当今社会是汽车就像以前自行车一样的普遍。而汽车开就了也要维修，当它却笔自行车难修多了。
那么汽车维修企业如何提高运营效率

一、企业管理架构对企业运营效率所产生的影响
目前多数企业仍然在延用多年前的汽车维修管理架构，虽然部分企业根据其市场变化或主机厂的要求，对企业管理架构进行过部分的调整。但是其架构的主体部分，仍然在企业的日常运营中发挥着极其重要的作用。纵观汽车维修行业管理架构的发展，我们发现其中更多的是来自于传承、默认与延用。随着汽车保有量的不断增加，服务需求也同比上升，企业经营者与各级管理者似乎每天都在充当着消防队长的角色。
大批新人随着汽车消费的快速发展而不断涌入汽车售后服务行业，员工的文化素质与知识层次由此而得到更新与提高。但是，一些企业在几年以后突然发现新人的成长速度，远远低于企业的期望时，才感到企业人才梯队已经出现明显断层。但在随后进行的人才招聘与猎头行为，无疑又加剧了业内人才的紧缺与快速流动。
企业的管理架构，应符合汽车维修行业的运营特点与其市场变化以及客户的需求，陈旧的管理架构或许可以满足当年的市场环境、客户类型与企业规模。但是如果仍然盲目延用至今，就可能会成为企业运营中的最大隐性障碍。
根据社会的进步与市场环境的需求而改良企业管理架构，可以降低企业内耗、减少运营信息的流通环节，从而提高运营效率、提高岗位质量、提高员工满意度、并降低企业运营成本。

以下是企业管理架构中亟待解决的两个问题
1、前后台管理模式：多数企业仍然在传承以往的管理模式，将业务接待部门与维修车间分为两个板块来实施运营管理。但是在近几年的实际运营与管理中，这两个板块之间的配合与协调，却始终是企业经营者难以彻底解决的隐痛。
前台业务接待人员与客户所达成的服务承诺，在后台的维修过程中不能得到完美的兑现。尤其是发生维修质量问题时，经常不能得以快速与平和的方式得到解决。在多数情况下，前后台都在按照本部门的意愿与现场条件在进行操作。久而久之，各部门自我防护意识过强，相互指责与推诿的事件屡有发生，企业经营者与各级管理人员被迫不断地扮演消防队长的角色，不停地在前后台之间忙碌与奔波，企业运营效率几乎无法得到有效保障。
为了解决前后台两个管理板块之间的信息衔接问题，诸多企业曾经研究、策划与出台了诸多相关条例与改善方案，但虎头蛇尾的居多，实施效果也均不理想。但是，随着客户需求的不断延伸，关于前后台管理问题又多次被提到企业管理者的议事日程。
首先，将售后服务体系分为前后台的管理概念，便在无意中增加了业务接待部门与维修车间的管理矛盾。所以，部分员工便以前后台为由，而进行公开的工作推诿与相互指责。
售后服务体系的本身就是一个完整的运营系统。其应展示的运营效果，是顺畅与高效。那么当企业管理架构存在缺陷时，业务接待部门与维修车间的管理矛盾，就很难在原有的管理架构中得到圆满与彻底的解决。

2、派工权的归属及使用：所谓的派工权，就是特指企业对维修工单的支配权或分配权。所谓的企业运营，就是对维修工单的运筹或运营。所以，企业对派工权的掌控能力与管理质量，将直接影响到企业的运营效率与运营成本。
目前多数企业的派工工作，基本上由维修车间负责实施。但是在其实施的过程中，或由基层管理者代理、或设专职人员负责依次发牌。这种对派工权进行简单化执行与随意化理解的现象，在目前的汽车维修企业中普遍存在。所以，在业务繁忙时段，由于派工质量问题而引发维修车间低效率运作的现象屡见不鲜。从而导致企业承诺与客户期望难以在本次服务中完美兑现，其客户抱怨与不满也将难以避免。
部分企业为了减轻派工环节的压力与责任，在维修体系中采用了两级派工制度。但是，这种派工模式，使业务接待部门对车辆的进程了解与把握又增加了更多的难度。同时也给维修环节的进程控制与管理造成了更多的不确定性，企业的派工权也再次被淡化与削弱。
多年以来，企业派工环节均由维修车间负责实施，其维修进程的控制与管理也由维修车间依据相关业务指令，负责其进程的跟踪与管理。但是，随着客户群体由公务用车向家庭用车的快速转移，以及客户对服务时间与维修价格的日益关注，却凸现出企业内部服务链的缺陷与不足。在当前的社会环境中，如果没有建立企业内部各岗位之间的服务链与利益链，企业运营效率就不可能从根本上获得提高。那么业务接待员代表企业对客户所做出的服务承诺，也不可能始终贯彻在企业的全部服务流程之中。
派工权隶属维修车间，虽然给维修部门的运营与管理提供了更多的可操作性，但是也给业务接待部门带来的诸多的不便。给予客户承诺的部门没有运营管理权，对维修进程没有监控权，甚至连客户对维修质量方面的抱怨，也不一定能够得到及时与圆满的解决。另外，在某种条件下，业务接待员在客户面前处于孤立无援的事件也屡有发生。
形成上述现状的原因是多方面的，但问题的焦点是在于派工权的归属。当维修车间拥有派工权时，其业务指令与客户需求，并没有在派工环节以及后续的进程控制中，得到全部的理解、贯彻与落实。尤其是在派工依据与派工细节的处理上，派工员对业务接待部门的服务意识淡薄。另外，其现有的考评机制，也决定了派工员的服务意识，更倾向于维修车间的管理者与维修技工。
鉴于上述的种种现状，企业的经营者有必要对派工权的归属问题进行重新划分。其新方案应简化企业的运营内耗，减少不必要的流通环节，并且能够提高企业运营效率作为基本出发点，所以其最佳拥有者应为业务接待部门。

改善方案研讨：
通过重新整理与改善企业管理架构，调整派工权的运营归属，加强业务接待部门对服务进程的调控权，同时解决因前后台管理概念，给企业运营所带来的诸多管理矛盾，是维修企业提高运营效率的重要举措。另外，实行简约与合理的管理架构，可以减少企业内耗、明确各部门的工作核心、降低关键员工的劳动强度，并提高企业的凝聚力。
当业务接待部门拥有派工权后，业务接待员可以从中获得更多的派工支持；派工员也可以在工作过程中，更多地依照业务接待员给予客户承诺的时间，来合理启动或暂停维修进程。另外，业务体系与派工功能合并管理后，其双方的信息交流也会越来越顺畅。最重要的是，派工员对于业务接待员的服务关系，也由此得到建立与确认。而且，这种建立在本部门内的服务关系，也将体现在简单易行的考核机制中，从而为业务体系的健全与成长带来更多的优势。

维修车间在剥离派工权后，其工作职能得到精简，其工作特征也在此次的管理架构改良中变得十分清晰。质量控制与时间保障将成为维修车间的两个管理核心。为此，其一系列的应对措施与相关培训也将得到有效展开。经过一段时间的适应与磨合，推出以维修工操作正点率的考核机制，也将进一步地提高基层员工的从业素质，从而为企业运营效率的再次提高奠定坚实的基础。
维修车间在剥离派工权后，企业的运营保障将更加顺畅，前后台的管理思路与诸多弊端也将被逐渐削弱与淡化。原有的运营内耗与工作矛盾将日益消融。随着企业对业务接待部门实行承诺控制与其相关教育；随着企业对维修部门实行派工工时的推行与考核；随着维修工→派工员→业务接待员三级服务关系及考核机制的明确与建立，一个简约、合理的企业管理架构也将给我们的企业带来更高的运营效率。