我曾经接手管理过两年的生产组装部门，当时是从PMC紧急调岗去生产救火。刚接手时客诉频发，面临巨额的质量索赔。生产内部管理混乱，生产效率集团排名倒数，每天还有大量返工，大量补单等等。可以说是临危受命，前后花了一年多时间，快速扭转了局面。一个时间，生产效率提升了20%，客诉下降了60%，物料损耗降低了2%。有些经验可以分享给大家，如果有生产一线的管理者，可以借鉴或启示。

第一、目标分解，明确目标：我接手生产第一步，是建立每天的生产日报，把生产效率、物料损耗率、质量合格率、客诉这四大指标分解到了每条产线，每个组长。每条线做了块看板，每两个小时填报产量、达成率。次日早上统计前一天各产线的指标率，早会上进行排名通报。针对未达标的班组，单独留下来分析具体原因，制定下一步改善措施，每天复盘。这一招非常有效，所有组每天都有明确的目标，时刻会关注自已组的达标情况。针对当天产能未达标的，有些组长甚至会让员工无偿的加班（当然是不提倡的）；

第二、分析问题，对症下药：针对每天产能不达标的产品，针对影响前三的产品，由我亲自组织主管\IE一起现场查看原因，给出解决方案。产能不达标，无非就那么几个原因。如果是人工线不达标，一般是工位安排不合理，没有计算每个工位的节拍，瓶颈工位没有放熟练工；如果是机器不达标，要么是机器效率不够，要不就是机器停机故障多，要不就是产出的不良高，对症下药。部门内部不能处理的，让IT、设备、技术、品质一起协助。针对重大问题，死磕到底，每天改善3个产品，持续一段时间，效率会明显提升；

第三、质量问题，源头管理，实行问责制：质量一定要抓源头，针对前道工序的来料，提前一天领料，让本部门质检进行抽检，不合格的不能上线，返工合格再上线。针对本部门发生的质量问题，实行问责制，哪个工位产生的不良，由哪个工位的员工、组长自行返工处理。针对由于员工执行层面产生的批量不良，与员工绩效挂勾，同类型问题出现3次，进行调岗。每天早会通报前一天的质量问题，每周部门内质量复盘，每月整个部门全体质量培训，总结一个月下来的所有质量案例。通过这种强压的管理模式，质量提升非常明显，返工、客诉直线下降；

第四、导入精益生产，持续提升效率：导入精益生产，这个需要借助外力。针对人工线，让IE部门把年度生产量TOP20的产品生产工序节拍都重新用表进行了测算，绘制工艺流程图，基于每道工序的生产节拍时间，重新优化调整生产工艺，针对重复性的工位，用机器人代替人工；针对自动机，对每台机的最大效能进行了测算，瓶颈工位进行了优化，针对设备有问题的，全部罗列清单，制定改善时间表，每周跟进。持续导入这种精益的生产模式，大幅度提升了生产效率；

第五、导入数字化，持续提升效率：针对部门所有生产数据，做成模版，每天按班组自动生成报表，与各组长、主管的KPI挂勾。主要：

人时利用率：每天标准人工时/实际出勤工时*100%

物料损耗率：每天结案工单超投物料金额/标准用量金额*100%

返工人工时：质量返工产生的人工时，损失金额

客诉次数：质量统计客户端的投诉次数，损失金额

损失工时（换线损失、设备故障）：每天换线、设备、质量问题损失的人工时，损失金额

精益节省金额：（单个产品改善前人工成本-改善后的人工成本）*总产量

管理的底层逻辑是一样的。空降到一个新的公司或部门，先罗列所有问题，再对问题进行分类排序，抓大放小，逐项击破。另外，解决的本质是达成业绩目标，所以要时时关注自己部门的目标，对目标进行拆解，抓关键控制点，抓细节管理，不停的PDCA，一定会持续向好！