先产品的核心技术转移到中国来，这就使得许多日资企业在中国逐渐地失去其竞争力同时也就意味着会失去市场。而更多的是上节中所提到的一些人为的因素，他们不能客观的准确地了解市场、分析市场，以便作出合适的市场方针和战略。特别是面对中国的飞速发展及变化的市场状况，由于企业组织结构上的弊端很难做出适时的反应，往往会遗失战机。更难做出一些适合中国国情及复杂市场状况的柔软的、灵活的反应。这样结果也就可想而知，即使开始时依靠着雄厚的资本及相对先进的技术进入到中国市场，也会在周围的不断进取中逐渐的退出核心舞台。在我们的周边这样的事例有很多：从过去八百伴的倒闭破产到最近的淮海路伊势丹的撤离，在家电业、汽车业、集成电路产业甚至到动漫界都历历在目。

【结论】：
综上所述我们不难看出目前的日资企业在中国的企业运营中的一些弊端，其建立在狭隘的民族意识之上特有的企业文化，其建立在日本成功经验之上的特有的公司经营管理模式及组织结构、其无视中国国情的对资本、产品、市场与技术等方面的不同认知，将使其未来之路会越来越艰难。
那么怎样才能走出所面临的困境呢，笔者给出一些自己的见解希望能与大家共同探讨。
国际视野与本地化：
从根本上去改变一个民族的狭隘意识这不是一代人或几代人所能做到的，更不是外力可以轻易的能去改变的。我们寄希望于新一代的具有真正国际视野的日本经济界的领袖们，这些从小生活在不同文化背景接受了不同文化熏陶的真正的国际人将会越来越多的掌握日本的经济命脉及操控各类大型企业，相信他们会与时俱进地调整及潜移默化地影响着日本企业的文化。面对经济的全球化进程，他们可以坦然的、平等的、自信的面对不同的文化与市场。他们的使命不是到处去宣扬其企业所谓的“国际化”，而是首先要脚踏实地地去做好真正的企业本地化。只要他们能够心胸坦荡地信赖和选择适合其企业经营与发展的优质本地经营者才能从根本上也是自然的能去解决与日本本土企业文化之间的摩擦与沟通问题。
把握定位做好投资者：
必须客观的看到在很长的一段时期内相对中国企业来讲日资企业无论在资本、产品、技术等方面还是有其优势所在。企业所追求的是在可控制风险前提下的利益最大化。以己之长克己之短，做自己最擅长的事。那么就完全没有必要去用那些高成本的劣质管理资源来面对这样一个复杂多变永远难以搞明白的市场。
确立自己的投资者身份，适时适地的掌控好资本、产品、技术的投入，做好投资者层面的决策与战略。在管理层面选择最优质的本地经营资源，这样所有的企业经营管理层面的难题也就会迎刃而解，也会在本地经营者熟悉的市场环境中获得更好的效果。这有时也许更需要的是作为投资者的心胸和勇气。

【致谢】：
感谢每一位授课老师的精彩讲义，使得我在二十几年的从技术、营销、市场、经营管理、到投资与企业M&A的实际经历得以进行系统的总结与升华，其将是我一生用之不尽的财富。