有幸观摩IBM顾问辅导主管做PBC（Personal Business Commitment,个人业绩承诺）的过程，平时这种机会非常少，我对本次机会倍加珍惜，辅导过程本来安排1小时，结果在不断持续的互动中，进行了将近2.5小时，顾问笑谈“你们赚大了”。

观摩了一场辅导，就像上了一次生动的绩效管理课程，并参与了互动，我自己也感觉确实“赚大”了。

【关于主管辅导下属做PBC】

如何辅导下属做PBC，没有我先前想得那么复杂，1－1.5小时的时间就可以既把业务澄清了，实现上下对齐（事情的对齐、思路的对齐、深层次认知——价值观的对齐）。当然，也不是一蹴而就，漫无章法地侃侃而谈。如果理清掌握辅导思路，主管即可游刃有余地辅导下属做PBC了。

下面分享一下IBM顾问辅导的整体思路。

1、了解现状与问题：“产品线2009年与2008年比有哪些变化？这些变化对您这里的业务提出了什么要求？您是怎么考虑的？”

2、澄清目标：“您今年要达到什么目标？您的目标为什么是这样的”？

3、聚焦独特价值：“哪些事情是您必须花很大精力去关注的？这些事情，哪些是您主管做的？哪些是您下属做的？哪些是您做的？为什么必须由您来做？不做行不行？做好这件事情的关键是什么？”

4、强调结果导向：强调必须明确真正成功的标准是什么。“这件工作怎么样就算落地了？做到什么程度您的主管（或客户）就很满意、或就体现了你的价值？”

5、回顾目标与问题：这样目标就可以实现了吗？问题就可以解决了吗，您的主管（或客户）就满意了吗？

另外，对于主管而言，个人绩效≠组织绩效，个人绩效是组织中最重要的、能够体现个人独特价值的绩效；组织绩效是通过组织的日常运作能够完成的绩效；PBC应包含这两个部分，并重点突出个人绩效，这样才更能牵引被辅导人向独特价值聚焦。

如果我们的主管能够通过以上思路一路走下来，感觉至少可一举三得：

1）真正实现上下对齐。主管会非常深入地了解下属的业务领域，在互动中理清业务思路，真正实现上下对齐。通过这一次充分彻底的沟通，日常的沟通就会少很多，大大降低日常的沟通成本。

2）为下属赋能。顾问从来不下结论，而是不断地启发，对员工来讲，互动的过程是员工开启思路的过程，是被“授之以渔”的过程。

3）各岗位各得其所，团队高效运作。通过不断刨根问底地澄清下属所在岗位的独特价值，能够把每一位下属最主要的精力聚焦在最关键的事情上。用顾问的话说，“让主管、下属、主管的主管都做他们最该做的事情”，这样能保证团队的强战斗力和高效率。