项目管理学
第一单元
1、什么是项目的定义？其特点主要表现在哪些方面？
答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的特点主要表现在：
（一）一次性。指项目有明确的开始时间和结束时间。
（二）明确的目标。
（三）独特性。项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。
（四）过程性。一次性决定了项目有一个明确的起始、实施和终结过程，
（五）项目是一个开放的系统。指项目完成需要跨越若干部门界限，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部相关组织的关系，取得各方的支持与协作。
2：请列出一些项目管理的例子。
答：例子很多，大到奥运会，小到孩子的12岁生日都是项目。对这些的项目的计划、组织、运作等，就是项目项目管理。同学们可以自己列举。（万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥；建造一座大楼、一座工厂或一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、新企业、新产品、新工程的开发、进行一个组织的规划、规划实施一项活动、进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件）
3、简述项目管理的定义、特点。
答：项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。有如下特点：
（一）项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。
（二）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。
（三）项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。
（四）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
（五）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。
４、项目实现过程。。。管理过程图。
答案：在课本２１页。同学们自己总结吧。
５、项目管理的知识框架体系是什么？
答：按照美国管理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。这九个知识领域都有各自的理论和实践方法。
（一）项目综合管理
（二）项目范围管理
（三）项目时间管理
（四）项目成本管理
（五）项目质量管理
（六）项目人力资源管理
（七）项目沟通管理
（八）项目风险管理
（九）项目采购管理
6、项目管理还需要用到其他哪两类知识和方法？
答：一类是通用的知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
7、战略管理的作用是什么？
答：战略管理是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。战略描述了组织计划如何利用现在与所设想未来环境中可供使用的资源来参与竞争。我们可以总结出战略管理的作用如下：
（一）重视对经营环境的研究。从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强项目经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。
（二）重视战略的实施。在战略实施中，可根据环境变化对战略不断地评价和修改，使项目战略得到不断完善，也使战备管理本身得到不断完善。
（三）把日常的经营与计划控制，近期目标与各项长远目标结合在一起。
（四）重视战略的评价与更新。使项目管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
8、战略管理的特点有哪些？
答：战略定理具有如下特点：
（一）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。（二）战略管理的主体是企业的高层管理人员。企业最高层管理人员能够统观全局，更重要的是他们具有对战略实施所需要的资源进行分配的权力。
（三）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。为保证战略目标的实现，就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
（四）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
（五）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。使企业的行为适应不断变化中的外部力量，保障企业能够继续生存、发展下去。
9、为什么说战略是企业组合项目资源分配的基础？
答：企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源（财务和人力资源）的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。
10、分析项目外部环境时，可以采用很多种方法，但一般应用最多的是哪种方法？
答：分析项目外部环境时，主要有宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析，但一般应用最多的是产业环境分析。
项目的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术、以及社会文化等宏观因素，这些因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响。分析的意义在于评价这些因素对项目管理战略目标和战略制定的影响，是产业环境分析的基础。
对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。外部环境的关键方面是产业环境，它是企业微观的外部环境。因此，项目管理最关心的是其所在的产业竞争状态。
作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与项目直接竞争的每一个项目身上。尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别项目视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析-----竞争对手分析就显得尤为重要。
11、波士顿矩阵的核心思想是什么？它是静态的，还是不断变化的？
答：波士顿矩阵假设在项目内部存在现金的使用和现金的产生之间需要保持平衡。因此，高级管理者的战略目标是在全部的战略经营单位之间配置有限的现金资源，以使项目的利润最大化。在波士顿矩阵中，给每个象限（对应相应的项目）提出了相应的通用战略来应对。
波士顿矩阵通过向不同产品的项目经理、市场经理和跨国的部门经理提供了一个如何决定最佳产品（或业务）组合的分析柜架，进而使他们对公司的战略动身做出正确的判断，并采取相应的战略，因而它是动态的，不断变化的。
12、你认为定性与定量的两类方法之间有什么不同？如果你是项目经理，你如何应用这些方法制定项目的战略？
答：定性分析和定量分析是项目分析的重要组成部分和关键环节。定性分析主要是用来分析项目面临的形势和组织所处的优劣势，估计组织的战略、内部能力和外部可能性之间是否适应，进而对组织的战略去向做出正确的判断。定量分析是以数据做支撑，通过关健数据的分析比较，更有说服力地对组织的战略进行正确判断。
做为项目经理，要明白定性与定量两类方法都是项目战略选择的必备手段，二者相辅相成，互相印证。在对组织的战略去向做出正确的定性判断的基础上，收集有用信息并运用专门的定量分析工具，对项目的投入、产出、成本、收益等多项指标进行计算，通过对所获得数据的比较，确定最优项目或项目的最优战略。

第二单元
1、不同的项目组织结构之间有什么区别？
答：项目组织结构一般可分为职能式、矩阵式和项目式，其中职能式是一种传统的组织结构类型，在这种结构中第一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束；矩阵式的项目组织是介于二者之间的一种组织结构。从职能式到矩阵式再到项目式，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。 2、项目的组织结构设置有哪些基本原则？
答：一般的说，项目组织设计需要遵循如下几个原则：
（一）目标统一原则。是指项目组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现项目组织目标，项目组织结构就越是合理有效。
（二）分工协作原则。是指项目组织结构越能反映为实现项目组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，项目组织结构就越是精干高效。
（三）管理宽度原则。是指项目组织中主管人员监督管辖他下属的人数越是适当，就越能保证项目组织的有效运行。
（四）责权一致原则。是指在项目组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，项目组织结构就越有效。
（五）集权与分权相结合的原则。是指对项目组织结构中职权的集中和分散关系，处理得越适当，就越有利于项目组织的有效运行。
（六）稳定性与适应性相结合的原则。是指越是能在项目组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证项目组织的正常运行。
（七）关注组织战略。是指要项目组织结构要能够保证组织战略有效实施。
（八）以项目为中心。是指组织项目管理的主导思想就是把组织的所有任务当作项目去实行项目管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。
3、项目经理的选拔程序是什么？为什么做项目经理一定要遵循“程序”？
答：对项目经理进行选拔时，要遵循一定的程序并运用一定的方法：
（一）通过项目的有关文件，来了解项目的特点。
（二）通过项目职位说明要求，在大范围内选出符合要求的项目经理候选人。
（三）通过民意测验或开座谈会的形式，了解群众对候选人的认可程度，初步确定若干选择对象。
（四）通过考察候选人在若干项目中所取得的成绩和经验，进一步缩小候选人的范围。
（五）通过对候选人学历、经历、个性、品质等方面进行定性分析和定量考核，评价候选人的胜任程度。
（六）通过要素加权分析法，对候选人的绩效、素质和能力等方面进行综合评价。
（七）根据综合评价得分，从中择优选择出项目经理。
（这个题的后一问本来就狗屁不通！但党校使用的就是这各水平的教材，说不定这题考试也能拿出来，还是糊弄一下吧。）项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中最重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。所以，做项目经理一定要遵循“程序”有如下理由：
（一）“程序”保证根据项目要求选拔项目经理，保证人与事的匹配与和谐。
（二）“程序”走群众路线，确保公开选拔过程的公开性和民主性。
（三）“程序”同时关注项目经理的个人素质和过往业绩，德能勤绩通盘考量。
（四）“程序”使用多种科学评价方法和综合评价候选人各种能力和素质，保证择优选择符合项目要求的合格的项目经理。
4、为什么要进行项目的范围管理？
答：项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。因为，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括什么；其次，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解；另外，也为项目的控制提供了依据。所以，必须进行项目的范围管理。
5、项目范围管理的过程是什么？
答：项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程；
范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。
范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。
范围核实是项目利益相关者对项目项目范围进行最终确认和接受的过程。
范围变更控制就是对项目范围的变化进行控制。
６、谈谈你对工作分解结构分解的认识，并举例说明。
答：项目工作分解结构分解，描述了完成项目所要进行的活动。通过项目工作分解结构分解可以确定要完成的活动，检查出可能遗漏的工作任务。通过运用项目活动分解方法，可以把一些活动分解成更小、更容易控制的小活动，以便对它们进行更好的管理。 历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，因为绝大多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新项目的工作分解结构模板使用
工作分解结构是一种面向可交付成果的按层次分解的结构，是由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的。工作分解结构组织并确定了整个项目范围。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。包含了最低层工作分解结构组成部分的计划工作叫做“工作包”，每个工作包可以独立制定进度，估算费用，监控和控制。
工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。构成工作分解结构的各个组成部分有助于利害关系者审查项目的可交付成果。
例如：课本90页有举例，同学们也可自己例举相似的例子。
７、进行项目范围变更控制的原因是什么？
答：在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。项目管理的再好，采用的管理方法再科学，也避免不了发生变化。根据项目管理的哲学思想，这种变化是绝对的。对项目管理者来说，就要进行项目变更控制。
项目变更控制的作用主要体现在以下几个方面：
（一）合理调整项目范围。范围变更是指对已经确定的、建立在已审批通过的WBS基础上的项目范围所进行的调整和变更。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标的调整和变更。
（二）纠偏行动。由于项目的变化所引起的项目变更偏离了计划轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺利实现，就必须进行纠正。所以，从这个意义上来说。项目变更实际上是一种纠偏行动。
（三）总结经验教训。导致项目范围变更的原因、所采取的纠偏行动的依据及其他任何来自变更控制实践中的经验教训，都应该形成文件、数据和资料，以作为项目组织保存的历史资料。
8、为什么要进行项目的时间管理?
答:项目的时间管理，是指在项目进过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度和日程安排所进行的管理过程。
　　对项目进行时间管理就是要在规定的时间内，制定出合理精确的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差应尽快找出原因。采取必要的补救措施。如果必要还要调整原进度计划，以保证项目按时完成。
9、项目时间管理的过程是什么？
答：项目进度管理的过程主要内容包括如下几个步骤：
（一）活动和活动依赖关系分析。活动是项目工作分解结构中确定的工作单元或工序；活动依赖关系就是根据范围定义和规划的成果以及项目干系人相应的需求，确定为完成项目所必须进行的活动，找出各项活动之间的依赖关系，即顺序和相关性。
（二）确定活动工作包。工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元。用以定义和和描述该工作单元所含的全部活动的工作内容、目标、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制订项目进度计划的基础，
（三）活动时间估计。就是估计各项活动所需要的持续时间。
（四）制订进度计划。就是根据所需的资源的具体的条件限制，确定项目进度计划。
（五）项目进度控制。就是用网络计划技术和项目管理软件控制项目进度。
１０、 谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。
答：关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。
下面举例说明。（参照课本P118—120）
11、你认为甘特图是否实用？
答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。 但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改进和完善，我们可以将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键路径都表示在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也可能从图中反映出来。改进完善后的甘特图是实用的。
12、举例说明项目网络计划技术。
答：网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它随着现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现了一些计划管理的新方法。如，1956年美国杜邦公司研究创立的关键线路法（缩写为GPM）并试用在一个化学工程上，取得了良好的经济效果。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。
第三单元
1、什么是项目成本管理？
答：项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。
2、项目成本管理主要包括哪些过程？
答：项目成本管理主要包括以下四个过程：项目资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。
项目资源计划编制：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类、资源多少和何时投入，并确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排的一项管理活动。
项目成本估算是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。
项目成本预算是一项制订项目成本控制基准或项目总成本的项目成本管理工作。
项目成本控制与预测是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原来的项目成本估算，并对项目的总成本进行合理预期的项目成本管理工作和过程。
3、成本估算和成本预算的区别是什么？
答：成本估算和成本预算的区别是：估算是估计过程，而预算是能够接受的估算。比如，某个活动估计需要5.3万元，但是预算只能分配5万元，那么5万元就成为该活动成本的控制基准。
预算是为了确定项目实施情况的测量基准而把估算分配到各项活动与工作细目上去。对比估算过程可知估算在WBS基础上做出，而预算要进一步与时间管理结合，要落实到活动上。4、项目成本管理所需要考虑的内容有哪些？
答：一般而言，项目（以施工项目为例）的成本管理主要有五个部分的内容：材料成本管理、人工成本管理、机械费用管理、项目间接费用管理、资金成本管理。其中材料成本管理主人工成本管理是成本管理中两个主要部分，也是最重要的部分。（P134）
5、价值工程是项目成本估算的一个非常重要的工具，你能列出一些项目管理的例子吗？
答：价值工程中的价值的含义接近人们日常生活常用的“合算不合算”、“值得不值得”的意思，是指事物的有益程度。
在价值工程中，价值的定义为：V=F/C（V价值，F功能评价，C总成本）P140
（例子可以根据这个公式去理解和使用）例如，你的项目是生产手机，你要提高V，可以提高你的手机的功用，让你的手机具有和专门卡片相机一样的拍照功能，可以收看电视、可以卫星定位、可以考试作弊等等（提高F）；你也可以通过降低总成本把手机卖到白菜的价钱（降低C）。当然，最佳方案是二者兼有，提高功能的同时降低成本。
6、谈谈你对挣值法对项目时间、成本等方面进行权衡效果的看法。
答：挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量已完成的工作的预算费用，与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用相比较，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程进度，是一项进行费用进度综合控制的技术。通过对进度偏差、费用偏差的计算分析，可以很好地权衡项目时间、成本方面进行权衡。 7、什么是质量？什么是质量特性？
答：质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。这一定义从两个方面对质量做出了规定：其一，“质量就是产品的适用性”，这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。其二，“产品在使用时能够满足用户需要的程度”，这表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。
质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力、属性和特征的总和。不同产品或服务能够满足人们不同的需要，所以，不同的产品和服务各自有不同的质量特性。这些质量特性的具体内涵如下：内在质量特性、外存质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性。
8、质量管理和项目质量管理的含义是什么？
答：质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如摄影师策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。
项目质量管理包括保证项目能够满足原先规定的各项要求所需要的过程，即：“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施。
9、为什么要进行项目的质量管理?
答：项目质量管理既涉及项目本身的功能与特性的管理，同时也涉及项目从始到终整个过程中的工作质量管理，而工作质量是产品或服务的质量的保障，只有高水平的工作质量，才会有高水平的产品或服务质量，所以，为了保证项目能够满足原先规定的各项要求，必须进行项目的质量管理。
10、项目全面质量管理的核心思想是什么？
答：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体。全面质量管理，以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。
11、项目质量控制的方法有哪几种？
答：项目质量控制的方法主要有以下几种：
（一） 排列图
（二） 因果图
（三） 直方图
（四） 流程图
（五） KJ法
（六） 矩阵图法
（七） 散布图
12、PDCA循环的应用过程是什么？
答：全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施的全过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转。不论提高产品质量，还是减少不合格产品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度？不合格品率降低到什么程度？要有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制订之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题的原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
第四单元
1、项目人力资源管理的定义是什么？
答：项目人力资源管理是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人---项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。
2、项目人力资源管理具有哪些特点？
答：项目人力资源管理一般是以项目团队的形式进行管理的，而且由于项目及项目团队所具有的特点，项目人力资源管理与一般的运营组织的人力资源相比，有其自身的特点：
（一）暂时性。由于项目具有“一次性”的特征，使得项目的人力资源组织关系也具有暂性的特点，当项目结束时，项目团队也将随之解散，项目人力资源管理即告结束。
（二）责任关系相对复杂。一般情况下，人力资源管理活动并不是项目管理团队的直接责任，但管理团队应充分重视行政管理的要求以保证项目所有成员行动的一致性。
（三）方法随项目生命周期阶段的不同而变化。在项目生命周期的不同阶段，所涉及的项目干系人会各不相同，因此，不同阶段采用的人力资源管理方法和技术也要随之改变。


3、项目人力资源管理的最终目标是什么？
答：项目人力资源管理的最终目标是：充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更高效地实现项目的目标。
4、建立项目组织结构时，常常会受到很多条件的限制，这些限制条件包括哪些方面？

5、按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划，请列出具体内容。
答：编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划时，应按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数进行编制，具体包括：
（一） 每个月各工种投入的人数、施工高峰期的持续时间、施工周期、施工进场时间等；
（二） 整个项目每月投入的总人数、高峰期的人数、高峰期的持续时间、总施工期等；
（三） 各个工种的总计划人月数；
（四） 整个项目的计划人月数；
（五） 执行组织自派人员与当地雇佣人员的各自数量及两者之间比例等。
项目人员管理计划是整体项目计划的一部分。
6、简述有效团队的特征。
答:项目团队工作是否有效率，决定着项目的成败，是项目成功的关键。有成效的项目团队的特点包括：
（一） 对项目目标的清晰理解。为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。每个团队成员必须对要实现的项目目标以及由此带来的益处有设想。
（二） 对每位成员的角色和职责的明确期望。有成效的项目团队成员要参与制订项目计划，这样他们就能知道怎样将他们的工作结合起来；团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动；每位成员承担职责，完成他在项目中的任务。
（三） 目标导向。有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。
（四） 高度的合作互动。一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情；他们能成为彼此力量的源泉，能做出和接受彼此的反馈和批评；乐于看到其他成员的成功并愿意互相帮助。基于这表合作，团队就能在解决问题时有创造性，并能及时地做出决策。
（五） 高度信任。下一个有成效的团队的成员，能理解他们之间的相互依赖性，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。
7、简述马斯洛的需求层次理论。
答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，这下一个层次象阶梯一样由较低层次到较高层次，一个层次的需求满足了，就会转向另一个层次的需求。需求层次理论表明，针对人的需要实施相应的激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。
8、团队绩效考核的内容有哪些？
答：团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出团队在项目中的价值大小，是绩效考核的核心内容。团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。团队关键业绩指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
9、在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？
答：在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法。绩效考核的方法主要包括：
（一） 书面鉴定法。局面鉴定法就是由绩效考核者根据团队成员的实际工作情况编写一份简单的评价材料，来描述团队成员在工作中的功过得失，并提出改进意见。
（二） 关键事件法。就是把团队成员在工作过程中表现出来的关键行为记录下来，并与绩效考核的相应指标进行对比，从而对团队成员的绩效进行评价。 答：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，并会给项目成本、进度计划、质量等带来某种后果。为了把下面事件的概率和影响结果扩到最大，把负面事件的概率和影响结果减少到最小值，就必须进行项目风险管理。
2、项目风险形成的原因有哪些？
答：一般来说项目风险形成的原因有以下五个方面：
（一） 技术、性能和质量层面。一般说来，采用新技术或技术创新是提高项目绩效的重要手段，但这同样会带来一些风险。许多新技术未经证实或未经充分掌握，可能会影响项目的成功。
（二） 项目管理层面。项目管理风险包含在项目过程管理的方方面面，这些管理活动和过程中可能产生的矛盾和错误，都有可能造成项目的损失。
（三） 组织实施层面。项目组织过程中也会因组织不当产生风险。
（四） 信用层面。组成信用保证结构的各个项目参与者是否能履行其职责，构成了项目融资所面临的信用风险。
（五） 来自项目外部。项目的政治、经济、市场和金融环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，自然灾害等，都会对项目产生一定影响。
3、项目风险识别的方法有哪些？（P252---255）
答：在项目风险识别过程中，一般要借助一些技术和工具，这样不但识别风险的效率高而且操作规范，不易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用。
（一） 流程图法。
（二） 头脑风暴法。
（三） 情景分析法。
（四） 德尔菲法。
4、项目风险有哪些类型？
答：项目风险的类型一般按照项目风险的来源，可分为以下五类：
（一） 技术、性能和质量风险。
（二） 项目管理风险。
（三） 组织风险。
（四） 信用风险。
（五） 项目外部风险。
5、项目风险评估的方法有哪些？
答：项目风险评估的方法有：
（一） 盈亏平衡分析。又称保本分析，是根据投资项目生产中的产销量、成本和利润三者间的关系，测算出项目的盈亏平衡点，并据此分析项目适应市场变化能力和承担风险能力的一种不确定性分析方法。
（二） 敏感性分析。是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。
（三） 期望值法。是通过研究各种不确定性因素发生不同变动同谋的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。
6、项目风险控制的过程是什么？
答：风险控制发生在项目风险管理的全过程中，根据风险发生的时间顺序可以分为如下三种：
（一） 事前风险控制。又称为避免风险控制，即项目“未雨绸缪”，积极应对风险，在做出经营决策之前对项目的内部条件因素和外部环境因素进行详尽地分析，综合估计各种风险因素，对项目的决策结果进行趋势预测。如果发现可能出现的风险因素，则提前采取预防性的纠偏措施，保证项目的经营决策始终沿着正确的轨道前进，从而实现项目目标。
（二） 事中风险控制。又可称为开头型风险控制，即在决策实施过程中或风险发生过程中，项目对自身决策行为和形势变化进行检查，对照既定的标准判断是否合适，如果发现风险成因，就立即采取措施，快速反应，对项目的决策行为进行调整、修正。
（三） 事后风险控制。事后风险控制又可称为后馈型风险控制，尤其是指项目风险发生后，潜在的或已经给项目带来了损失，为避免损失继续扩大和事态严惩甚至恶化所采取的控制决策。
7、进行项目采购管理的基本出发点是什么？
答：项目采购管理是一项管理活动，其出发点是面向整个项目的，不但面向全体采购员，而且也面向项目组织其他人员，其使命就是要保证整个项目的物资供应；其权利是可以调动整个项目的资源。一般意义上的采购管理是指站在项目的立场上，对整个项目采购活动的管理，包括采购员和具体采购业务的管理。 8、简述定货点法的原理。
答：在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，但是确定对物料的真实需求的却靠缺料表。这种表里所列的是马上要用、但没有库存的物料，然后，根据缺料表进行催货。
订货点法是在当时条件下，为避免缺货的发生而提出的一种按过去的经验预测未来物料需求的方法。这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”原则。
库存补充的原则是保证任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。
订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保留天下一定的安全库存储备，来确定定货点。安全库存的设置是为了应对需求波动。一旦库存储备低于=预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
9、项目招标管理的流程是什么？
答：招标采购是下一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上可以分为以下六个阶段：
（一）策划。招标活动是一次涉及范围很广的大型活动。因此，开展一次招标活动，需要进行很认真的周密策划。
（二）招标。在招标方案得到公司的同意和支持后，就要进入实际操作阶段。
（三）投标。投标人在收到招标书以后，如果愿意投标，就要进入投票程序。
（四）开标。开标应按照招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。
（五）评标。招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场，才将投标书邮件交投标人检查，签封完后，当场开封。开封后，投标人可以拿着自己的投标书当着全体评标小组陈述自己的投标书，陈述辩论完毕，投标者退出会场，全体评标人员进行分析评比，最后投票或打分选出中标人。
（六）招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
10、如何进行项目的合同管理？
答：合同管理是指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格的遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责行使各自的权利，履行各自的义务，发扬协作精神，处理好伙伴关系，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。业主方在签订合同前的一个重要准备工作即是选择好工程师，以使他们能够参与合同的制定过程，依据他们的经验，提出合理化建议，使合同各项规定更为完善。
承包商在合同签订前的准备工作主要是制定投标策略，做好市场调研，在买到招标文件之后，要认真仔细地分析研究招标文件，一方面可以对招标文件中不完善甚至错误之处向业主方提出建议，另一方面也必须做好风险分析，对招标文件中不合理的规定提出自己的意见，并力争在合同谈判中对这些规定进行适当的修改。
11、采购合同订立应遵循哪些原则？
答：根据《合同法》的有关规定，订阅采购合同应遵循以下原则：
（一） 平等原则；
（二） 自愿原则；
（三） 公平原则；
（四） 诚实信用原则；
（五） 遵守法律、行政法规，尊重社会公德的原则。
12、项目采购合同发生变更后，如何避免合同纠纷发展成为法律争端？
答：项目合同变更后经常会产生合同纠纷，项目组织要对显在的或潜在的合同纠纷采取适当措施，尽可能避免合同纠纷发展成为法律争端，避免合同纠纷发展成为法律争端的主要方式有：
（一）协商解决。即合同双方按照合同中有关解决纠纷的条款进行协商解决。
（二）调解解决。如果合同中没有规定解决纠纷的条款，则应通过双方都认可的第三方进行调解。