访谈：项目管理者联盟高级顾问许江林

许江林 项目管理者联盟高级顾问，国内首批PMP。

一、项目管理者联盟：许老师您好！非常高兴能邀请到你参加我们这期的专家访谈栏目。IT企业客户的需求变更比较频繁，往往因此导致项目不断延期，请问该如何做好项目需求管理？

许江林：很高兴有这个机会和大家一起讨论项目管理方面的问题。IT项目中，客户需求的变化导致项目延误和超支是很多项目团队面临的问题，我想也是客户面临的问题。变更会带来一些好处，因而有人会提出变更；但是，变更所带了的负面影响也很大，所以，也有一些人不希望变更，或者希望能有权力对变更直接说不。因此，解决这个问题不容易。但是，很多IT公司和项目团队已经采取了一些积极的措施。
比如：项目团队发现很多客户需求变更的原因是需求本身不完整、不详细、不合理、甚至不正确，后面发生的需求变更是对先期需求的补充和修改。为了解决这个问题，有的IT公司会对客户当前的业务流程进行简要评估，如果流程不成熟，则会建议客户聘请业务咨询团队对当前流程进行梳理、改善和固化。也有的项目团队专门设立了业务分析师这个角色，这个角色有能力对客户的需求进行合理性、完整性、前瞻性等多方面的评估，在项目实施过程中，对客户提出的业务需求变更，这个角色将进行更加专业的、周全的考虑，之后向客户提出合理的建议方案，避免了开发人员被客户业务人员牵着走的被动局面。
另外，在项目执行过程中，要严格执行变更管理流程。项目团队如果‘执法不严’，则会助长需求变更的随意性，从而造成项目范围的蔓延，以致最后无法收场。
我曾经听过一位从事IT的高管说：“客户系统开发项目，如果9个月不能完成，就永远也不能完成”。此话有一定的道理。因为当前竞争激烈，导致客户业务流程变化速度很快，因此开发的速度必须赶上客户业务变化的速度。为此，很多项目组采取了封闭开发、加班加点加人的方法，期望在最快的时间交付产品。因为，开发周期越长，所要遭受的变更就越多。
因此，对待需求变更，可以从两个方面入手。一方面是帮助客户尽可能地在第一次就把需求建立完善，避免纠错引发的变更；另外一方面是提高效率，提高技术，提升项目团队应对变更的能力。

二、项目管理者联盟：许老师，IT外包企业人员流动比较大，也是导致项目延期的一个重要原因，请问小型的企业或者项目组在出现项目关键成员离职的时候该如何应对？

许江林：在我以前的项目组也遇到过这样的情况。通常来说，这个要流动走的人员会提前通知你，给你一个准备时间，一般来说是一个月。在这一个月的时间里，你需要迅速调用你资源库中所有的可用人员，选拔合适的，然后对他进行工作交接和培训。但是，这需要公司和成员双方都具有良好的职业素养。我们还是从两个方面来看这个问题。一方面，从公司看：公司要创造一种对员工有吸引力的工作环境，减少人员流动的发生；公司还要采取一些措施，降低人员流动发生之后造成的影响。另一方面，从员工看：跳槽去从事自己认为更有价值的工作，是一件好事；但是，应该最大可能程度地降低由此给他人造成的负面影响。我也听说过一些极端的做法，比如：只有在项目结束之后才发全部的薪酬等，但是这种方法是值得商榷的。

三、项目管理者联盟：许老师，IT项目的监控工作是保证项目进度和质量的重要环节，请问许老师，IT项目监控的重点有哪些？该如何做好IT项目的监控工作？
许江林：我曾经听说过一句话：‘项目周例会是项目前进的推动力’。很多成员感觉到周例会上的曝光会对自己形成压力，因而会努力按时完成自己的计划工作。因此，我认为IT项目监控的重点之一是：持续坚定地召开各级例会，并且通过例会曝光对任务责任人形成压力。有的项目经理会认为：‘我是一个很讲义气的人，我的成员都很卖力，所以我不希望对他们的延误进行曝光，有事情我一个人兜着。’这样的想法很危险，最可能的结果就是，最后一起完蛋，谁也兜不了谁。事实上，项目过程出现的一些曝光是很正常的事情，当你的项目最终成功交付时，谁还会在乎当初谁被曝光过。
项目监控的另外一个要点是对质量的步步监控。一个人的工作什么时候算完成了呢？只有他的工作被成功地交付给应该交付的人，才算完成，自己说完成不是完成。在项目例会上，如果让任务的责任人自己汇报进展和质量，你会发现90%的工作都是按时保质保量完成了；但是，如果让任务或交付物的接受人报告，你会发现只有50%的工作是按时保质保量完成的。
作为项目经理，在项目监控过程中，要着重关注项目的问题、变更和风险。出现问题，不能姑息迁就，而是要一抓到底，既要有解决方案，还要有责任归属。否则你就在纵容问题的再次发生；对待变更，项目经理应该最大程度的限制。或者拒绝、或者放在下一期，或者申请额外的补偿；对待风险，项目经理要保持敏感。比如前面你问到的人员流动性，项目经理应该在很早的时候就发现苗头，而不是等对方提出来之后再被动应对。

四、项目管理者联盟：许老师，您曾经为多个IT企业做过咨询和培训服务，请问项目管理这在国内IT企业应用现状如何？

许江林：现代项目管理知识体系在国内兴起的前几年，人们都抱着一种‘感兴趣’的态度。他们心中的问题是：‘这个体系是什么？’现在，大部分的人们都对这个问题找到了答案。所以，接下来他们心中的问题就变成了：“这个体系能帮助我干什么？”很多组织希望项目管理体系能解决他们在实际工作中遇到的问题。
比如：有的公司刚刚从国营或者机关所属转型为自负盈亏的公司，原来的企业文化和现在的市场机制格格不入；有的IT部门面对业务部门提出的日新月异的需求感到措手不及，甚至成为业务部门投诉的对象；有的职能型单位发现他们现在的项目工作越来越多，如何平衡项目和职能工作之间的竞争成了一个显著的问题，等等。很多单位都和项目管理咨询团队一起努力，右手托着项目管理知识体系，左手托着组织面临的重大问题，希望右手的答案能够解决左手的问题。经过不断的努力和尝试，我们也看到这些单位的问题得到了一定程度的解决，整个单位的绩效在不断地提升。这些努力和尝试包括：（1）在职能组织中，建立灵活的项目管理体系；（2）在项目团队中建立主动事前的绩效激励体系；（3）使用计算机工具提升团队工作效率；（4）组建项目管理办公室，提升全部项目绩效等。
因此，就我所接触到IT企业，包括非IT企业中的IT部门，他们目前都很认可项目管理体系，也正在全面或部分地使用该体系来提升他们的业务绩效，从而提升整个公司或者单位的价值和竞争力。

五、项目管理者联盟：许老师，中小型IT企业往往面临比较大的竞争压力，为了取得订单就要不断的压缩成本，加快开发流程，在这种情况下如何保证项目的质量？

许江林：这是一个很大的问题，我觉得甚至超出了项目管理的范畴。市场环境下，一直就有‘大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米’的论调。相对小企业，大的企业在品牌、客户平台、和供应商的关系、对优秀人才的吸引、企业技术平台、成本共享等各个方面都具有优势。小企业要存活和发展，可能要从其他方面入手，而不是和大企业硬碰硬。比如，提供大企业所没有的独特的产品和服务，针对大企业不关注的独特的市场或客户，或者成为大企业的供应商或合作伙伴。针对你提的问题：压缩成本、加快流程、并保证质量，这个问题是大小企业都面临的问题，也是项目管理永恒的主题。


六、项目管理者联盟：许老师，IT项目的客户关系管理是项目经理重要工作内容，也是保证项目成功的关键因素，请问在IT项目客户关系管理方面，您有什么心得和大家分享？

许江林：我确实在这方面有一点体会。我刚工作的时候，我很害怕见客户。我的老板早晨上班让我给一个电信局的处长打电话，一直到下班我也没有打。所幸的是，我当时的老板没有生气，而是和我进行了一对一的会谈。他说：首先，你今天的行为很正常，没必要太内疚。第二，我告诉你一个方法。你在和每个客户沟通之前，你都要想：我和他沟通的目的就是想和他交个朋友，没有别的。
后来，在我的项目工作中，我一直按照这个老板的指导。不仅在会见新客户的时候不再感到不安，而且更为重要的是，我的很多客户确实成了我的朋友。
因此，在客户关系管理方面，我觉得要点只有一个，就是：“真诚”。除非是公司的商业机密，否则项目中的状况和问题都应该对客户公开。当然，你如何分析问题、准备如何解决问题这些内容也要公开，并且通过公开，获取客户和其他关键人员的支持和承诺。
一些有效的沟通技巧和谈判技巧和‘真诚’并不矛盾。但是，阴谋和伎俩最好远离。华为大学的门口有一块大石头，上面写着“小胜在智，大胜在德”，不无道理。

七、项目管理者联盟：许老师，项目管理在国内越来越受到企业的重视，您是国内首批获得PMP资格认证的，请问您当时是如何规划职业生涯的，能不能给想做或者初任项目经理这个工作的网友们一些职业方面的建议？

许江林：每个时期的情况不同，每个人的情况也不同。我觉得PMP证书好比是一块敲门砖。有了这个证书，你可以敲开很多机会的门。但是，进入门之后，这个证书并不能保证你从此畅通无阻，你还需要不断地努力、不断地学习、不断地争取。项目管理工作充满了挑战，项目经理需要不断地学习新知识、新技术，需要不断地和新团队成员、新客户建立合作关系，需要积极应对项目中层出不穷的问题、意外甚至误解等。只有项目结束之后，你才会感到风平浪静，但是这个时间也很短暂，因为新的项目又要起航了。因此，我觉得在选择这个职业之前，要确认自己真正愿意做这个工作。当然，项目管理这个工作也会带给你无穷的机会，比如：你对多领域的了解、你拥有更广阔的人际关系、你拥有应对复杂情形的能力，这些都为你日后的进一步发展奠定了坚实的基础。