产品开发过程中，采取项目管理模式已在国内逐渐推行，但是要真正做到行之有
效、达到公司发展战略目标，首先需要理清思路、明确市场需求、整合现有资源
、规范流程运作等等，才能做到与国际接轨、与世界同步。公司目前已实行产品
线项目经理制，这里结合前期运作、项目管理培训、国外期刊关于项目管理的讨
论谈一点个人看法，主要是针对产品开发过程中实施项目管理易出现的问题进行
探讨，供大家参考。
一、项目管理基本定义
所谓产品开发项目管理，主要是指在产品研发过程中，运用各种知识、技术、工
具和方法，通过计划、组织、指导和控制产品研发进度、成本、质量和人力资源
等方面，来满足或超越用户的需求和期望，实现产品研发项目的目标的过程。对
于汽车公司来说，项目管理是按照产品线设立项目经理进行管理的，目标是通过
有效地使用与控制公司现有人力、物力、财力、信息等项目资源、乃至社会可利
用的资源，确保产品开发项目在规定的时间内、批准的项目预算内、达到质量性
能要求，符合公司长远战略发展要求，产品最终满足用户需求。它所涉及的知识
领域包含质量管理、人力资源管理、风险管理、时间管理、费用管理、采购管理
、信息交流管理和范围管理等八个方面。所涉及的部门贯穿全公司。
二、实行项目管理的意义
汽车公司目前主要以市场需求为导向，因此在企业创业阶段如何及时、经济
地将达到用户满意质量的产品推向市场是研发部门产品开发的重点。产品开发实
行项目管理能让项目团队中所有人能达成一个共同的、定期更新的研发项目计划
，为项目中每一个人都分配独立的任务；使团队中每一个人都知道产品研发项目
的范围和目的，并确认项目和发布的形式；研发全过程用标准的、可控制的方式
来处理项目预算、资源和日程安排等；让项目团队里每一个人了解项目发布；能
提供项目决策者正确的文件或报告；让管理层持续对新项目感兴趣。总之达到高
效、高质、经济的目的。
三、实施项目管理易出现的问题
项目管理在国内机械行业推广不普及，究其原因是多方面的，结合目前公司在产
品开发过程中所遇到的问题和新产品开发管理不同模式要求等，以下10个方面是
主要影响因素：
1、计划不周，未明确项目完成时间，没有任务完成时间表；
考虑不周全主要是在产品开发过程中因对项目的全局把握不清，计划安排出
现遗漏，导致相互扯皮或踢皮球、乃至延误进度，如对技术难度认识不足---不
能确定何时解决新课题；对模具开发周期不了解---不能确定交货日期；对供应
商能力未调查清楚---不能确定按期交的货质量能否保证等。
2、要求不清；
由于对市场和用户需求了解不够易导致开发的产品无法使用户满意、产品寿
命短暂；对行业动态和竞争对手了解不彻底易造成开发的产品一进入市场就面临
激烈的竞争；对汽车行业高新技术（如电喷系统、导航技术、新材料应用技术等
）的发展趋势缺乏了解就不能对重大战略产品的开发进行准确定位。
3、缺乏清楚的表达；
项目概念或产品功能陈述不清、用户需求表达不完全、下达指令不明确均属
此类。
4、资源缺乏或了解不够；
项目所需资源没有完全掌握，如汽车零部件供应商国内外资源状况了解是否
全面，可利用汽车产品专利、新技术、新材料等数据库未建立，公司内部资源状
况不清等等。
5、不了解谁在参与该项目；
项目计划制订包含不同部门（纵向和横向），具体参与人员不明确或遗漏，
导致在管理模式为一级对一级负责时，因不了解谁在参与该项目的具体操作，信
息的传递出现偏离；同时出现多头领导时，不了解自己负责的子项之外有谁参加
，横向合作困难。
6、缺乏沟通；
在研发、市场营销、采购、质量、生产等部门的人员没有进行定期和有效的
沟通（有些月度例会变成了领导听报告会，并上传下达不及时，），开发的产品
是否符合用户要求或具有较长的市场寿命周期，如何让配套或供应厂商提供可以
验证设计的合格的实物产品？在产品开发流程中如何清醒的认识到设计部门的“
用户”是与产品有关的公司所有部门---如何沟通是关键。
7、方向和范围不清；
“方向”是领导确定、“范围”是管理高层界定，与普通员工无关；以上现
象在研发部门仍然存在，没有指令不干、没有交代不管、没有任务不争取是“方
向和范围不清”的具体表现。
8、不知道在何处得到项目信息；
局限在本部门、对外沟通差，对周围资源的了解不够，信息网络未建立造成
部门间、员工之间资源共享不畅。
9、改变要求和范围；
对项目长远目标不明确、容易受市场和外界其他因素的影响、甚至是个人喜
好的变化导致不断改变项目要求和范围。
10、费用超支、时间拖期；
对项目难易度认识不足、周围环境影响估计不够、对资源的掌握不十分清楚
等等容易造成费用超支或时间拖期。
四、实施产品开发项目管理的建议
1、对于新项目
紧盯所定项目目标、范围、可行性、项目投资者、项目经理、假设、风险、
预算限额和负责批准项目的高级管理人员；
如果管理层或项目经理都不知道答案，项目团队成员就更不用说，团队成员通常
对范围有不同的见解，对方向有不同的看法，要避免潜在的危险。
2、决定团队中需要谁来计划和执行1所述范围；
经验的水平常常是项目成功的关键，领导能力和技术专长是随着项目的不同
而变化，为了确保计划成功，负责项目计划的团队必须具有一定的权利和责任。
3、项目投资者之间如何沟通？
谁需要何种信息、什么时候、为什么、并且信息需要的频率是多少？它涉及
项目所有相关人员，是计划过程中最重要的一环，包含项目团队什么时候、在什
么地方碰头，将使用什么技术来传递信息、人们如何才能注意到等等
4、何处、何种结构可以存储项目信息？
该步骤对于大型项目尤其关键，例如，项目团队会指定一个通用的服务器或
网站来储存所有项目文件，同时利用一种网络技术来允许团队全体成员快速、高
效使用相关信息。同时采用项目管理PM（project management）方法来全程确认
文件同样重要。
5、制订您的计划：
制订项目分解工作结构（WBS），以掌握需要支持的任务和相关项目的可操
作性，并了解任务间的关系-----首先需要明确是什么任务，估计时间周期、指
定一个有能力的人来完成每一项任务，从而得到一个肯定的结果。即项目实施在
明确项目责任人和成立项目团队后，首先需要制订一个切实可行的项目计划（项
目分解工作结构WBS）；
6、确定项目预算：
利用项目分解工作计划（WBS）和项目日程安排确定何时发生费用，并给出一
个偏差范围。
7、记录项目发布和风险；
项目发布和风险贯穿于整个项目生命周期，指定专人以固定方式发布，即当
相关任务完成时需要书面形式来发布。
8、对项目步骤进行确认并形成文件；
全过程确认步骤是为了确保管理支持、获得团队成员对计划过程的重视，加
强对主要事情和评审的沟通。文件确认步骤不仅包含对项目计划的确认，还包含
贯穿全过程的技术评审节点。
9、对项目执行期间所需步骤进行确认；
这是一个关键步骤，对于一个确定项目，它衡量出计划的准确性。同时可用
于提高下一个类似项目的准确性，不同评价方法可以对项目执行情况进行评估（
相对于成本和周期）。
10、制订持续改进流程，掌握已有经验教训；
大家都了解，在项目执行前后所获得的书面经验总结是非常有用的，问题是
许多公司忽略这一步骤，即使有也是在非正式的集会或聊天---茶余饭后进行。
所有潜在教训可以提供给有能力的项目执行者，能够利用潜在的方法在下一个项
目开始前做出有利的改变。
总之，通过以上10项原则可以致力于寻求有效项目管理和使用简单实用的项
目管理工具，达到建立高效的项目管理系统来管理产品开发和技术服务。