当前我国中小企业人力资源规划的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等方面。其原因主要是企业发展战略的多变性与模糊性、对人力资源规划认识不全面、人力资源管理模式存在缺陷、专门的高素质人力资源管理者短缺以及员工素质相对较低等。其治理对策主要是应该明确企业发展战略，促进人力资源规划与企业战略融合；健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。

　　改革开放以来，民营企业在我国得到了迅速发展，并为国家的经济发展做出了巨大贡献，涌现了联想集团、格兰仕集团、万向集团等一大批优秀的民营企业。在发展生产力，培植地方财源，扩大劳动就业，创造社会财富等方面发挥了积极作用。但是我国更多的民营企业只重视资本和技术，关心的重点也在于物质利益，而对人力资本这一软资本投入很少，对人力资源管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚，而忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模，人的因素成为企业发展的重要推动力量之后，人力资源管理中的矛盾也就日益突出，人力资本成为制约民营企业发展的瓶颈。经济全球化带来企业竞争的全球化，民营企业不可能再依靠得天独厚的成本优势、规模优势来获得绝对竞争力，企业竞争将由外部市场竞争演变为内部人才竞争。企业的核心竞争力，无论是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力以及创新能力，无一能脱离人才优势而独立存在，也使得民营企业又面临新的危机－人才危机。而在民营企业发展过程中存在着先天不足、业主素质不高等多方面原因，在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情，适应民营企业发展的科学合理的人力资源管理信息系统。

　　一、什么是企业人力资源规划

　　企业人力资源规划是根据“我们有什么”，“将来我们要什么”来设计企业未来的人力资源活动。也称人才资源规划，是为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。

　　二、民营企业本身的特点

　　1、产品成本低，但竞争力差。

　　民营企业讲求经济效益和利润最大化，无任何历史包袱，又占有劳动力成本低廉的优势，产品成本相对较低。但由于优质产品少，品牌效应低；产品结构不合理，结构性过剩突出；初级产品多，精加工、深加工、附加值高的产品少，因而产品竞争力相对较差。

　　2、机制灵活，但管理缺乏现代化。

　　民营企业在管理方面具有国有企业不具备的优势：管理层次少、决策灵活、对人的管理更加直接、信息传递费用低；便于为当地市场服务，同时也能满足专业性很强的各种需求，特别是为大企业提供专业化很高的中间产品；推动技术进步的积极性高；能够对市场需求的变动及时作出反应，合理调度和配置资金和劳动资源；实行所有权和经营权两权合一，节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力；人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。但民营企业管理中存在观念陈旧，管理随意、粗糙，任人唯亲，缺乏有效的激励机制和科学的决策机制等问题，距离现代企业管理制度相差甚远。

　　3、利益驱动强，但利益短期化。

　　一些民营企业利用市场经济初期市场不成熟、政策法律体系不健全，钻空子，一时间发展得还算顺利。但环境一有变化，立即受到冲击。还有一些民营企业在发展问题上，不注重抓产品、工艺、技术和市场创新，热衷于寻找捷径，盲目追风。我国人世后，市场体系、竞争规则、法律环境将越来越健全和规范，民营企业要有长远的眼光和发展战略，为企业发展确定正确的方向。

　　4、民营企业往往缺少系统的企业人力资源规划。

　　民营企业把人力资源部门等同于传统的人事部门，只是收收发发，管管档案，简单的人事调动。对于人才重引进，少培养；重使用，少关怀；重物质奖励，少精神沟通，导致企业人力资源规划跟不上企业的发展战略，不能保证有合格的人才做重要的工作，难以保证公司战略的实现。不规范管理，导致劳动争议和劳动纠纷的增加。由于企业面临的最大问题是生存问题，利润最大化是目标导向，忽略了企业文化的建设。一旦民营企业出现问题，人心涣散，导致企业迅速垮台。

　　三、企业人力资源规划对民营企业的重要意义

　　1、通过人力资源供给和需求分析预测，制定合理的企业人力资源规划有助于民营企业的战略实施。

　　因为通过预测数据，人力资源部可以及早诊断人力资源供需间的差异、部门人员结构是否合理等问题，采取有效的措施加以解决，并据此进行招聘、培训、绩效评估、奖惩等一系列人力资源管理工作，从而保证民营企业战略的实施。

　　2、提高民营企业竞争优势，优化组织结构。

　　企业人力资源规划能加强民营企业对环境变化的适应能力，为民营企业的发展提供人力保证。环境的变化决定了企业的人力资源供求的不断变化，制定企业人力资源规划，民营企业就能及时地引进所需要的人才和对现有的人员结构进行调整，利于民营企业竞争力的增强。

　　3、导致民营企业工作流程和技术变革。

　　帮助管理层进行科学有效的管理决策，辅助其他人力资源管理政策的制定和实施，最大限度地开发利用人力资源。

　　4、适应国家经济发展，贯彻实施国家的有关政策法律。

　　四、民营企业怎样来制定科学合理的企业人力资源规划？

　　1、调查、搜集企业人力资源规划所需要的信息资料，为后续工作做准备

　　在制定企业人力资源规划之前，我们必须了解企业的目标、文化、使命、价值观和战略，调查民营企业内部环境（战略目标、组织环境和人力资源结构等）和外部环境（劳动力市场、商品市场、政府法律法规等）

　　认清战略目标方向和企业内外环境的变化趋势，通过阅读企业的主要文件，听取高层人员和关键人物（如股东和企业的客户）对企业方针、成功关键因素和挑战的意见，来了解民营企业的目标、文化、使命、价值观和战略；对于民营企业内部环境调查分析，通常包括：现有员工情况、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果、人力资源结构和流动情况、现行人力资源政策等；

　　外部环境实际上就是影响企业经营的外部因素，而对于外部环境的调查分析，则对市场供给与需求的现状、教育培训政策、劳动力择业心理及其他有关影响因素做深入的调查研究。其中外部因素最重要的是劳动力择业意向及政府的有关政策。例如劳动力市场的缩小将直接导致企业人力资源的外部供给减少；最低劳动标准、最低社会保障、工会权利与义务等制度结构都是以法律的形式确定下来，得到法律的保护，这保障劳动力市场稳定运行、实现劳动力资源的有效配置。这些外部因素将影响企业对人力资源供给的预测。



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　　2、人力资源预测

　　在进行人力资源预测时，民营企业的人力资源管理者要判断各种不同类型的人力资源的供求状况，以达到估计组织在未来中可能出现的人力资源短缺或过剩的情况的目标，为企业能够更好确定人力资源净需求做准备。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；人力资源供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。

　　（1）人力资源需求预测

　　在搜集企业人力资源规划相关信息资料基础上，为了制定具体规划提供相关数据而进行的人力资源需求预测。人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的方案，就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行组织内部因素，如员工素质、流动比率、企业规模、经营方向等，又要考虑外部因素，如经济环境、技术环境、竞争对手等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

　　人力资源需求预测是企业编制人力资源战略规划的核心和前提条件。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。民营企业应根据本身所具有的条件和技术，运用专家会议预测法、经验预测法、趋势分析法等多种方法，来制定各时期的人力资源需求。现实人力资源需求预测是根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求，再将统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；未来人力资源需求预测是根据企业发展规划，确定各部门的工作量，根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计结论；流失人力资源需求预测是根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，对预测期内退休的人员进行统计，再将统计结果和预测结果进行汇总，得出结论。最后，结合民营企业在中国特有国情所处阶段，根据企业目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和流失人力资源需求预测来预测民营企业人力资源需求。

　　（2）人力资源供给预测

　　当民营企业预测人力资源需求之后，还需要得到关于企业所能够得的人力资源供给的指标。不管在任何时期，民营企业将不得不面临招聘和录用新员工的问题。无论是由于民营企业的员工退休、晋升、调动、自愿流动及解雇，还是企业生产规模扩大、多角化经营，民营企业都必须从企业内外部获得必要人员来充实员工队伍。只有通过合理科学的人力资源供给预测，才能满足企业在不同时期的需要，才能满足企业发展的需要。民营企业可以运用人员替代法、人员继承法、马尔柯夫转移矩阵法、档案资料分析等方法，通过对民营企业当前分布在组织内部的各种工作类型或技能的员工数进行详细分析，并统计员工调整比例和了解人事调整情况来预测企业内部人力资源供给，通过分析影响外部人力资源供给的局域性因素和全国性因素来预测企业外部人力资源供给，再预测民营企业人力部资源供给。

　　3、确定人力资源净需求

　　民营企业在考察人力资源需求和分析人力资源供给后，就要确定“需要多少人”和“需要什么人”，达到数量需要与标准需要的对应。在这阶段中确定解决民营企业人力资源是否过剩或短缺的方案和方法以弥补人力资源需求与供给之间的差距。在人力资源过剩的情况下，意味着企业需要一个有效的人员减计划，而减少预期出现人力资源过剩的方法：

　　①永久性裁减或辞退职工

　　②暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门

　　③实行提前退休

　　④对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员

　　⑤减少工作时间

　　⑥由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

　　但在人力资源短缺的情况下，意味着企业确定需要发起一场有效的招募运动，而避免预期出现人力资源短缺的方法有：

　　①培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升、补缺相应提高其工资等待遇

　　②进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训

　　③延长员工的工作时间或增加工作负荷量，并给予超时超负的奖励

　　④重新设计工作以提高员工工作效率

　　⑤雇用全日制临时工或非全日制临时工

　　⑥改进技术或进行超前生产

　　⑦制定招聘政策，向组织外招聘。

　　我们在选择方案和方法是一定要谨慎，因为多种不同方案之间在成本、速度、效果、受到影响的人员以及可回撤性等方面的差别可能是非常最大的。



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　　民营企业还要考虑企业处于不同生命周期对人力资源净需求的影响。因为民营企业在转型时期需要企业员工支持变革，而且在征聘任用、绩效考核、薪酬激励、培训与开发、以及员工职业生涯规划等策略方面，要针对企业的生命周期中不同阶段，采取不同但却连贯一致的措施，并且除维持既定标准外，还要随时寻求改善。这不仅仅影响着人力资源净需求，而且企业不同生命周期的企业人力资源规划thldl.org.cn策略也直接影响着企业生命周期演变的不同发展结果。

　　民营企业应坚持“企业人力资源供需平衡调节应该从内部入手，再向外部招聘”这一思路。因为留住一位老员工比一位新员工对企业更有价值，并可以节省招聘成本，又能有效提升员工的士气，又能提高员工的忠诚度。

　　4、编制企业人力资源规划

　　在编制民营企业人力资源规划中既要有原则性、指导性的政策，又要有具体可操作的具体措施。既要制定人力资源开发与管理的战略计划，又要根据战略计划制定各项具体的战术计划以及相应的人力资源政策。各个战术计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。而且人力资源目标不是单一的，是可以用最终结果来阐述的，也可以用工作行为标准来表达的。

　　（1）人力资源的战略计划

　　战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源程序的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。同时还要注意战略规划和稳定性和灵活性的统一。在制定过程中，必须注意以下几个方面因素：国家及地方人力资源环境变化、企业内部经营环境的变化、安定原则（要求企业不断提高工作效率，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础）、成长原则（企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加）、持续原则（以企业的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的，必须致力于劳资协调）、人力资源预测、企业文化的整合等

　　（2）人力资源的战术计划

　　战术计划是根据企业未来面临的外部人力资源供求量的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，并根据预测的结果制定具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。在人力资源管理中有了民营企业的人力资源战略计划后，就要制定民营企业人力资源战术计划，而人才的战术计划一般包括：招聘计划、晋升与使用计划、培训开发计划、绩效与福利计划、劳动关系计划、管理与组织发展计划、人员裁减计划。

　　5、企业人力资源规划的执行与评估

　　企业人力资源规划执行必须确保要有专人负责既定目标计划的实施，并且这些人要拥有保证这此目标、规划实现的必要权力和资源。还要有关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的目标、计划都能够在既定的时间内执行到位，并且企业人力资源规划执行的初期成效与预测的情况是一致的。企业人力资源规划的最后一个步骤是对执行结果的评价。最为有效的评价方法是看民营企业是否有效地避免了潜在的人力资短缺或过剩情况的出现。我们更需要深入地了解研究在企业人力资源规划过程中是哪一个部分导致企业人力资源规划的成功或失败。

　　企业人力资源规划是一个长期持续动态的工作过程。通过评估利于降低人力资源成本，调整有关人力资源方面的项目及其预算；通过评估听取管理者和职工对人力资源工作意见，利于企业人力资源规划的调整和人力资源管理的改进；通过评估调动员工工作积极性和责任，利于政策措施及时的改进和落实。如果我们只注重企业人力资源规划编制，而忽视企业人力资源规划的评估工作，那么我们将无法知道规划的正确与否，无法知道规划缺陷所在，那么整个企业人力资源规划将失去意义。

　　五、民营企业人力资源规划的具体措施

　　1、民营企业制订企业人力资源规划的工作流程

　　2、民营企业在制定企业人力资源规划过程中应注意以下几点：

　　（1）实现人才发展与民营企业发展的双赢。

　　民营企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业人力资源规划不仅是面向企业的目标，也是面向员工的发展。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的，则会有损企业目标的达成。优秀的企业人力资源规划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。民营企业要有这样一种理念：相信每个员工到企业来就是为了实现自己的梦想，人才的成长就是企业的成长。在人才方面，要树立“以人为本”现代管理思想，强化人才意识和人才危机，提高员工的忠诚度和满意度，并利用民营企业的自身环境优势，帮助员工认识自己，发展自己，让员工与企业一起成长。



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　　（2）注重对企业文化的整合。

　　企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。而企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在民营企业的企业人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营特色，以及企业的发展战略的实现，和组织行为的约束力。只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有符合民营企业的人力资源特色。

　　（3）民营企业的老板对于人力资源的发展状况往往起到决定性的作用。

　　由于民营企业的特殊性质，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很大程度上对人力资源管理方面的缺乏负有直接责任。而民营企业家自身素质的提升，也直接有助于人力资源管理的改善。中国历史文化传统中重人情轻法制的观念，国内不健全的法制体系，企业家有限的知识水平和教育背景给中国民营企业家的人力资源管理理念带来了负面影响。同时民营企业家在人力资源问题认识存在着一些偏差，对人才培育缺乏信心，既担心人才不能长期为他们服务，这些因素视必影响到企业人力资源规划进行。

　　（4）制定企业人力资源规划不仅是人力资源部的事，而且民营企业管理者和员工都应承担相应的责任。

　　好的企业人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。企业人力资源规划是根据企业发展战略，结合员工素质，整合企业文化制定的，制定、实施和评估企业人力资源规划都离不开管理层的支持和员工的配合，也需要他们能够承担相应的责任。因此，人力资源部在做企业人力资源规划时，一定要注意充分协调各个部门以民营企业高层管理者参与，只有这样的企业人力资源规划才能准确并落到实处。

　　民营企业还应该实现企业人力资源规划的柔性。因为企业的工作任务、生产方式和技术都是不断变化的，因此对员工技能的要求也应该是变化的，民营企业应该有调整员工技能以适应相关变化的规划；因为企业的产出在一定程度上是变动，所以应该具有调整员工数量的能力。可以通过外包、薪金和奖励结构来支持企业人力资源规划这种柔性。例如IT行业的企业中，员工常常是具有特殊技能的核心群体，因此必须通过战略性的柔性企业人力资源规划来满足员工的生涯抱负，以提高企业的竞争优势。

　　六、重视企业人力资源规划取的成功的民营企业印证

　　力达公司早期，由于起点低、底子薄，很难吸引高层次人才，人力资源的不足，大大制约了企业的进步和发展，成为力达公司早期发展的“瓶颈”。随着企业的发展，领导清楚地看到了人才在企业发展中的关键作用。企业效益与人才同步增长使他们认识到只有制定了中长期的人力资源计划、调整引进标准，才能吸引人才从而使企业得到进一步的发展。因此，他们决定实施以人才为核心地企业发展战略。

　　力达公司根据企业长远发展需要和具体的用人标准，制订了今后3－5年企业人才需求的中长期计划，对今后一段时期内招聘人才的标准进行了调整，在侧重聘用成熟的管理人员及各类专业技术骨干的同时，更把选择一批有事业心、能力强、接受过正规高等教育的年轻人作为招聘重点。这样做，使企业人力资源计划既满足日前的人才的需求，又解决了日后不断发展壮大中的人才储备问题。力达公司在不同时期调整人才战略的实践，使公司领导深刻体会到，在企业各个发展阶段上必须对人才需求和引进标准做准确的定位分析．一方面要吸引有实用价值的、高水平的人才，另一方面又要防止好高驾远、脱离企业现实需要，一味追求高层次的倾向，避免造成“英雄无用武之地”的负面效应。只有这样，才能使企业每个岗位上的职工能够人尽其材、物尽其用，全身心地为企业发展服务。

　　力达公司不仅制订战略计划，而且还有具体可操作的战术计划。在选拔策略方面，力达公司不仅制定了正确的人才战略和引进人才的标准，也确定了招聘的范围、对象和渠道。在使用人才的过程中，大胆启用新人，并采取多种激励措施，有效发挥了员工的积极性和创造性。力达公司的激励和约束机制分为三层：第一层是对公司20多个高层管理人员通过实行管理层收购；第二层是实行事业部管理层持股；第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。多种激励措施的使用，大大激发了员工的潜力，创造了力达的奇迹。另外，在培训方面，力达公司建立了完善的培训体系和专门的培训制度，根据每个员工具体情况为其安排培训计划，确保企业的1／6个员工每年都有25天左右的培训时间。

　　总之，企业人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。民营企业的企业人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境进行协调，并揉进企业文化特色。特别是中国加入WTO对民营企业的影响，民营企业应抓住机遇，加快企业改革进程，建立一套适合中国国情又适应民营企业自身特点的现代的人力资源管理信息系统，转变管理体制来迎接全球经济一体化的挑战，为中国经济发展作一份贡献。

　　管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。