在项目管理中PMP输入输出ITTO联系记忆(ZT) |
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1、综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。 2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。 656-33-456-4 2、整体管理 整体管理是656-33-456-4的6了,也就是有6个过程。为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。 输入和输出 【制定项目章程】:找老板签字立项。怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,杀手锏-【合同),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。 【制定项目计划】:拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来定一个个小计划,例如风险计划,成本计划,时间进度等(其他领域的计划),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】,这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。 【指导管理项目执行】:提意见,记考核,做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】;记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】,实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见得到批准后即【批准的变更),用它去做东西时顺便改了 【监控项目工作】:作报告提建议。可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告),项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议(变更请求】 【实施整体变更控制】:审批变更。提出很多建议【变更请求)是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?通过拿和目前工作状况【工作绩效信息)一比较,就知道了,批准的话就有(批准的变更】输出了,这个又可以去指导管理大家干活 【结束项目或阶段】:打包交货。最后就把【验收过的可交付成果)包装一下,成了(最终的产品或服务】交给客户了 从技术工具上来看,整体管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)、找委员会(变更控制会)。什么时候用什么呢?专家什么时候都要用到,【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统),有变的时候【整体变更控制】找委员会去变(变更控制会)。 3、范围管理 范围管理就是管理做哪些事情。 首先要找到相关人包括客户、投资人【干系人登记册)来了解需求,由于人太多,让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程),然后得到他们的需求了,记在(需求文件】里面,为了不浪费太多时间,同时把如何管理需求(需求管理计划】和如何跟踪需求(需求跟踪矩阵】也做好了 第二步就是定义要做的事情了,【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么,就对照【需求文档)直接在上面改,省时省力,一下子就加工成一个文档了(项目范围说明书】,酷! 然后就是细分事情,创建WBS,对照【需求文档)拿【项目范围说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,最后分解成(WBS】和(WBS词典】,然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范围基准】,竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊 下一步是核实做的事情结果是否在工作范围之内,首先要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系,确定工作范围有没有变,然后对照【需求文档)去核实做的事情【确认的可交付成果)的范围了,核实没有问题的话就可以验收这个事情了(验收的可交付成果】,有问题就产生一个(变更请求】 控制范围是控制做的事情过程是否在工作范围之内,首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系,确定工作范围有没有变。既然是控制过程本身,那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息),再对照【需求文档)得到工作做出的效果如何(项目绩效测量结果】,有问题就产生一个(变更请求】 从技术工具层面上说, 收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以访谈,多了点就分焦点小组,意见不同意引导研讨一下,人再多就发挥群体创新和决策能力,人再再多就问卷调查了,遇到有些人不太爱说就观察,说不清楚的干脆做个模型出来看看 定义范围就是定义要做的事情,也就是最终产品就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的产品分析一下,简单高效,分析的时候要多用点备选方案来识别,保险起见,再开个引导式研讨会,请客户一起来分析 创建WBS就是分解,一层层分解到活动 核实范围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的检查 控制范围是查过程好不好,进行偏差分析,来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差 4、时间管理 时间管理是656-33-456-4的第二个6,也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程,包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。 【定义活动】:范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS,在【范围基准)里面,记住是要范围基准哦,光有范围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述(活动属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的事情就很具体了 【排列活动顺序】:参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看【范围说明书),看范围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用进度网络图来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样(进度网络图】。 【估算活动资源】:参考资源日历给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动属性)就知道要分配谁了,当然查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一张清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是(活动资源需求】,还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】,这样很直观也好管理 【估算活动持续时间】:参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样,找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性),例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这人水平怎么样的,得去【资源日历)里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从【范围说明书)上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】 【制定进度计划】:汇总之前所有文档定出进度计划。打开microsoft project软件了,开始画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去,包括【活动清单)、【活动属性),【进度网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、再检查检查【范围说明书)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在内,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了(进度计划】,从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】 【控制进度】:控制工作在进度内。这个和控制范围一样,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【进度计划)、“进度基准”一比较就知道了,怎么看不到“进度基准”,原来藏在【项目管理计划)里面,最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,发现问题就提出修改(变更请求】 5、成本管理 成本管理是656-33-456-4的第一个3,也就是有3个过程,也是“多快好省”的省的问题,讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。 【估算成本】:参考进度、人力、风险,在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从【范围基准)里面的WBS工作包开始估算就可以了,时间急不急【进度计划)、人手够不够【人力资源计划),风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计,未来包括质量和采购出了风险就会导致损失,以后都要考虑风险的,但是时间和范围不用考虑风险,为什么呢,时间和范围受客户合同影响是死的,最后得到(活动成本估算】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。还要有个备注(估算依据】,否则老板不知道钱为什么要这样花。 【制定预算】:参考范围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算)拿来,(估算依据】仍然要备给老板看,再参考采购【合同)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?【进度计划)里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查范围有没变【范围基准)和人有没时间【资源日历),做到天时地利人和,这样就得到一个曲线(成本绩效基准】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱 【控制成本】:比对工作和绩效考核花费。同理控制进度和控制范围,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和预算中的【项目资金需求)和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了,怎么看不到“成本绩效基准”,原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本(成本预测】,为什么要预测,怎么控制时间范围和质量都不用,这个嘛,涉及到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改(变更请求】。 6、质量管理 质量管理是656-33-456-4的第二个3,也就是有3个过程,是“多快好省”的好的问题,具体是管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。包括三个过程,即规划质量、质量保证、质量控制。 【规划质量】:参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求,来规划质量。范围多少能影响到质量,就好像做一个普通人穿的衣服,和宇航员穿的衣服本质就是不同的,质量差别就很大,那为什么时间和成本也要考虑呢?时间太急质量也要调低,投资太少质量也要相应要求低点,总之这是相辅相成的因素,所以首先要用到【范围基准),时间和成本的规划都用到范围基准,充分说明了范围是基础了,事情有没有定下来,严重影响到要多长时间和花多少钱;再找客户问清楚他们对质量的要求,例如客户说这个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕这个来,即用到【干系人登记册);质量好不好影响好售后,这是钱的问题,很重要,要考虑风险分析【风险登记册),再看看时间【进度基准)和成本【成本绩效基准),定出一个计划(质量管理计划】,和怎么测量质量好坏的指标(质量测量指标】,网上下载一份本行业的(质量核对表】来核对质量,再提出一个(过程改进计划】,过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的,大致意思就是检查是临时抱佛脚,是事后行为,只有在一开始和做事情的过程中就规范好,最后出来的产品才不会差,这就好像中国足球应该要从小孩子抓起,而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的 【质量保证】:保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【质量测量指标),还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果)一对比检查,就知道工作情况了,怎么没有“工作绩效测量结果”呢?过程中出问题是不需要文档的,有时间,范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了,只要提出修改(变更请求】就好了 【质量控制】:确认产品质量,确认产品变更。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效测量结果),和基准【质量测量指标)、【质量核对表)一起去检查分析产品【可交付成果)质量如何,得到一个文档即(质量控制测量结果】,同时确认产品是否达到质量要求,达到就是确认了产品(确认的可交付成果】,没有达到就提出修改意见(变更请求】;再使用变更控制委员会上【批准的变更)去检查产品是否按要求改了,如果改了,就确认这个修改(确认的变更】 7、人力资源管理 人力资源管理是656-33-456-4的第一个4,也就是有4个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。 【制定人力资源计划】:定找人计划。通过进度管理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源需求),才知道如何定义找人计划,即(人力资源计划】。 【组建项目团队】:去找人。通过“项目管理计划”把人找来了整理成一个清单即(项目人员分派】,并且把每个人具体可用时间写下来成(资源日历】 【建设项目团队】:提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK,通过【项目人员分派)联系到所有团队名单,参考【资源日历)得到每个人具体空闲时间,这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。最后项目经理把类似所有的“腐败”的效果记下来,整理成团队融洽程度文档(团队绩效评价】。 【管理项目团队】:解决团队成员间冲突,提高团队效率。有【项目人员分派)这个名单就知道谁是谁,有团队融洽程度【团队绩效评价)就知道如何解决成员冲突了,再根据项目目前执行效果即【绩效报告),判断是否要提交团队效率,来管理团队。 8、沟通管理 沟通管理是656-33-456-4的第二个5,也就是有5个过程。沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报,其实经常向客户汇报,有效处理好客户问题也很重要。包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效。我经常把干系人简化为客户,主要是为了好记,其实客户只是干系人的一种。 【识别干系人】:识别客户。这个过程很早就要做,客户都不知道是谁,就不知道需求,不知道需求,都不知道要做什么,更不要提成本和进度。这个简单,通过通过订单【采购文件)就可以找到客户,而且很早期只有老板批准签字【项目章程),这样就可以整理出客户列表(干系人登记册】,并且标出谁是重要人物(干系人管理策略】 【规划沟通】:确定谁需要什么信息、怎么沟通。通过客户列表【干系人登记册)和标出的重要程度【干系人管理策略),来定通过是否电话还是邮件沟通,上午还是下午,平时还是周末,每日还是每周等,即(沟通管理计划】。 【发布信息】:及时有序的公布项目信息。项目经理要经常把项目工作情况,就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt,即【绩效报告),公布出来。 【管理干系人期望】:项目执行中经常处理好客户的问题,首先要识别出客户是谁【干系人登记册),重不重要【干系人管理策略),再查阅以前的【问题日志)和【变更日志),找出建议办法(变更请求】 【报告绩效】:写汇报用的项目状况ppt。通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息),再综合一下成本、进度和范围的考核结果【工作绩效测量结果),和对未来的花费的展望【成本预测),一份完整详尽的报告(绩效报告】就出炉了,尤其有老板关心的钱花费的问题! 9、风险管理 风险管理是656-33-456-4的第三个6,也就是有6个过程。风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程,体现的是未雨绸缪,防范于未然的思想。包括规范风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、监控风险。 输出比较好记,除了第一个是风险管理计划,其他都是“风险登记册”,即不停的往上面添加新内容,【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同决策” 【规划风险管理】:定风险管理计划。分析范围、成本、进度、沟通,即【范围说明书)、即【成本管理计划)、【进度管理计划)、【沟通管理计划),得到(风险管理计划】 技术工具:进行(规划会议和分析) 【识别风险】:列出所有风险。分析四大基础,即【范围基准)、【成本管理计划)、【进度管理计划)、【质量管理计划),仔细研究一下活动成本【活动成本估算)和活动时间【活动时间估算),再找客户【干系人登记册)多聊聊,把风险都列出来,即(风险登记册】 技术工具:(文件审查)检查文档是否真实有效,采用(信息搜集技术)来找出风险,(核对表分析)对核对表分析,(假设分析)对假设进行分析有效性,(图解分析)画图方式来整理思维找出风险,(SWOT分析)从内外部,即优劣、机会和威胁来找出风险 【定性风险分析】:对风险排序。对【风险登记册)排个序,要排序当然要理解工作大概范围【范围说明书),最后得到一个排好序的风险列表(更新的风险登记册】 技术工具:风险概率与影响评估,概率和影响矩阵,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估 【定量风险分析】:给风险标出发生概率。对【风险登记册)标出发生概率,要算出发生概率,要用到数据,只有成本和时间有数据分析,即用到【成本管理计划)、【进度管理计划),最后得到一个标上概率的风险列表(更新的风险登记册】 技术工具:数据收集和表示技术,定量风险分析和模型技术 【规划风险应对】:定制应对风险的策略。对【风险登记册)里面列出的风险一个个要定应对策略,应对不了的可以定转嫁策略,利用合同来转嫁给客户,即(与风险相关的合同条款】,应对方法直接记在风险登记册上,成为(更新的风险登记册】 技术工具:(消极风险或威胁应对策略),(积极风险或威胁应对策略),(技术绩效测量)测量技术指标,(储备分析)分析应对储备,(状态审查会)开会讨论应对 【监控风险】:考核风险处理效果。风险处理效果,可以通过日常收集的工作效果【工作绩效信息),再加上汇报的ppt【绩效报告),对【风险登记册)上的风险一一进行分析,把结果直接记在风险登记册上,即(更新的风险登记册】。发现问题可以提出建议(变更请求】 技术工具:风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析,技术绩效测量,储备分析,状态审查会 10、采购管理 采购管理是656-33-456-4的最后那个4,也就是有4个过程,说的是为了做出产品区采购原材料,管理这个采购过程。包括:规划采购、实施采购、管理采购、结束采购。 【规划采购】:定采购计划、合同类型、自制或外购。计划一下明天给老婆做饭去买菜,明天要做什么好吃的参考一下【范围基准),老婆来例假了说过不能吃凉的【需求文件),卖菜的张大妈和我关系好,我曾诺过买菜都去她那买【合同协议),老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项【风险登记册),有些问题发生了可以找物业【与风险相关的合同决策),算算买菜大概要花多少钱【活动成本估算)、【成本绩效基准),什么时候去【项目进度计划),谁去买菜【活动资源需求),最后定出一个买菜计划(采购管理计划】,另外写清楚都要买什么菜(采购工作说明书】,定出哪些菜从院子里自己种的获得(自制或外购决策】,把菜单用商务贴写上到时候直接给张大妈(采购文件】,万一张大妈不在可以找其他卖家,定一个卖方标准(供方选择标准】,这个季节有些菜没有卖的,要做出调整(变更请求】 技术工具:因为要合同类型、自制或外购,所以要用到(合同类型)、(自制或外购分析)。 【实施采购】:找卖方,定卖方。上午去菜场先侦察一下,葱就在自家院子里拔了【自制或外购决策),带上菜单商务贴【采购文件),直奔张大妈摊位【合作协议),果然张大妈生病一周没来,就去找其他摊位瞎逛,还好心里对其他卖家早有一杆秤【供方选择标准),一圈逛下来问了很多卖菜的【卖方建议书),确定了几家卖菜的【合格卖方清单),哈哈,开始下手了,怎么买菜搞着这样,难道学pmp走火入魔了。。。最终定下李大叔(选定的卖方】,买的菜量多,和李大叔打好招呼明天直接把菜送过来(采购合同授予】,另外打听到李大叔每天都在这里卖菜(资源日历】,现在除了张大妈,可能又多一个放心的李大叔了(变更请求】 技术工具:找卖方有(广告)和(因特网搜索),定卖方先准备(独立估算)和(建议书评估技术),再开(投标人会议)和进行(采购谈判),目的就是确定卖方。 【管理采购】:验货付款。有些菜因为季节不能买到,老婆批准了【批准的变更请求),第二天李大叔果然派了一小伙按时送菜过来了,这小伙说说李大叔这人最讲诚信了,答应的事说到做到【绩效报告)【工作绩效信息),我找出菜单商务贴【采购文件)一一再确认了一下,把钱给小伙了,然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付(采购文档】,既然菜都来了,可以考虑扔了这个菜单商务贴了(变更请求】 技术工具:验货要考虑绩效,所以要进行(采购绩效审查)、(检查和审计)和(绩效报告),使用(合同变更控制系统)和(记录管理系统),发现问题要(索赔管理),没有问题就用(支付系统)付款。 【结束采购】:告知卖方。事后我拿着菜单商务贴并写上了金额【采购文档)给李大叔打了一个电话,告诉他我收到的菜,钱也给小伙了,李大叔说好以后多合作。(结束的采购】 技术工具:自我(采购审查),(协商解决)处理一些悬而未决的问题 11、输入输出总结 工作绩效信息、工作绩效测量结果、绩效报告 工作绩效信息是最原始的单个领域的,针对整理管理而言 工作绩效测量结果是单个领域考核过的,针对三大基础领域而言 绩效报告是所有领域汇总出来的,针对和老板客户沟通而言。 输出“工作绩效信息”的是:指导和管理项目执行。只是整体才输出 输入“工作绩效信息”的地方是:1:实施整体变更控制;2:控制范围;3:控制进度;4:控制成本;5:质量保证;6:无;7:报告绩效;8:监控风险;9:管理采购。只有沟通管理没有用到,质量是执行组用到了,其他都是监控过程组的最后一个用到了。 输出“绩效报告”的是:报告绩效。这说明,沟通产生绩效报告。 输入“绩效报告”的地方有:监控项目工作、管理项目团队、发布信息、监控风险、管理采购。四大基础没有用到,人力和沟通是执行过程的最后一个用到,其他都是第一个监控过程用到了 输出“工作绩效测量结果”的地方有:控制范围、控制进度、控制成本。这说明,三大基础的监控的目的就是出测量结果,即工作绩效测量结果。 输入“工作绩效测量结果”的地方:质量控制、报告绩效。只有质量和沟通的监控过程用到了。 同时输入有“工作绩效测量结果”和“工作绩效信息”的是:报告绩效。这个好理解,绩效报告本来就是汇总“工作绩效测量结果”和“工作绩效信息”。 所以同时输入“工作绩效信息”和“绩效报告”的是:监控风险、管理采购。“工作绩效信息”包含工作很多细节信息,有时候要和“绩效报告”一起使用。 同时输入“工作绩效测量结果”和“绩效报告”的是:无。有“绩效报告”就不需要“工作绩效测量结果”了 总结 三大基础出的“工作绩效测量结果”,给质量控制和做报告用。给质量控制后输出“质量控制测量结果” 沟通出“绩效报告”,除四大基础和本身外,输入给其他领域 只有整体管理才输出“工作绩效信息”。除了人力资源管理,输入给其他领域。 范围基准和范围说明书 在创建WBS是,范围说明书输出为范围基准。 范围基准包括范围说明书,还包括WBS和WBS词典 输入“范围说明书”的有:定项目管理计划,排列活动顺序、估算活动时间、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析 输入“范围基准”的有:定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规范采购交集没有 并集说明了 1。范围都是用在规划过程 2。风险领域的部分规划过程用到范围 3。除了范围管理本身,只有人力、沟通完全没有用到范围 项目管理计划和各领域的管理计划 项目管理计划在“制定项目管理计划”输出,是所有执行和监控的输入。 各领域的管理计划输出有:收集需求、制定进度计划、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、规划采购 总结 除了成本管理没有外,其他每个领域有且只有一个过程有计划输出,且都在规划过程组 除了时间管理是最后一个规划过程外,其他都是规划过程的第一个就输出计划。 合同 输入合同的地方有:制定项目章程、制定预算、管理采购 输出合同的地方:实施采购 制定项目章程的合同不同于其他两个,第一个是客户合同,我是乙方,后两个是采购合同,我是甲方。 风险登记册 输入的地方有:本身输出过程后面所有风险过程(实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险)、估算成本、规划质量、规划采购 风险登记册都在规划过程使用 在成本、质量、采购的第一个规划过程使用。 时间和范围管理是客户合同要求的,考虑风险无意义 人力和沟通是不考虑风险的,也是不考虑范围的。 可交付成果 指导管理项目执行输出“可交付成果”,给质量控制。质量控制输出“确认的可交付成果”,给核实范围。核实范围输出“验收的可交付成果”,给结束项目。 确认的针对质量,是确认质量的可交付成果 验收的针对范围,是验收范围的可交付成果 变更请求 所有的执行和监控都有输出“变更请求” “变更请求”输入给实施整体变更控制,输出为“批准的变更请求”,给质量控制,质量控制输出“确认的变更请求” 确认的针对质量,是确认质量的变更请求 批准的针对变更控制会,是变更控制会批准的变更请求 “批准的变更请求”输入给质量控制、管理采购、指导和管理项目执行 12、技术工具总结 1. 专家判断 整体管理都有 定义范围 定义活动、估算活动资源、估算活动时间 估算成本、制定预算 识别干系人 识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对 规划采购、实施采购 2. 偏差分析 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险 3. 项目管理软件 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 4. 储备分析 估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险 5. 沟通方法 规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效
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-:::-学员心声 |
更多.. |
mmm123123 说:
人生当中有四堂课,我们是一定要上的,哪四堂课呢?1、读万卷书2、行万里路3、阅人无数4、名师开悟。
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bestme 说:
听了老师讲的领导力是一门情商修炼专题,让我明白情商对一个领导者有多重要啊
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bestme 说:
平庸的员工是昂贵的,只有优秀的员工才是免费
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qwerty 说:
老师讲如何才能让员工自动自发的去工作,总得来说就是让员工有获得感,给企业创造利润也就是给自己增加收入
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qwerty 说:
听了老师讲解的企业管理方法--拆解后,对如何检查部署的执行力有更高的认识。
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-:::-学习卡中心 |
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