中共中央党校在职研究生云南分院
经济管理专业2007级
《人力资源管理》作业

一、人力资源管理过程。
答：人力资源管理过程包括八个步骤：
（一）人力资源规划
人力资源规划是管理者为了确保在适当时间、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的管理过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：（1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
（二）职务设计和工作分析
通过对工作任务的分析，根据不同的工作内容，设计为不同的职务、规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作任务等，可使组织吸引和保留合格的员工。工作分析是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力和责任。
（三）招聘
如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来进行招聘工作。所谓招聘，就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。管理者可以通过多种渠道找到潜在的候选人。
（四）选拔
通过招聘过程吸引一批申请者后，人力资源管理的下一个步骤就是确定谁是该职位的最合格的人选，这个步骤称为选拔。选拔实际是一种预测行为，它设法预见哪些人员会确保工作目标的实现。比较常见的选拔手段包括：（1）填写申请表；（2）笔试，测试申请者智力、能力、兴趣等方面的内容；（3）面谈，测试申请者的工作技能和应变能力；（4）模拟测试，试验申请者在模拟的工作环境中的实际表现等。
（五）培训
员工的技能可以分为三种类型：技术的、人际关系的、解决问题的。员工的培训活动目的是提高其中的一种或多种技能。技术性的培训包括训练最基本的技能，如电脑操作、公文写作等，也包括与特定职务相关的技术能力。每一个员工都从属于某一个工作单位。从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事或者上级相处的能力。人际关系培训包括学习如何倾听，如何清晰地表达自己的思想，如何减少摩擦冲突等。许多员工在工作中需要解决一系列非常规的问题。解决问题型的培训可以训练员工提出若干解决问题的构想，对种备选方案进行分析评价，选定最终的方案。大多数的培训以在职的方式进行，因为在职培训方式简单易行且成本通常比较低。但是，在职培训可能会干扰工作的正常秩序。另外，有的技能培训相当复杂，难以一边工作一边学习。在这种情况下，培训就需要采用脱产学习的形式。
（六）绩效考核
绩效考核是对员工的工作行为和工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析、评估和沟通的过程。绩效考核的一般过程分为五个阶段：（1）制定考核标准。（2）实话考核。（3）考核结果的分析和评定。（4）考核结果反馈与改进。（5）考核结果运用。
（七）薪酬与福利
制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保持有能力、能干的员工。
（八）职业发展
职业发展又称职业计划、职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。
二、人力资源供不应求时的政策有哪些？
答：人力资源供不应求主要出现在组织规划扩大和组织业务扩展时期，当预测到组织的人力资源需求大于供给时，组织通常采用下列政策措施以保证人力资源供需平衡。
1、外部招聘。外部招聘是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织出现技术型和业务型人员短缺时，采用外部招聘方式可以罗快得到有专业背景的员工，从而满足组织的工作要求。但如果组织从外部招聘管理人员，由于熟悉组织情况需要一段时间，往往见效比较慢。一般来说，当组织有内部调整和内部晋升机制时，应该先考虑此类方式，再考虑外部招聘。但外部招聘可以为组织带来新的血液与新的管理理念等。
2、人员转移。内部调整指的是当组织的某个职位出现空缺时，从组织内部调整人员到该职位。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富了员工的工作类别，提高了其工作兴趣。但对于一些较为复杂的工作，内部调整的员工可能需要花费一段时间进行培训。
3、雇用临时工。雇用临时工是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。由于临时工不发球组织正式编制，所以一方面可以减少组织的福利开支，另一方面在组织工作完成后可以随时与其解除劳动关系，所以说雇用临时工既能方便组织工作，又能为组织节约人力成本。
4、延长工作时间。延长工作时间通常也称之为加班，在组织工作量临时增加时，可以考虑延长工作时间。延长工作时间也可节约组织的人力成本，而且与雇用临时工相比，还可以保证工作质量。但延长工作时间要在组织员工愿意的情况下进行，并且要符合国家劳动法的有关规定。长期运用此方法可能会伤害员工的工作热情和积极性。
5、内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。一方面，在很多组织中都会有系统的员工培训与开发计划，内部晋升更是员工职业生涯规划的重要内容，并且对员工有较高的激励作用；另一方面，由于内部员工了解组织情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，同时也节省了外部招聘的成本。但当组织缺乏生气或面临重大改革时，可适当考虑从外部招聘人才。
6、技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还级适应更高层次工作或组织转型后的工作；更新组织工作条件及设备，创新组织工作流程和机制，以提高效率节约成本。
7、工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，如薪资发放、人员测评、员工培训等，委托、转让给专业的服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。
三、如何进行工作分析的访谈？
答：访谈又叫面谈，是在组织中实施工作分析常用的一种方法，是指由工作分析人员通过面对面的交流、对话的形式以获取相关工作信息的分析方法。采用面谈分析法，分析人员可以直接与工作任职者本人面谈，也可以与工作任职者的主管人员进行面谈，以了解工作的相关信息。
（一）在进行面谈时，工作分析人员需要尽量收集以下4个方面的信息：
1、工作目的，主要了解工作在组织中的作用，对整个组织有什么重要价值，组织为什么要设置这个工作；
2、工作内容；
3、工作职位的性质和范围；
4、工作责任，主要了解工作任职者在工作过程中需要承担什么责任。
（二）在进行面谈时，还需要注意一些访谈的准则：
1、与主管密切合作。在组织中，工作主管是对工作人员最了解的，他们掌握着工作人员的基本情况。与主管合作得好，可以从他们那里得到一些最可能对自己所从事的工作进行客观描述的工作任职者。而通过能够客观描述自己工作的任职者，可以更好地收集到相关工作分析信息。
2、面谈时要注意调节好气氛，使面谈者能够轻松、愉快地进行交流，无拘无束地讨论其工作。在没有压力的环境下，工作者最可能谈出最客观的感受。
3、面谈过程中要采用通俗易懂的语句进行交流，尽量减少使用专业术语进行提问，最大限度地利用好面谈时间。
4、在面谈之前，需要拟定一份面谈提纲，在面谈时就可以按照提纲上问题的顺序一一提问，并作详细记录。
5、面谈结束后，需要对资料进行检查和核实。对资料进行检查可通过被访谈者本人进行检查，也可以通过被访谈者的上级主管对被访谈者所提供的信息进行核实。
四、如何编写工作说明书？
答：工作说明书作为组织重要的文件之一，是对某类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的书面记录。通过工作分析程序获得的资料，经过归纳与整理，可撰写成工作说明书。
（一）工作说明书主要内容
工作说明书的编写无固定的模式，需要根据该企业职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。工作说明书一般包括以下内容：
1、工作标识：包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人，以及文件确认时间等项目。
2、工作综述：描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。
3、工作活动和程序：包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
4、工作条件与物理环境：简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。
5、内外软性环境：包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
6.工作权限：包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。
7、工作的绩效标准：工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样，我会对你的工作很满意。”对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整，自然就会形成一套较完整的绩效标准。
8、聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
9、工作要求：主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分为：①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。
（二）工作说明书编写要求
工作说明书在组织管理中的地位极为重要，是人力资源部门与相关用人部门招聘人员和考核的重要决策和参考依据。一份实用性强的工作说明书应符合下列要求：
1、清晰明白
在编写工作说明书时，对于工作的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。应避免使用原则性的评价，同时对较专业且难懂的词汇必须解释清楚，以免在理解上产生误差。这样做的目的是为了使用工作说明书的人能够清楚地理解这些职责。
2、具体细致
在说明工作的种类、复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词上应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确地表达你的意思的语言。比如运用“安装”、“加工”、“设计”等词汇，避免使用笼统含糊的语言，如在一个岗位的职责描述上，使用了“处理文件”这样的文句，显然有含混不清的成份，“处理”是什么意思呢？因此，在具体的编写时，需要仔细区分到底是对文件进行分类，还是进行分发。
3、简短扼要
整个工作说明书必须简短扼要，以免由于过于复杂、庞大，不便于记忆。在描述一个岗位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过十项为适，对于兼顾的职责可作出必要的补充或说明。
（三）编写时应注意的事项
1、以符合逻辑的顺序来编写
—般说来，一个岗位通常有多项工作职责，在工作说明书中罗列这些工作职责并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照—定的逻辑顺序来编排，这样才有助于理解和使用工作说明书。
2、尽量使用通俗易懂的语言
应尽量避免过于强调技术性的文字或概念，所描述工作说明书不仅要让上级能够理解，更重要的是上岗人员能实实在在地领会，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的解析。
3、应该表明各项职责重次性
许多具体的工作，所出现的频率、各项职责所占的时间比重都有所不同。因此，可考虑按重次程度自上而下排列，或者结合各项职责出现的频率高低，在对应的备注栏上说明职责在总的职责中占的比例。
要较好的编写工作说明书，不仅要清楚其岗位工作的主要内容，而且对其职责大小与次序的划分也是要明确的。在实际编写方面，可按照各项职责的重要程度、难易程度和任职者花费的时间等进行具体分析，关键是客观如实和可操作性(即做什么、如何做、做得好)。
—般来说，由于基层或生产线员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更为详细。实际上，许多企业是使用“作业指导书”和“岗位操作规程”来替代的。
五、如何组织面试？
答：面试是最常用的选拔测试工具之一。面试是供需双方通过正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者也能够了解到更全面的组织信息，能将个人期望与现实情况进行比较，了解组织提供的职位是否与个人兴趣相符等。面试的关键是主试者的素质、能力和正确实施面试的方式。
（一）面试过程：基本包括三阶段，即面试准备、正式面试、结束面试。
1、面试准备。这一阶段的主要工作有：（1）评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。（2）设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。（3）确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表；确定测量指标体系；设计可能答案的评分标准。（4）确定面试委员会。由职务分析、面试设计人员]主管、人力资源管理部代理、该职位的同事等组成面试小组（3—6人）。
2、正式面试。在这一阶段主要是正式进行面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。尽力诱导出所需信息，面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。可先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者注意力要高度集中，注意倾听和观察。
3、结束面试。在这一阶段面试者要根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。不管得出怎样的主人结论，不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。同时，面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料，提出总体评价意见。
（二）面试应遵循的原则
1、利用正规的职务分析决定工作的要求；
2、将应征者拥有的与工作相关的知识、技术、能力和有关特性作为关注重点；
3、利用职务分析所收信到的资料，制定面谈的问题；
4、在轻松的环境下进行面谈；
5、根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。
六、绩效考核有哪些误区？应如何避免？
答：（一）绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种：
1、晕轮效应。晕轮效应也叫“哈罗效应”。就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。在绩效考核方面，这就意味着你对下属的某一绩效要素（如“与其他人相处的能力”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作质量”）也评价较高。当评价对象是那些对评价人表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题是最容易发生的。比如，一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅会在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。
2、对比效应。西方有名古老的谚语：不要跟在孩子和动物之后演出你的节目。因为普遍的看法是观众都极为喜欢孩子和动物，在这种对比之下会降低你的节目效果。所以当从事同样工作的两个员工表现差别比较大的时候，考核人会倾向于给表现好的员工以比实际水平高的评价，给表现差的员工以比实际水平低的评价。
3、投射效应。就是“以己之心度他人之腹”的判断错误。当被考核的员工某些特点与考核人相似的时候，“推己及人”，考核人会倾向于推断被考核员工其他特点也与自己相似，而忽视实际情况究竟是怎样的。例如，一个作风比较严谨追求工作效率的上级，对做事一丝不苟的员工评价就比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际的绩效水平差不多。因为在他看来，做事一丝不苟意味着工作作风严谨，必然带来较高的工作效率。
4、偏松或偏紧倾向。有些考核人倾向于从来都为从属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价，就像有些老师向来就愿意给学生高分，而有些老师向来就只给学生较低的分数一样。
5、居中趋势。与偏松或偏紧倾向相反，有些考核人倾向于给所有员工的考核成绩都居中。这样的考核结果会使绩效考核工作流于形式，对于企业做出晋升、工资和培训方面的决定几乎没有什么积极作用。
6、近因效应。实际上每位员工都准确地知道何时安排对自己的绩效考核。尽管员工的某些行为可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
7、首因效应。与近因效应相反，考核人对考核初期的员工表现记忆深刻，考核人根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，在刚布置完考核工作的时候，大家都会对考核比较重视，员工在绩效周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。
（二）如何避免考核中的问题
1、选择正确的绩效考评方法。
每一种考核方法都有其优点和不足，要根据组织实际情况给予取舍，建立和完善适合自己的指标考核体系，形成有效的方法组合。
2、加强对考核主体的培训，使其重视考核、理解考核方法。
对考核者进行相关培训，确保考核者对绩效考评中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，避免以上问题的出现。
3、完善绩效考核制度。
绩效考核的实施过程涉及到目标设定、谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等一系列问题，对于这些问题的详细规定应该体现在考核制度之中。通过不断完善考核制度，使绩效考核深入到组织的管理过程当中，在员工中引起足够的重视，有利于避免考核问题的出现。这些考核制度应主要包含以下内容：（1）绩效考核的原则（2）绩效考核主体与权限（3）绩效考核指标体系（4）绩效考核过程的组织实施（5）绩效结果的应用与反馈（6）绩效考核制度的解释与修订。
七、如何理解薪酬设计的基本原则？
答：薪酬设计的原则与政策主要有：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。
1、内部一致性：又称内部公平性。内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调组织在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即组织所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即组织设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即组织的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
2、外部竞争性：外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。它强调组织在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证组织的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
3、激励性：主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。组织在设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的组织发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调组织在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到组织薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，组织在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
4、管理可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理上的可行性，主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。
总之，一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。
八、培训成果如何转化？
答：培训成果转化是指受训者将在培训中所学到的知识和技能在工作中应用的过程。组织投资于培训其最终目的不在于传授知识和技能本身，而是希望员基工作中运用这些知识和技能，并最终转化为组织效益的提高。
组织要实现培训成果的有效转化，就必须打破那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程，建立起完善的培训转化体系。
　　 (一)培训前——铺垫准备
　　首先，要对组织的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员上个人“我要学”，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。对组织与受训者来说，最流行的或最新的不一定是最好的，盲目跟风往往会带来适得其反的结果。因此，把难题作为培训实践练习环节的材料，可以有效的将培训内容与自己的实际工作联系，受训者才会产生自我控制与自我管理行为，全身心的投入到培训及其转化的过程中去。
　　 (二)培训中——技巧应用
　　一方面，要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法等等。为了吸引和启发受训者，在培训时应充分地将案例、图片、游戏等方式穿插运用，利于受训者学以致用。
　　另一方面，充分利用培训中的沟通机会。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。就自己带去的工作上遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。组织应该建立起受训员工联系网络，通过面对面、交流会、电子邮件等形式在受训员工之间建立密切联系，共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素，把培训成果推广到实际工作中去。
　　此外，在培训途径上，有条件的组织可以积极培养组织内部培训师，从组织内部自身挖掘一批既熟悉组织业务又在专业方面有所造诣的员工，培养成组织的内部培训师，这样不仅可以有针对性地进行课程设置，激发员工的参训热情，提高培训的转化效果，同时也可以省去高额的培训费用，降低培训成本。
　　 (三)培训后——关键转化
　　首先，营造支持培训转换的环境氛围。组织管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报，表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。
　　其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。激励可以在刺激受训者转化动机上发挥重要的作用，是培训转化的内在动力。把培训成果的转化与员工的奖酬、普升、职业生涯相挂钩，使员工感觉到培训转化的行为是得到组织大环境认可的。
　　最后，将完善培训评估与培训转化充分地联系起来。组织参考培训评估结果，建立科学规范的加薪、晋升制度，努力消除论资排辈、拉关系等现象，将有利于激发员工自觉学习的热情，为他们主动要求提高自身素质提供强大的内在动力。利用柯克帕特里克提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效率
九、如何进行职业生涯发展阶段管理？
答：职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。
针对职业生命周期的不同阶段，组织应采取不同的管理方法。
（一）组织在员工职业生涯早期的有效行为
1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。这种做法是运用人事功能来帮助员工实现个人成长和自我发展需要的途径之一。
2、进行岗前培训引导新员工。主要是向新员工介绍组织的基本情况，历史和现状，宗旨、任务和目标，有关的制度、政策和规定，工作纪律，组织文化等，目的是引导员工熟悉环境，减少焦虑感，增加归属感和认同感。
3、挑选和培训新员工的主管。新员工的第一任主管是其进入组织后的直接领导、第一个老师，主管的言行态度、工作风格对新员工的职业生涯影响极大。主管应成为新员工的良师益友。因此，专家们建议，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿意提供支持的主管那里。相反，在新员工开始尝试性、探索性工作的第一年，应当为他们找到一位受过特殊训练、有较高的工作绩效，并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管。
4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。特别值得一提的是，大多数专家都认为，组织为新员工提供的初期工作应是具有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功。即使到了五六年之后，这种情况依然存在。专家指出，提供挑战性的起步工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
5、协助员工做出自己的职业规划。比如，有些企业正在尝试开展职业生涯方面的培训，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。企业还应多举行一些职业咨询会议，在这种会议上，员工和他们的主管人员将根据每一位员工的职业目标来评价他们的职业进步情况，同时确认他们应在哪些方面开展职业开发活动。
（二）组织在职业生涯中期的有效行为
1、安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。如此，一是表明组织看重他们的才能对其完成任务充满信任；二是给予员工表现自己才能、实现自我价值的机会、增强其成熟感、自信心和上进心。
2、实行工作丰富化和工作轮换。在从事某项职业开始的一段时期，员工充满了新鲜感，有检验自身知识和能力的强烈愿望与要求。但是在某一固定职业上工作过长、新鲜感将逐渐消退，工作热情也随之减退，这时可以通过工作的丰富化和工作再设计来吸引和激励员工做出自己的贡献。而当工作丰富化与再设计也不能激发其不断成长时，从组织角度讲，进一步的措施就是制定出明确的工作轮换方案，员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，这会重新激起他的新鲜感和兴趣，激发他干好工作的热情。
3、对处于职业中期阶段的员工继续进行培训和教育。组织一定不能忽视甚至放弃对职业中期员工的人力资本投资，如上所述的新任务的安排、工作丰富化、工作轮换等都需要员工学习新的知识和技能。非但如此，组织还有必要依照实际情况加大人力资本投资。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，如对有明显发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，为其攀登事业巅峰创造条件；对于知识技能老化，但仍有高度进取心者，最好的补救措施是对他们实施继续教育；对于改变工作性质和已不胜任现职，准备转岗或下岗者，可以实施转岗培训。总之，重视和搞好职业中期员工的培训与开发十分重要和必要。
4、提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。处于职业中期的员工并非都有极强的进取心，特别是年龄较大，工龄较长的员工大多对沿职业阶梯上行已没有太多兴趣，他们满足于一种较低水平的成功。对于这类员工，组织正可以更多地利用其经验与智慧，使其担当年轻员工的师傅、教练和朋友。这样既可以充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能，也可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。
（三）职业生涯晚期管理
处于职业生涯后期的员工，虽然其工作积极性和进取心大多不如从前，但他们有丰富的经验，业务熟练，社会阅历广泛，企业可以充分利用这一点做好退休员工的职业工作衔接。及早地进行后继员工的培养工作，让后备人员与即将退休的员工一道工作，进行实地学习，使后期员工凭借自身的经验和智慧，担当良师的角色，继续在工作中发挥自己的独特作用。总之，职业后期主要通过激励，以“心的资源”开发为主。只要组织本着对老年员工的真诚关爱之心，并付诸行动，必能激发老年员工最大限度地发挥“余热”，并以此带动中青年员工对组织的加倍忠诚，从而提高组织的凝聚力和竞争力。