2009年，本人参与了某市建设工程电子招投标无纸化办公项目，在项目中担任了项目经理。本项目面向市建设工程招投标中心，以招标代理、投标企业和评标专家为主要使用者，通过建立招投标管理平台、开发电子标书制作软件和唱标软件，实现招投标全程的无纸化办公，避免了人为干预，使招投标过程更加公平公开公正。
本文通过笔者亲身参与的建设工程招投标无纸化办公项目，通过自己在项目中的工作，结合自身的管理经验，从做好需求沟通工作、有效把握项目风险和重视项目质量三方面阐述如何进行项目整体管理工作。并由此说明做好项目整体管理工作是项目顺利完成的重要因素。

[正文]：
为了进一步规范建设工程招投标工作，健全招投标工作流程，使招投标工作更加公平、公正和公开。省建设工程招投标管理中心要求各地市加强招投标业务的信息化建设。通过建立信息平台，用电子化的方式，减少招投标工作中人为的因素，使整个工作更加透明。
本人所在的公司负责了省内某市的建设工程招投标中心无纸化办公项目，本人做为项目经理负责了该项目的实施。该项目主要分为三部分：建立招投标业务系统管理平台、开发电子标书制作软件和开发唱标软件。通过管理平台，将包括从发布招标公告、登记项目信息，到中标公示、招标档案归档全过程都在网站上实现，同时，与电子标书制作软件、唱标软件无缝连接，评标专家通过软件评标等措施，实现全程无纸化办公。这样即可减少了人为干预的可能，保证招投标的公正公开，也同时为各方节省了不少纸张，节约了成本。
本项目需要完成的功能较多，且影响到包括建设局、招投标中心、各招标代理企业和投标单位等众多组织，社会影响力较大。因此，作为客户方的建设工程招投标中心，和本公司的领导层都很重视。要协调好各方面因素，保证项目顺利进行，就需要做好项目的整体管理。
项目的的整体管理，是指通过全局的、整体的层面出发，协调项目各方面的因素，保证项目能满足干系人的需求和期望。项目整体管理应贯穿于项目的整个生命周期，它主要包括以下几个方面过程：
1、制订项目章程，作为项目启动的正式文件声明。
2、制订项目范围说明书，初步界定项目的范围和要实现的功能。
3、制订项目管理计划，作为项目其他管理过程的总纲。
4、指导和管理项目的实施。
5、监督和控制项目工作。
6、整体变更控制，控制项目的范围。
7、项目收尾。
本项目从2009年9月启动，到2010年3月正式通过客户的验收，历时六个月。通过客户方的积极配合和项目组的积极努力，加上本人充分运用项目整体管理知识管控项目，项目最终获得了成功，得到了客户和公司领导的一致好评。事实证明，做好项目的整体管理，是项目成功的必要条件。
一、做好需求沟通工作
做为一个软件开发项目，有效进行需求范围的确认工作是项目顺利进行的重要前提。做好需求范围确认，不仅需要进行范围管理计划编制、范围定义等范围管理内容，同时也需要做好同项目干系人沟通的沟通计划编制、注意运用沟通技巧，做好与干系人的沟通工作等项目沟通管理的内容。
虽然招标代理单位、投标单位、评标专家等，他们不属于项目的成员，也非本公司的客户，但他们是系统的直接使用者，他们的意见将决定着项目能否顺利验收。因此，在安排沟通计划时，就将他们列入需要沟通的范围内。但在项目需求沟通时，他们提出的意见却往往相互冲突，意见相左，这是因为他们均站在各自立场，提出的意见是以自己工作方便为目的。了解到此，项目组决定对他们提出的需求进行过滤。在沟通时尽量将需求点记录下来，再综合其他人提出的需求，召集招投标管理中心的负责人进行协调，摒弃不合理和不现实的需求，提炼出共同的需求点，尽量同时满足各方的要求。因此，对干系人提出的需求，有条件地过滤，是需求沟通过程中重要的一步。
二、有效把握项目的风险
不管项目进行到什么阶段，风险都是随时可能发生的。风险发生时，可能给项目带来正面的影响，也可能带来负面的影响。有效识别项目风险，做好风险管理工作，就能降低风险带来的负面影响，加大带来正面影响的收益。
在项目进行风险管理计划时，项目组经过分析，认为项目最可能出现的两个风险是进度风险和项目人员变动风险。为此，项目组制订项目详实的项目风险应对计划。在风险发生时，就能降低风险带来的负面影响。
项目在进行时，因省里的参观考察，市建设工程招投标中心要求项目提前一个月完成。接到客户的要求后，我详细分析了项目的进度计划，用Project软件制作的进度计划一目了然，且可方便进行调整。经过分析后，发现项目进度安排较紧，提前一个月完成几乎不可能。通过分析项目的关键路径，只有缩短项目的关系路径才能缩短整个项目的工期。要缩短一个月的时长，只有找到工期较长的工作包才有明显降低项目的时间的可能。因此，本人找出了评标专家评标模块，并与客户沟通，阐述项目的现状和风险，说服他们接受把项目分期，评标专家评标模块暂停，放到第二期来做。另一方面，还同公司商量，临时加派几名开发人员参与开发，适当的安排他们加班，项目终于提前一个月，在一月底完成并提交客户试用。
项目的另一大风险就是项目团队成员变动。变动的原因有两个：人员离职和其他项目调动。项目是个跨年度项目，年度有新年初期是人员流动的频繁期，同时公司因战略要求，有时需要从项目组中调离开发人员参与其他项目。本人针对此做了几个应对计划，首先，项目组采取AB角制，负责一个模块的人员同时有两名，一名主要负责，另一名也要求掌握，避免因人员变动对项目产生大的影响。其次，平时注意公司运营状况，随时掌握公司新的业务动向，以此了解可能的人员变动，越早了解越有利于做好充足的准备。最后，如果人员必须发生变动，则要求有一段过渡时间，变动的人员与接手人员共同工作，充分的交接工作，将因人员变动带来的负面影响降到最小。
通过事先做好的充足准备，项目在运行时尽管发生了人员变动，但都没给项目组带来太大不利的影响，保证了项目的顺利进行。有效地把握项目的风险控制，是完成项目目标，加大项目收益的重要因素。
三、做好质量控制工作
系统最后的使用者是全市参与建设工程招投标工作的人员，同时，使用成果也受到省建设厅的重视。提交一个高质量的产品是项目组需要完成的目标。因此，项目质量管理工作就尤为重要。
本人所在的公司通过了ISO认证和CMM（软件成熟度模型）认证。在项目执行过程中，本人要求项目组严格按照流程来做，每一个里程碑完成时，均需要通过严格的评审，才能进入下一个阶段，项目组有专门的SQA人员进行质量方面监督。同时创建项目配置库，所有的文档均需要在配置库中进行管理，通过制度化的流程降低出现问题的可能。
在测试时，要求按照C级的等级进行测试，不仅要测试软件的正常运行效果，还要从边界值、非法值等方面进行验证。在安全性方面，我同时要求测试人员进行注入攻击、口令安全等方面的验证。同时，几轮测试完成后，还要进行回归测试，完整走一遍流程，保证系统在安全性、可靠性、稳定性方面均达到要求。
要想有效控制系统的问题，就需要在出现问题的源头予以管理。结合公司的KPI考核，本人对开发人员的工作质量有严格的要求，设置了包括每千行代码出错的次数、重大BUG出错率、代码执行效率等方面进行控制，只有在源头就加以管理，才能提交更为完善的产品。
以上几点是本人在项目整体管理中的几个步骤，但并非表示完成以上步骤就能做好项目管理工作。项目整体管理的含义，包括为实现项目目标而进行的一系列工作。只有把项目整体管理和其他方面管理知识有效结合，才能真正的做好项目管理工作。而如何更好地做好项目管理工作，需要我们在以后的工作中，不断学习、交流、探讨，以不断提高自身的能力来提升项目管理的能力。