朋友问我你是做什么的“人力资源”“哇，不错啊，有前途，招人裁人的多有优越感，还能跟高层汇报”，这就是外人眼里的光鲜，实际操作中却远非名字更改那么容易，中国的人力资源管理道路还需要很长时间，象我这样的是成为探路者、基石，还是烈士或孤魂？
随便搜一下招聘信息，从20-50人的小企业，大到万人的集团都在招人力资源方面的，职位名称有人事、行政人事、人事行政、人力资源等，万人企业职位划分的名称更细，如专门负责招聘的、培训的、绩效考核的等，从名字上已经看出它的蜕变过程。
当企业有问题时，想着招个专业人士吧，帮忙解决，必须立竿见影，人选要求之高何止万里挑一，上岗后给了多少支持，有没怀疑过自己的眼光，有没有给过他了解公司的时间，有没有给过发挥专业知识的机会，有没有一路支持下去？得人心者得天下，用心者事必成，有时候就看人力资源是灭火器，哪着火向哪冲。
总经理关心的是利润、成本，必须让人力资源部脱离传统的基础工作，达到创造利润，缩短成本的职能，真正提高到战略层面。人力资源部管理者不能光呆在办公室里面，而是要走出去，要做到人才研发、人才引擎、企业文化的传递者和制定和实施弹性薪酬福利体制。1）人才研发要向研发部门学习，经常地与业务部门，甚至董事长沟通，了解企业的业务发展方向，要根据市场和企业情况，研发和构建一个预测模型。反映企业在业务的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。2）人才引擎要向供应链部门学习，实现人才的无缝供应。公司与员工HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司管理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解，并向员工传递信心。HR在公司内部了解和协助各部门管理者掌握员工的特长，掌握不同阶段需要的人才的核心能力，培养多技能员工；公司外部随时收集具备这种能力的该类型人才，做到短期内部借调、长期增设岗位，不会因核心员工离职，影响公司正常运营。3）企业文化的传递者要向市场部的同事学习，通过办公环境、培训和活动（文体活动、比赛等）、刊物或宣传栏（文化墙）、每月茶话会或座谈等方式，将内部员工做为客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。4）制定和实施弹性薪酬福利体制。由其在经济回暖期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。当为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火―在公司蛰伏了多年的核心人才离你而去。福利是刚性的，现在大多数企业员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，根本不具有灵活性。这会导致企业福利成本过大，但是又没有满足员工的需求。如小公司，多为刚起步，在承担了国家规定社会保险后，已没有能力再承担其他福利成本，而员工关注的也多是企业的未来发展前景，而不是短期的个人得失时，这个时候，公司高层的人文关怀由为重要，再配以小额现金福利，比如实行带薪事假、病假等，或将工资部分拆分为发票报销方式，灵活应对政策，减少个税，这样可以起到最大的激励作用。中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场，这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，如增加公积金，给员工较好的保障，更正规的感觉。大型企业需要用福利区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。采取一些比较前卫的计划，比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心人员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。