过去，花王进入中国20年，产品只在上海、北京、广州与深圳等大城市销售，原因在于花王不懂得经营非现代化的流通渠道。不知道如何与中国的批发商合作。所以，也就出现了花王产品只在一线城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。

所以，一个滑稽的场面出现了。在全球销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%。花王也许是全球化时代下最失败的跨国公司。其竞争对手宝洁，同样进入中国约20年，在中国一年销售额高达约60亿美金，两者相差近20倍。

在全球市场，特别是日本市场旗鼓相当的一双对手，为何在中国会出现如此反差？这必须提到花王滑稽的企业文化。当大多数日资跨国企业早已放弃终身雇佣制时，其目前仍坚持采用。一种集体主义的决策文化令花王强调的是“企业与个人的成功一体化，所以企业成功也是个人成功，反之亦然。”花王中国区董事长沼田敏晴对记者阐述花王的企业文化。

无论你崇尚何种企业文化，但资本市场与投资人只希望看到增长。一旦增长无法延续，大问题也随即而至了。

困扰

当一家企业失去了承担决策责任的企业家式人物时，集体主义决策系统就会导致复杂而冗长的决策速度。

在日本，这种决策谨慎的作风为其成功原因，产品研发几乎万无一失。在中国这样的决策机制就遭遇严重的水土不服。以促销为例，日本现代化的超商渠道可以快速收集你所想要的几乎全部信息，但在中国，收集全面的数据变成了一种悲剧。具体而言，宝洁等欧美日化巨头通常将渠道归类分析后，对当前城市一共多少门店、总计多少品类，哪些品项卖得好收集基础数据。

花王冗长的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。有意思的是，往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。同时，数据收集成本极其之高且仅可能于一线城市实现（这里先撇开各式各样的作假行为）。

因此，可以这么说花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的最重要环节。

所以，这个故事让你很难想象拥有妙而舒纸尿裤、洁霸洗衣粉、乐而雅卫生巾、碧柔去黑头鼻贴等知名产品的花王，居然在中国20年只做了宝洁1/20的生意。虽然花王是一家产品力极强的企业，在中国大城市里的白领也认可其产品高价优质的定位，但速度慢变成其致命伤。

还有一个关键问题，虽然花王是一家知名企业，其产品品牌在中国也十分知名，但是花王却犯下重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。

比如，如果消费者谈到宝洁，第一印象就是洗发水，企业品牌定位十分清晰。进而宝洁再围绕洗发水品项创造出不同品牌、功能与价格定位的商品，覆盖几乎所有用户的需求。但是花王品牌给人印象十分模糊，产品品牌从纸尿裤、洗衣粉到卫生巾完全不同的商品及不同年龄层的消费者，产品分散的结果导致营销资源投入后，广告效果在不同族群中的浪费，无法形成统一效应。

同时，花王必须遵循“有利益增长”原则也是症结所在。任何决策必须令企业收益增长，如果收益不增长就不能开支。比如在广告投放上，原则明确规定“要到一定的铺货率后才开始投适量广告”。那么在中国市场而言，如果不投入广告就不会有知名度，经销商就不敢与花王合作压货。经销商不敢压货，就导致“铺货率”永远无法达到投放适量广告的标准，因此花王中国区就是一幕现实版的“先有鸡还是先有蛋”博弈，争执不下20年，一直处于亏损状态的花王，当然在投入方面愈发谨慎。

改变

所以，在日本是研发立国的花王到中国，面对时刻变化的市场、不规范的渠道，集体主义的决策层彻底没有了方向。如果再不改变的话，沼田敏晴所言的集体成功可能也只能是走向集体失败了。

去年销售额全球排名第四仅次于宝洁、联合利华、欧莱雅的花王决心行动起来。突然加速的原因可能是，泽田道隆是花王董事会中最年轻的一位。有意思的是，这家日本企业现任董事会成员中除3名外部董事，其余7人加入花王时间最短的泽田道隆也有32年。为了顺利过渡，泽田道隆上任前已在董事会中有2年历练，前一任社长卸任后又再担任3年董事长之职。

花王2012年的管理层改届中，前任研发总裁沼田敏晴被派往中国担任花王中国区董事长，而其曾经的部下研发副总裁泽田道隆则升任全球CEO。确实两者的层级互换在这家集体主义的企业也没什么稀奇，也不会掀起什么波澜，对于此类变更是这家公司根深蒂固的文化。

去年这位花王第九任新社长泽田道隆甫一上任就喊出：“保持挑战精神”。具体目标如下：2015年前达到花王历史最高销售额数字、历史最高利润额数字以及海外销售占比突破30%。

中国区的业绩其在上海立誓：K15计划，即未来3年消费品业务销售额保持年增长50%，由150亿日元增至500亿日元。这是一项极具挑战精神的任务，对于泽田道隆这样的日本人而言宣誓常常意味着拼命，所以花王中国必须变革了。

根据市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，花王鲜有进入中国市场细分领域前十的产品。其2012年在华销售总额为300亿日元（约19亿人民币），其中消费品和工业产品各占一半，这意味着涵盖个人护理、美容护理、衣物洗涤和家居清洁三大领域近20个品牌（当然，其中大多数品牌消费者都不知道）的销售额只有区区150亿日元（约9.4亿人民币）。

显然日本市场长时间的老大，在中国显得不值一提。放在日本看来简直天方夜谭，花王30%的产品占据着日本市场销售冠军位置，其余产品均在销售额前三名之列。去年5月上任后，泽田道隆要求中国区首要目标是：“寻求花王品牌在中国的‘存在感’”。“存在感”三个字正中要害。

因此从去年开始，拥有优质产品的花王开始转变策略，中国战略核心被定义为三个转变。其一，首次与中国本土日化巨头合作，利用上海家化集团批发渠道展开合作；其二，花王将产品的高端定位下移至中端定位，覆盖更多消费者及一线城市以外的市场；其三，在中国尝试全新的技术，为中国市场研发新产品。

今年7月，泽田道隆与花王中国区所有高管悉数到齐，一身黑色西装、胸前别着花王徽章。这是泽田道隆上任一年来首次在海外举行媒体发布会，他宣布了K15计划，为花王全球和花王中国定下“军令状”。这一行动向市场宣誓花王正式重回中国。对于过去的中国危机泽田道隆不愿多提，他对记者说，“我的使命就是去做。”沼田敏晴对记者解释，“成为到哪儿都能看到、有露出度的大众消费品。”

虽然这听上去也没什么了不起，不外乎与中国本土渠道商合作，下移产品定位扩大市场，但这对于一家已有135年历史的集体主义保守企业而言，这种挑战精神对其自身已是不小的突破。

以妙而舒纸尿裤为例，这个品牌的广告语你一定很熟悉，“不会让孩子红屁股的纸尿裤”的产品定位，掳获了大批中国中高月收入的白领妈妈们的芳心，甚至成箱在家囤积进口妙而舒。2009年进口的花王妙而舒纸尿裤在中国渠道开始销售，国产妙而舒纸尿裤在2013年初推出，定价只有进口产品的一半，批发渠道与上海家化合作，通过上海家化的经销商网络销售妙而舒纸尿裤。上海家化是一家拥有将一款六神花露水在中国大超市、小烟杂店等实现铺货率高达99%的公司，销售网络覆盖中国300多万家门店，这一渠道实力为花王的产品下沉做好准备。上海家化总经理王茁对记者说，“看中的就是花王的产品力，比如婴儿尿布，花王不是最早做的，但品质绝对可说雄冠全球，没有一家婴儿尿布产品可与其竞争。”

研发

故事到这里，花王的商品开发五原则需要与中国市场关心花王的人交待。

为何花王转身速度慢？答案在于其研发要求高。研发一款新产品需要达到五项原则：1、造福于社会的原则：产品应真正对社会有用；2、创造性原则：含有创造性的技术；3、Performance by cost原则：性价比优于竞争对手；4、彻底调研原则；5、流通适应性原则：确保将商品特征在所有流通环节传达给消费者。

事实上，这五项原则规定了花王的产品竞争力，在成熟市场运作确实需要这些原则确保研发投入可回收且商品可长期销售。比如：洁霸洗衣粉的研发耗费整整十年研发时间，满足了以上五项开发原则。最终一项活用于衣物纤维内部分解污渍的酶被发明，这让洗衣粉体积从30升的庞然大物一下减小到仅为原来的1/4，洁净力提高至每次使用量是原来的1/2。“洁霸”是全球第一个在洗衣粉盒子里放入一个小勺的品牌—“一勺就给你令人惊喜的洗净力”风靡全球。洁霸的技术革新令竞争对手两年也没追上，这款至今已卖了20年的小小的洗衣粉产品销售额超过100亿元人民币。当然以上这款产品的所有研发都符合了五原则。

国产妙而舒的研发也必须符合“五项原则”，这是花王雷打不动的规矩。比如在“彻底调研原则”下，其对中国消费者调查始于2005年，从日本派来的团队在上海、广州等地对1000户以上家庭调查，当时现任花王中国研发中心商品开发研发二部部长的武井忍也是其中一员，现任社长的泽田道隆当时任生理用品研究所所长，也作为妙而舒项目牵头人亲自参加多次实地调查。

彻底调研后，他们发现日本妈妈关注对肌肤是否温柔呵护，但中国妈妈最关注的点是透气性、不起湿疹。在实地调查之前，这个结论几乎不可能做出，看看他们如何向日本国内解释这个“气”：是“风水”中的一种“生命作用力”。现在妙而舒国产产品直接命名为“妙而舒顺爽透气”。

“性价比”原则使得花王在定价前会先设定产品的目标价位进而推算成本，寻找匹配这个成本和性能的技术。花王的研发体系是矩阵式的，纵向是不同商品品类的研发，横向是材料科学、生命科学、环境科学、生产技术等基础研究。“基础研究”会积累数量庞大的“技术种 子”（Seeds），“商品研究”部门则结合消费者的功能和价格需求（Needs）来匹配种 子。武井忍为国产妙而舒挑选了凹凸表面材、吸收体等“技术种 子”，把这些未成形的技术逐步完成，这个过程中就要一直以“创造性”原则自我衡量，即对市场而言是否具有独创性。武井忍对记者说，“每个技术完成的时间不同，平均要3年。”

“创造优质产品”(Yoki-Monozukuri)是花王创始人长濑富郎的遗训，也是花王百年发展的原动力。曾负责生产的董事总经理康夫出光就自豪地说过：“哪怕只是小小的改良，如果能坚持10年时间，也会成为创新。”花王形成一种“悄无声息的商品变革”。

改变

拿日本第二大化妆品牌索菲娜（Sofina）来说，其盈利始于2000年，也就是研究开发以来的第24个年头。没有花王的坚定信念，化妆品业务是不可能成功的。其他坚持市场需求，执着投入研发的例子还有很多，比如健康食品业务的 “ECPNA烹调油”的商品开发花了15年时间。

沼田敏晴也担任过花王全球研发总裁，他形容花王是一家长期的研究开发型企业，其刚进公司正是花王第五代社长丸田芳郎时代。丸田被称为花王的“拯救者”、“中兴之祖”曾担任社长长达19年，一手奠定花王技术经营的管理体系，也正是其提出“把研发置于经营的中枢”。丸田本人在社长之职外也兼任研发总负责人，沼田向记者回忆丸田社长在听自己做研究报告时“像孩子般认真的聆听”，丸田的继任社长常盘文克也同样是研发出身。

研发人员居于花王的中枢地位，研发人员不仅要为生产制造负责、也对商品销售成绩负责。在花王已有20多年历史的“研发会议”上，产品生产出问题挨批的都是研发人员。

武井忍告诉记者，在安徽合肥妙而舒生产工厂投产前，他整个春天到秋天都在工厂现场，而不是呆在研究实验室里。作为研发负责，他有责任在现场确保生产的产品细节符合研发要求。合肥是全新工厂、全新生产线，一开始生产的样品多处不符合设计要求，他就与生产部门一起对生产设备的参数一项项调整。在投产前的最后关头还决定对在中国采购的某原材料进行更换确保质量。

花王的研发中心还主导消费者研究，这是与基础研究、商品开发研究并列的研发中心第三大职能。

通常宝洁等公司由市场部来主导消费者研究，但在花王是研发人员主导。中国研发中心总经理梅本勳就曾组织针对中国消费者使用洗面奶洁面的行为调研，“用较少的水来稀释、搓出泡沫较少、按摩时间长”他向记者介绍自己对中国消费者的三点总结。

不过研发当老大，长线思维和节奏缓慢似乎避免不了。沼田敏晴坦承：“一旦产品出来就有长久的生命力，但从研发到产品花的时间的确很长。”

在中国，如此决策速度必然让好产品也会被埋没。花王原本认为品牌强的地方产品会好卖，所以国产妙而舒上市后只在之前已有进口产品铺货的渠道销售。

上海家化在实际销售中发现卖进口妙而舒的渠道里，国产品销售并不理想，就去云南做了一个试点只卖的国产品，拿着实际数据说服花王。“如果不跳出这个思维，其实就失去机会了。”上海家化负责花王项目第一事业部部长叶伟敏对记者说。

其实原因很简单，在承受范围内中国父母都给孩子买越贵越好，如果国产、进口一起卖结果可想而知。但到了二三线城市，消费者对价格更敏感，可能3元一片的进口纸尿裤不纳入考虑，这时国产品性价比优势就显示出来了。

如上基因可以说成就了花王日本，也阻碍了花王中国。花王反思也是按照“商品开发五原则”套路反省。长久以来，花王在中国犯的错就是违背了“流通适应性原则”，沼田敏晴总结说。

中国零售的复杂渠道是花王中国之殇。与日本市场现代化渠道的零售份额占了80%不同，中国的七成消费者是农民，没有日本的经验可参照。

宝洁与之截然相反，宝洁等欧美企业不仅品牌还没出就会先投两个月广告，而且有着远高于通常品牌两三年的投入容忍期，“可以亏十年、再去赚未来的钱”。所以宝洁、联合利华选择全渠道、全区域分销，做全中国的生意，但是花王较小的体量无法分摊成本。越不渗透体量就无法扩大、越被边缘化。“不仅是对中国农村市场的几乎放弃，剩下三成城市市场里还只做了一部分生意。可以说，花王长久只与中国市场10%至15%打交道。”

叶伟敏在加入家化之前，曾在联合利华工作十余年，对业内情况十分熟悉。

然而在研发上花王十分舍得投入力量，这家公司雇员超过1/4是研发人员，研发费用占销售额比例维持4%，高于同行欧莱雅、宝洁、联合利华、金伯利等公司，“一天投入一亿日元”（约600万人民币）是其成功的战斗口号。

在商品力确保的前提下，2012年花王与上海家化合作第一年就取得超出预期的销售额成绩。“花一年时间翻了一倍以上。”叶伟敏说。

此种合作模式不仅节省了花王深入中国的人力成本，同时亦可令其专注研发。沼田和叶伟敏双双对记者表示，“今年将扩展省份销售，业绩增长几乎可以确保。近3年成长50%的销售额目标肯定不会有问题。”

在品质保障下，花王继续按照五原则中的性价比原则，开发出适合在中国市场全国铺货的性价比产品，为此还将继续投入研发费用。虽然花王转变速度仍然显得慢，不过步伐却犹如华尔兹，保持优雅的节奏至少已经舞动起来。