第一章　领导与领导力

一、领导一人系兴衰

领导是带领大家朝一定方向前进并围绕目标开展事务的人。狭义的领导，仅指政府部门及企事业单位的带头人；广义的领导，包括任何一个固定或临时团队的带头人，小到一家之长，大到国家元首，都可称其为领导。无论广义、狭义，领导原理与工作方法是相通的，那就是对追随者施加影响力，将事情导向预期的理想方向。
　　领导无处不在，你不领导别人，别人就领导你，优秀领导者往往有很强的领导意识，乐意成为一个左右事态和局势的人。
　　优秀领导者都有一个显著的特点：赋予团队全新的使命，用自己的理念、核心价值观、个性魅力深刻影响团队。“领导性格决定团队性格”，这也是领导者最大的价值和能力所在。
　　《孙子兵法》云：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣！”意思是说，通过这七个方面的分析，即可预知战争胜负。“主孰有道”，就是看一个领导是否拥有优秀的价值观和强烈的使命感、责任感，是否能带领追随者奔向一个远大的目标并在其中起到核心领导作用。
　　在现代社会，一个企业的成功，与企业领导人的核心领导作用密不可分。一个企业的文化，必然带着企业核心领导人鲜明的个性色彩，无论是海尔还是长虹，它们的企业形象中，闪现着张瑞敏、倪润峰的人格魅力；它们的价值观和工作方式，也反映了张瑞敏、倪润峰的价值观与领导方式。甚至可以说，没有张瑞敏、倪润峰，就没有海尔和长虹。
　　纵观近30年中国企业的兴衰，我们不难发现，很多企业在创建过程中，企业领导起着决定性作用，他们具备了大多数人没有的敏锐洞察力，敢闯敢干的魄力，加上不懈的努力，把企业搞得轰轰烈烈。可惜的是，许多企业如同昙花一现，在很短的时间就退出了时代的舞台。究其原因，往往因为企业领导者的观念和能力跟不上企业的发展，以致成为企业发展的阻碍。所以说，“领导一人系兴衰”，这句话并不夸张。
　　领导者如何让自己的企业长盛不衰呢？每个领导者因其素质不同，环境条件不同，而运用着不同的策略与方法，但领导之道则是相通的。根据对数百家成功企业的考察，笔者认为最重要的领导之道包括如下四个方面：
　　（1）坚持自己的核心价值观；
　　（2）强化赖以成功的特色，而不是稀释它；
　　（3）以人格魅力吸引追随者；
　　（4）与时俱进，不断改进工作方法。
　　陶华碧和她的“老干妈”的成功，就是一个优秀领导者运用领导之道、撑起一片事业大厦并使之走向辉煌的典型事例。
　　从各方面条件看，陶华碧似乎都不具备成为一个优秀领导者的能量：出生于贫困的小山村，没有读过一天书，没有钱，没有任何背景，年轻时遭遇丧夫之痛，依靠打工和做小生意养活自己和两个孩子，备尝生活艰辛。但是，多年的奔波挫折，使她形成了自己的核心价值观：做力所能及的事，靠自己的力量解决问题。
　　凭着多年积攒的一点资金和制作辣椒酱的“绝活”，陶华碧于1996年7月租借南明区云关村委会的两间房子，招聘了40名工人，办起了食品加工厂，专门生产“老干妈麻辣酱”。没有生产线，全部工艺只能采用最原始的手工操作，其中捣麻椒、切辣椒这道工序最苦、最累，谁也不愿意沾手，因为溅起的飞沫会把眼睛辣得不停地流泪。但陶华碧不怕苦也不怕累，亲自操刀，两把刀抡得上下翻飞。老板的无畏与坚强，鼓舞了员工，他们也纷纷拿起了菜刀。
　　辣椒酱生产出来后，开拓市场又是一个难题。陶华碧手下没有善于推销的员工，自己对此道也不甚精通。但她懂得怎样在力所能及的范围做事。她采用的是“笨人笨法”，亲自提起装满辣椒酱的篮子，走街串巷，向各单位食堂和路边的商店推销。经过不懈努力，市场终于打开了，主动联系的订货客户越来越多。陶华碧顺应时势，扩大了生产规模，并正式成立“贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司”，工人增加到了200多人。
　　员工增多了，管理的难度也增大了，而陶华碧从未学过管理，也没有管理大团队的经验。但她并不缺乏女性的温情，于是，她在力所能及的范围内，采用了独特的“温情化”管理模式。她总是像一个老妈妈关心孩子一样，设身处地为每一个员工着想。她的所有员工一律由公司包吃包住；她隔三岔五地跑到员工家串门，嘘寒问暖；员工的生日到了，她要准备一份礼物和一碗长寿面，外加两个荷包蛋；员工出差，她就像老妈妈送儿女远行似的，亲手为他们煮上几个鸡蛋，一直送到他们出厂坐上车后才转身返回；贵州逢年过节有吃狗肉的习俗，她就特地建了一个养狗场，长年累月养着80多条狗，每到冬至和春节就杀狗供全公司员工会餐；员工结婚时，她担任证婚人……总之，陶华碧的温情，使公司的凝聚力有增无减。在员工的心目中，她是一位可亲可爱可敬的妈妈，所以大家都不叫她“董事长”，而叫她“老干妈”。
　　随着公司生意的日益红火，“老干妈”的生产规模越来越大，员工数量持续增加，对管理人员的需求增多，制度化管理也成为必需。陶华碧的头脑并不僵化，懂得应该在需要的时候做需要的事。她在选拔人才时，选的都是自己看得懂的人，不用看不懂的人，其标准是：忠厚老实，吃苦耐劳，把工作当成自己的事，把公司当成自己的家。她考核人才的办法简单而实用：先淬火，后任命。例如，她招聘一个本科生当办公室主任之前，先让他在公司做杂活，又派他到全国各地打假、考察市场，半年后，身经百战、经验丰富的他才被任命为办公室主任。此人名叫王海峰，目前是“老干妈”的第三号人物。
　　建章立制，对目不识丁的陶华碧来说是一道大难题。但她仍然坚持靠自己解决问题，她虽然不识字，但不缺乏判断力，而且对公司的情况了如指掌，知道什么样的条款会受到员工欢迎并适合公司的发展需要。她采用的方法是：她口述要点，儿子整理成文后一条一条念给她听，有不妥的地方，立即口述更正，再由儿子修改……如此反复多次，直到满意为止。过程比较麻烦，但她终于制订出了公司最原始的、带着浓厚乡土气息的规章制度，宽严并济，奖惩分明。此后，根据情况变化，公司制度有所增减，却始终符合公司的需要。
　　时代不断向前发展，陶华碧虽然没有文化，但她有先见之明，有时代眼光，她并不一味依赖自己的老经验，随时注意吸收外面的先进文化。她把公司的管理人员轮流派往广州、深圳和上海等地考察市场，到一些知名企业学习先进的管理经验。她坦率地说：“我是老土，但你们不要学我，单位也不能这样。你们这些娃娃出去后，都给我带点文化回来。”她派出去的管理人员学到本领陆续返回后，很快就推动公司迈上了科学化管理的道路。
　　“老干妈”出名了，公司壮大了，各种荣誉和诱惑纷纷来到陶华碧面前，但她从未失去冷静和平常心，她仍然坚守着自己的核心价值观：做力所能及的事，靠自己的力量解决问题。2003年，贵阳市一些政府领导曾建议陶华碧：让“老干妈”公司借壳上市，融资扩大公司规模，同时表示可以提供必要的帮助，陶华碧却一口回绝了。她说：“什么上市、融资这些鬼名堂，我对这些是懵的，我只晓得炒辣椒，我只干我会的。”但是，当她慢慢熟悉了融资的门径和利弊后，她却又欣然接受了融资扩大公司生产规模的提议，并且做得很成功。
　　在陶华碧的成功道路上，没有过特别好的机遇，没有用过投机取巧的手段，没有借助过银行的帮助，一切只是靠自己解决问题，当然，作为公司老板，“自己”还包括她那支精诚团结的员工队伍。她只是用笨笨的方法，做出了产品、管理和营销的特色，并且成为中国100富豪之一，创造了一个商业奇迹。
　　俗话说“有什么样的领导者就有什么样的团队”，领导者是团队的灵魂，一个团队最显著的特征往往是其领导者性格的折射。陶华碧正是一直在以个人的魅力影响着她的团队，带领着自己的团队不断壮大，不断地走向胜利和辉煌。
领导是企业最大的受益者和责任者，身系企业的成败。作为领导，只有依从领导之道，按规律办事，才可能让你和你的团队从一个成功走向又一个成功。



二、领导力是什么

　　什么是领导力？
　　有人说：“领导力是在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，并以最小成本办成所需之事而提高整个团体办事效率的能力。”
　　有人说：“领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。”
　　有人说：“领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”
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　　笔者借鉴诸家之长，提炼出最本质的要素，对领导力给出如下定义：领导力即获得追随者的能力。
　　领导工作不是一个单打独斗的游戏，没有真诚的追随者，就不存在领导者。因此，获得追随者是领导最核心的能力。
　　我们会看到领导力存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在跨国公司，在小公司，在每一个小家庭，哪怕只有两个人，我们也可能看到领导力。领导力是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务，只能代表一种权力，不一定能形成真正的领导力。有了领导力，便有凝聚力，即能形成一股力量；反之，没有领导力，人再多也是一盘散沙。宋太祖赵匡胤平定四川，蜀后主孟昶宠爱的花蕊夫人被俘后，曾做过一首诗：“四十万人齐解甲，安有一个是男儿？”孟昶不是一个英明领导，军中亦无良将，纵有四十万大军，却离心离德，结果只是一触即溃，哪有战斗力？
　　真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量，追随者越多，能力越大，领导力也越大。
　　有一种观点认为：领导力是“为人们指明道路”，并让别人按照自己的想法去行动，因此领导者必须善于描绘美好的愿景，精于演讲，能够煽动起人们的激情；能以身作则，懂得如何运用奖励惩罚的机制，让人们不知疲倦、毫无怨言地按照领导者的意志行事。
　　这种论调是普遍的，但在越来越全球化的今天，在企业或组织面临越来越复杂的挑战中却是存在着纰漏的。如果领导者的判断失误怎么办？如果领导者描绘出的愿景根本就是空中楼阁、全无实现的可能怎么办？如果人们为了贪恋简易，想毫无痛痒地解决问题，将权力委托给了一个看似魅力四射，却没有真正实力的人又怎么办？这些可能都是客观存在着的，如果不对这些纰漏加以留心，很容易造成不可挽回的损失。
　　真正的领导力不仅可让追随者共同奔向某一目标，而且能带领他们克服一切困难走向胜利，这是长期吸引他们的根本保证。因此，领导力中，还包含着承担领导职责所必备的一切能力，主要表现在以下三个方面：
1.洞察、决策、组织
　　领导者应具备常人所没有的洞察力，即透过烦杂的事务和真假难辨的现象，从A直接看到B的能力。有人认为这是一种天赋，但它主要还是从丰富经验中培养出来的独特感知力。
　　没有正确决策就无法实现有效领导。从各种备选方案中选择最佳方案并做出决策，是领导者必备的能力和特质。
　　领导者要善于按照既定目标任务和决策要求，进行统筹安排，通过搭建一套科学合理的组织机构，把各种有效资源整合，协调一致运作，确保决策顺利的实施。领导者组织能力直接影响决策效果和队伍整体合力发挥。只有成功驾驭人，才能调动整体积极性；只有成功驾驭事，才能确保领导活动顺利高效。
2.表达、沟通、说服
　　领导者要善于与不同背景、不同层次的群体，通过多种渠道，传递信息，加强沟通，建立互信，化解矛盾，解决问题。表达、沟通和说服是成为一个优秀领导者的基本素质，是实现领导目标的基本条件。
3.识人、育人、用人
　　科学识人察人，正确培养人，公正合理地用人，是领导者的一项重要能力。只有做到“适才适所”，让每个人发挥最大价值，才能真正地吸引追随者，并形成强大的竞争力。领导者要根据德才兼备原则，准确鉴别和推荐人才，及时合理使用人才，最大限度发挥人才作用。以自身人格魅力调动下属同甘共苦、生死与共的能力，是一种非权力因素占多数的“软能力”。
“人心所向，众望所归”。这句话经常用来描述那些优秀领导者的魅力。一艘船航行得快不快，取决于众桨手齐不齐心、卖不卖力。船能否顺利地避开险滩、暗礁，在狂风怒浪中维系平衡，就不是桨手所能把握的了。“大海航行靠舵手”，一艘大船和船上所有人的性命安全，在很大程度上取决于舵手对风险的判断力和临危处置的能力，但一个能救命于危难的舵手只懂得这些是远远不够的，关键在于调动起众桨手的“人心”。舵手和浆手，只有密切配合，方能共同发挥作用。“沧海横流方显英雄本色”，如果说企业是一艘大船，领导者便是舵手，人心所向则是领导者驾驭企业这艘大船的根本之源。
　　一般而言，领导者都乐意任用忠诚追随自己的人，从表面上看，这是所谓“任用亲信”，实质上，这是领导力的特性之一：忠诚的人往往更乐意服从。如果没有人自愿服从，“领导成本”就会很高；其次，任何组织有其使命与目的，如果没有人去响应你，你怎么能指望你的目标实现呢？
　　现在的很多企业普遍存在着缺乏忠诚的问题：企业人员流动过快，员工与企业间的矛盾日益紧张。很多优秀员工不顾企业的挽留，翩然而去；潜力员工不顾企业的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾企业的重托，撒手而去，留给领导者无尽的懊恼和叹息。
　　企业的领导者们花了很多力气去解决这些问题，但似乎一直都有一把无法打开的大锁横在中间，让人头疼。究其原因，是没有做到对症下药，没有找到打开人心之锁的那把钥匙。
　　有这样一个寓言：在铁门上挂着一把坚实的大锁，一根铁杆仗着自己有力气，以为可以不费吹灰之力就可以把锁撬开，没想到费了九牛二虎之力，还是失败了。这时候，钥匙来了，他麻利地钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙不慌不忙地说：因为我最了解他的心。
　　如何打开人才的心锁？只能从满足需求入手，从精神和物质层面进行激励。物质激励是基础，而精神激励却具有终极意义。
　　在分析海尔模式时，人们都把目光盯在海尔的产品及服务品质优势上，但这一优势并不是来源于自动化，而是由于海尔模式搞出了一套依靠人的方法，拥有一支上紧了发条、鼓足了干劲的劳动队伍，他们都乐于工作，对海尔的产品及服务品质充满激情。在海尔，讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用三心换来员工对企业的铁心。海尔有一个运转体系，专门帮助员工及时解决生活上的实际困难。公司组织了许多员工自求自助的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧小组会随时派人解决。在海尔，这被称为“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
　　世界上最无价的东西是人心，企业领导者抓住了人心这个最有力的竞争武器，就能在竞争中所向披靡，无往不胜。领导者如果只是用很大的声音来号召下属努力，而不是用心去关怀他们，很难起到感召作用而赢得人心。
　　人们对领导的追随不是看表面现象，而是源自心灵。领导者只有用真诚之心拨动员工的心弦，才能产生美妙的共鸣。
　　全球最大的电脑周边装置供应商罗技集团董事长鲍丹宁从1995年开始每年都来江苏，与苏州罗技公司的员工一起过传统的中国新年。在年会上，鲍丹宁每年都会说这样一句话：“罗技是一家不大的公司，但一直在与员工共同成长。”这句话的前半句是客套话，后半句则所言不虚，因为它的确是努力把“员工是第一位的”这一理念落到实处。
　　罗技苏州公司成立伊始，就花了近1 000万元买公寓供给700多名来自五湖四海的“打工仔”、“打工妹”居住，在当地引起了不小的轰动。但在来自中国台湾的女厂长魏国英眼里，这是很自然的。她说：“基本的生存环境必须要给人家”。公司为员工提供营养充足的伙食，尽管罗技的员工来自全国各地，口味千差万别，但食堂还是尽量做到面面俱到。有的女员工怕发胖，或觉得饭菜不好吃，魏国英就苦口婆心地劝她们从自己的身体考虑多吃一些。
　　把员工的需求放在第一位，使得罗技集团的员工流失率保持在很低的水平，而稳定的员工队伍保障了产品质量和生产的高效。目前，苏州罗技销售额超过3亿美元，公司也跻身中国政府公布的外商投资企业500强之一。
　　一流的领导，下属为他打拼；二流的领导，和下属一起打拼；三流的领导，每天自己打拼；四流的领导，没有机会打拼；五流的领导，员工找他拼命，还有更多不入流的，他们从不学习如何成为一个一流的领导。
　　事物运行永远都在遵循自己的规律，一个领导如果指望别人把心交给你，一定要先想想，你为别人考虑了什么？做了什么？你只有满足下属的需求，员工才会变得合乎你的需要，这正是提升领导力的根本。



三、从《孙子兵法》看领导素质


　　《孙子兵法》被誉为“世界古代第一兵书”、“军事圣经”，如今日益受到企业领导者的关注。《孙子兵法》这部生于本土、源于本土的传世之作，高度浓缩和体现我国文化中的大智大慧，其思想和影响早已超出军事领域。
　　《孙子兵法》首篇《计篇》有云：“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”所谓“道”，本义为道路、途经，引申为政治主张，从领导学角度来看，可理解为正确的领导宗旨和领导方法。孙子把“主孰有道”放在了领导必须掌握的最基本素质，足见“道”之重要。
　　回顾历史，以道取胜的事例不胜枚举。春秋时期，越王勾践破吴，关键在于道义和策略上的胜利。战败的越王勾践痛定思痛、卧薪尝胆，推行了一条休养生息、明耻教战的正确路线，受到人民拥戴，上下同心；而获胜的吴王夫差却骄傲自满，狂妄自大，执行了一条横征暴敛、穷兵黩武的错误路线，以致人民嗟怨，君臣离心。最后一战，越国大获全胜，夫差兵败身亡。今天，市场经济条件下的企业竞争仍然是“道”之争。四川长虹、青岛海尔等一批优秀企业的成功说明，只有遵循“以信誉取胜，以质量争先”的经营正道，才可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。历史与现实都告诉我们，一切领导活动都须坚持正确的领导宗旨。唯有“修道而保法”，方能得民心，上下同欲，“为胜败之政”。　
　　除了“道”之外，“智”、“信”、“仁”、“勇”、“严”也是贯穿于《孙子兵法》的重点，即足智多谋、赏罚有信、仁爱部下、勇敢果断、严肃法纪，这五个方面都是领导者必须具备的基本素质。可以说，“道”既是领导者要坚持的处事准则，也是领导者要达到的领导目标，而其余的五种素质则是实现“道”的必备素质。
　　“智”——孙子认为“智”是人的自然属性。相互了解的第一步是通过智，孙膑当年就是靠着智设计出“围魏救赵”的战术。赵国面临魏国大兵压境的危险，向齐国求救，齐王任命孙膑为军师去救援，孙膑认为不能直接去营救，必须找到双方矛盾的焦点，“攻其必救”。于是，孙膑反过来去袭击魏都大梁，结果面对这种致命威胁，魏军不得不撤离赵国，急匆匆回去救自己的大本营。“围魏救赵”被毛泽东认为是千古绝唱，其智性的光芒一次次照亮了战争史。企业家就相当于将军，打胜仗要靠智勇双全！而智则是第一位的素质。
　　“信”——项羽实力强过刘邦百倍，但为何让刘邦得了天下？研究汉代的学者认为，项羽必死无疑，因为他势力强大，但诚信度低。这如同企业，总资产很多，但信誉差，它也很快会消亡。现在很多企业家信奉的财神也有类似的寓意。财神的演变代表了中国商业文化的三个发展阶段：第一位财神是黑脸，代表了商业文明中的冒险、不择手段地进行原始积累的财富态度，但这种阶段很短暂；第二位财神是白脸，很文气，满面笑容，手中捧着金元宝，象征和气生财；第三位，就是现在大家时常进贡的关公，关公很穷，但他讲诚信。笔者前段时间和香港的老板们说:“你们既然供奉关公，你们就得信他，听他的话，讲诚信！”
　　“仁”——“仁者无敌”，真正的领导不仅仅制订规章制度，更要管理好人心。“视卒如爱子”，如果你像爱护孩子一样爱惜部下，他们会为你赴汤蹈火。吴起是魏国的大将军，相当于现代的国防部长，有一次，他在战前巡视时，听到帐篷里有人在哭，他很迷信，认为这是不吉利的征兆，于是走进帐篷。原来是一位老母亲在痛哭，儿子的伤势病入膏肓，加上军中药物匮乏，可能性命难保。所有人都想不到，吴起见状，毫不犹豫地跪在士兵身旁，为他吸出脓血，连蛆虫都被吸出来，还亲手给他敷上药膏。当时，在场士兵都感动得下跪了，但这位老母亲却无动于衷，反倒十分难过。大家又气愤又奇怪。老母亲对吴起说：“你为我丈夫吸吮过伤口，士为知己者死，结果他战死了；现在我儿子也受了你的恩惠，我担心他也会为你拼命打仗而战死啊！”从一个母亲的角度来看，领导者的“仁”具有某种可怕的风险；而从竞争获胜的角度来看，惟有“仁”，最能调动下属士气和必胜的信念。现代企业竞争也是如此，领导者除了高智商、高诚信外，还要学会仁。现在社会的劳资关系未必很和谐，如何让这种关系和谐，只有“仁”道最可依赖。
　　“勇”——将帅要敢于冒险。亚洲首富孙正义投资“Yahoo！”时，决定做得似乎相当轻率和冒险。当时，一位朋友对孙正义说：三位大学生创立网络公司，但现在由于巨额负债公司面临困境。孙正义当即要求与他们见面。于是，杨致远来到孙正义的办公室，孙正义只要求他回答3个问题，每个问题只要15分钟——第一，你们为什么会失败？第二，你们的前途在哪里？第三，你们怎么振作？45分钟后，杨致远的回答让孙正义很满意，孙正义当即决定注资1亿美金，拥有百分之35%的股份。几年后，“Yahoo！”的崛起证明了孙正义的胆识。初次见面便进行大额投资，风险无疑很大，孙正义敢赌，所以他得到了大赢的机会。当然，大勇还是缘于大智慧，孙正义具有识人和判断成败的智慧，这是他冒险的“本钱”。
　　“严”——严格的规章制度是胜利的保证，但严格是全方位的，首先要对自己严格，然后才能严格要求别人。有的领导者，严格要求别人，宽容对待自己，如何能服众呢？孔子说：“其身正，不令而行；其不正，虽令不从。”你只有先端正自己，才有资格要求别人，否则只是徒劳无功。此外，现代企业，很多都是家族式经营，领导者对亲戚的严格管理也很关键，企业越大，必须对自己、亲戚要求更严格。
　　在《孙子兵法》中，将领的素质在战争的胜败中起着关键作用。所以，笔者经常对学员们说：一名员工不称职，只是一个人的问题；而领导不称职，那就是所有人的问题。
领导应该是整个企业的典范，他的威信来自于他高尚的品质。拥有这些品质的领导者会渐渐成为众人的榜样，所以领导者是决定企业发展的中心。这一点是从《孙子兵法》中提炼出的领导理论，也是与西方领导理论的最大不同之处。西方管理理论认为领导者是在最上层的，整个组织都为其服务，而孙子认为领导者处于中心位置，由他来为整个企业服务。好比一只圆轮的中心，所有的半径都在这一点上会合，如果中心不够稳固的话，整个轮子都会瘫痪。领导者只有提升自己的素质，成为一个稳固的圆心点，才能有效承担起领导职责，带领团队走向成功。



四、领导必须做好的两件事

　　在中国历史上，明朝的嘉靖皇帝算不上一个有作为的皇帝，但他却精通帝王之术，最懂得怎样做皇帝。他在位40多年，有一半时间不上朝，每天的工作不过是炼炼丹，玩玩女人。一个皇帝，如此不务正业，往往会失权丧身。但嘉靖皇帝是个例外，于悠闲自在中，牢牢地把控着大明朝的实权，朝廷里哪怕飞过一只苍蝇他都知道，更不要说国家大事了。表面上，朝政大权好像被严嵩等小人所操纵，恰恰相反，严嵩只是嘉靖的一个棋子。嘉靖没有大权旁落，成为别人的傀儡，反而通过操控一众朝臣，把大明江山牢牢地掌握在自己的手中。从这点上来看，嘉靖至少称职。
　　有人会问，嘉靖皇帝究竟有什么灵丹妙药，使他当皇帝当得如此惬意呢？原因很简单，他明白什么才是他的工作重点，懂得抓大放小。一般而言，领导者都知道抓大放小，但对大和小的认识不一样，有的人抓大事，结果抓了芝麻丢了西瓜；有的人放小事，结果丢掉了赖以立足的基础。嘉靖对大和小的认识有自己独到的眼光，在他看来，军事、赋税、刑律、财政等，都不是什么大事，一切可以交由大臣去处理。究竟什么才是大事？大事就是权力，就是任命与罢免、提拔与处分、奖赏与惩罚官员的权力。国家的事务是由大小官员来打理的，而官员最想得到的是升官发财，最怕的是丢官。所以，抓住了官员的任免权，就抓住了官员的命根子；而抓住了官员，就抓住了天下。
　　作为一个领导，每天都有很多的事情要处理，如果不分轻重缓急，什么都做，很容易陷入庸碌主义，难有作为。那么，领导究竟应该做什么呢？很简单，笔者认为，一个成功领导必须做好两件事情：一是为企业指明方向；二是识人、用人。
　　毛泽东曾说，领导无非是干好两件事：出主意和用干部。很多领导人常常抱怨说：“忙啊！忙啊！”其实他们不知道，只要出对了主意，用好了人，他是可以很逍遥的。
　　所谓“出主意”，其实就是做好战略规划。比如，企业的经营战略，中、长期发展规划，产品、产业结构的调整等是企业领导者首先应当考虑的事情。因为这些事情的确定，将决定企业的发展前途，关系到企业的命运和兴衰。
　　战略规划做好了，接着就是用人了。说到用人，笔者想起来了明朝的崇祯皇帝。崇祯皇帝煤山上吊时，曾留下一段著名的遗言：“朕凉德藐躬，上干天咎，然皆诸臣误朕。”
　　不会自察的人正是无能的一种表现，他们永远把一切错误都归于别人。崇祯勉强承认自己德薄政暗，得到了上天的惩罚，表明他还有点自知自明。但随即话锋一转，把他的死归咎于人，说是大臣们耽误了他。他认为这些大臣们，世受国恩，最需要大臣的时候一个人也见不着，白养了！然而事实果真是臣误君而亡国吗？
　　崇祯在位17年，换了50位内阁大学士（相当于宰相）、14位兵部尚书。杀死或逼得自杀的督师或总督多达11人，杀死巡抚11人，逼死1人。这些大臣究竟有多少人是该杀的，已无法考证，但据史料记载，被崇祯枉杀的不在少数，其中包括明朝唯一打败过努尔哈赤和皇太极的袁崇焕。袁崇焕是一个有胆略的边防大臣，是明朝唯一可以镇守辽东的重臣。而崇祯听信了太监的谗言，不问青红皂白就把袁崇焕给杀了。
　　崇祯这样的领导至死也不明白“满朝文武皆可杀”的背后是自己不懂得用人之道。现今不少领导人也有类似崇祯的嗟怨，他们感叹的是“人才匮乏”。然而真的是人才匮乏吗？为什么外资巨头和国内的优秀公司都人才济济，偏偏自己的公司却“人才匮乏”呢？
　　领导是一门研究人的学问，领导过程是人管人、人用人、与人打交道的过程。因此，你要想用好人，就必须了解人性，懂得人情。人性具有普遍性，具有共同性，是人的共性需求，人们趋利避害，追求有利于自己的东西，这是人的共同特性。人生的最大价值就是满足人性的需求，你满足别人的需求越多，你的存在价值也就越大。
　　领导者的核心任务就在于，通过对人性人情的深刻了解，做好两件最该做好的事：一是读懂社会公众的需求，看清社会潮流运行的方向，为自己的企业指明发展方向，并根据时势的不断变化，随时为企业调整前进方向，如同一个称职的船长，永不迷失航向；二是读懂下属的需求，发挥每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。
　　笔者认为，如果一个领导做好上述两件事，企业繁荣就有了根本保障。



五、领导者和管理者的区别

　　领导和管理显然是两个不同的概念，对这两个概念各自内涵及其相互关系的理解，是我们讨论一系列领导问题、管理问题的出发点。我们知道，领导的基本含义是引导和影响，而管理从字义上讲，是管辖和治理，其实质内容是对各种资源进行合理配置，以取得预期的效果。
　　人们普遍不喜欢被管理，却不一定不愿意被领导。因为好的领导者从不向恶劣的环境屈服，在所有人都一筹莫展之际，领导者会大刀阔斧地改革，带领大家走出困境。有时候，动荡、模糊的环境似乎串通好了要一起置我们于死地，如果我们只是一味地忍受，肯定会被扼杀。这时候，优秀领导者就会研究现实，找出相关的因素并认真地分析它们。以此为依据，他们提出愿景、概念、规划和计划。而管理者所要做的则是，接受领导者的思想，并制订可行的计划然后实施，而不是费力地去探究那些可以更深刻地揭示现实的事实。
　　管理者与领导者之间存在着很大的差别。简单地说，好的管理者将事情做正确，而好的领导去做正确的事。做正确的事意味着勾画好的愿景和目标、前进的道路和方向。管理者关心的是达成目标的效率，领导关心的是效力；管理者关心是实现目标的方式，领导关心的则是问题出在什么地方，需要制定怎样的目标去前进；管理者关心的是系统、控制、程序、政策和结构，领导关心的则是信任他人。领导涉及到革新和首创，管理则是模仿和维持现状。领导力着眼于前景，而不是只盯着企业负债表，关注着企业的盈亏。领导者将自己对未来的愿景、对他人的吸引力以及诚信，建立在对事实、对相关因素的精心估计以及趋势判断和矛盾解决的基础之上。他们会设法改变各种因素的原有平衡，以便他们的愿景得以实现。领导者有能力去建立一个有说服力和吸引力的愿景，并把这个愿景付诸于实践，带领人们走向一个新的境界。
　　正如我们所能够看到的，管理和领导在本质上存在着很大的差别。“管理”意味着“导致、完成、主持或负责、实施”。“领导”则是“影响、指引和行动”。尽管每一个组织都需要领导者去实现具体的目标，但他们更需要领导者来确定目标、为实现目标去提供支持。任何一个组织，要想成功地运转，领导者和管理者都是缺一不可的。然而，人们却容易将二者混淆起来，很少有意识地去培养这两者或者贬低了其中一方的潜在贡献。把领导者的活动看成是愿景和判断，也就是效力的活动；把管理者的活动看成是熟练，也就是效率的活动，并将二者加以对比，我们就可以清楚地看到管理者和领导者之间的差别。
　　下面简要地列出了可以进一步区分两种职能的关键词：
　　管理者按规章办事，领导者着重于创新。
　　管理者是仿制品，领导者是原创品。
　　管理者维持现状，领导者力求改变和发展。
　　管理者注重系统和结构，领导者重视人员。
　　管理者依赖控制，领导者激发信任。
　　管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。
　　管理者想的是怎样去做以及何时去做，领导者想的则是做什么以及为什么要去做。
　　管理者始终盯着资产负债表，领导者则放眼于发展前景。
　　管理者忍受现状，领导者挑战现状。
　　管理者将事做正确，领导者做正确的事。



六、领导比管理更重要

　　西方人的管理是以事为中心的，而中国人的管理在某种程度上则偏重于人。在中国，无论做什么都是以人为中心，领导领人，管理管事，事情最终还是要人去做的。所以，在中国，人比事重要，领导比管理更重要。
　　领导重要，并不表示管理可以忽略。领导是管理的灵魂，管理是领导的基础。在推进某一事业的过程中，二者互相依赖，互相促进，不可偏废。
　　刘邦是一个雄才大略的领袖人物，“仁而爱人”，情商很高，凭借超强的人格魅力，将各方面的顶级人才吸引到自己麾下；他又敢于大胆用人、大胆授权，大胆制订和实施远大战略，最后终于扫平群雄，一统天下。可是，登基称帝之后，他仿佛成了一个“业余皇帝”，根本不知如何约束他那些不拘小节的部下。当时，长安建造了一座未央宫，群臣都来朝贺。这些在战争中习惯了粗鲁的功臣们在未央宫里面一开会就喝酒，一喝酒就喝醉，一喝醉就争谁的功劳大，一吵起来就掀桌子摔碗，甚至拔剑互砍……弄得场面很混乱，搞得刘邦很头痛。
　　刘邦并不缺乏领导力，但很显然，他缺乏一套朝仪制度，也可以说，缺乏管理，没有建立管理标准，就无法执行标准，刘邦虽然觉得这不像话，却不便为了让老部下守规矩而伤了他们的面子。
　　这时，有一个叫叔孙通的人毛遂自荐，称有办法来改变这种状况。叔孙通是一个儒生，很早就追随刘邦打天下，博古通今，尤其对儒家学说很有研究。他向刘邦提出，要想解决朝廷场面混乱的局面，唯一可行的办法是制定礼仪，臣愿意带着自己的学生给陛下策划一套礼仪方案。刘邦求之不得，就正式委任叔孙通来办理此事。于是叔孙通就带着自己的一帮学生通宵达旦，加班加点干了一个多月，终于制定了一套礼仪，然后安排了一个彩排仪式，请刘邦过来指点一二。刘邦一看，觉得有点意思，心想这些大老粗也能学会，当时给了叔孙通一个笑脸。后来，长乐宫建成了，要求大臣们按照礼仪朝贺。
具体的礼仪有什么呢？首先有司仪官喊“趋”，“趋”就是小步快走。就像日本电影里演得那样，日本女人穿着和服背后背一个包那样走，就叫做“趋”。然后是“列”，就是武将一排，文官一排，站好队。刘邦坐在当中，高高在上。司仪官喊“跪”，群臣跪下来。司仪官又喊“拜”，大家一齐拜下去。然后才安排上酒，每人手上一杯酒。司仪官喊“寿”，就是祝贺的意思。第一列诸侯王先出列，拿着酒杯，跪下来，司仪官喊“寿”，各诸侯齐喊“吾皇万岁万岁万万岁”。司仪官喊“饮”，大家就把这个酒喝下去。司仪官喊“退”，各诸侯都退回去，仍然站好。然后轮到文武官出列，再跪、再拜、再寿、再退。再然后按照品秩，两千石官员出列，六百石出列，一一叩拜如仪……
刘邦看到这个场面很高兴，感慨万分道：我这才感受到了做皇帝的尊贵。叔孙通这套朝礼制度一直延续了几千年，而这套朝制，恰恰使每个皇朝一坐就是几百年。
　　叔孙通搞出了礼仪，管理就有章可循了，于是，乱纷纷的状况一下子就理顺了。这么说，管理难道比领导更重要吗？制度化难道比人性化更重要了吗？绝非如此。奴隶社会的奴隶主用皮鞭驱使奴隶劳动，他们无须考虑管理是否科学，也用不着运用领导才能。到了现代，民主与自由的空气越来越浓，管理者对被管理者的人身自由已缺乏有效控制手段，如果不懂领导艺术，一味地只以管理来约束部下，必然招致失败。
　　有人认为，失败的企业总是管理过度而领导不足。事实的确如此，除少数因意外情况招致失败的企业之外，大部分倒闭的企业都是因为过于依赖管理手段，而导致人心涣散、工作积极性丧失的结果。
　　对于一个企业来说，要想建造一个和谐发展的环境，不能只依靠冷冰冰的员工手册和员工出错后的惩罚措施，而更应该靠管理者和员工建立起的和谐关系。也就是对员工实施领导而不是管理，例如：向员工明确说明公司对他的期望，并强调企业的目标和整体价值观。当员工明白了自己应承担的责任和享受的权利，明确了整个企业的发展目标之后，就会形成一个共同的目标，并为之奋斗。这时管理者就可以作为一个制定战略任务的领导者而存在，而不必兼顾整个组织的具体事务，工作效率也将会大大提高。
　　有一个外商考察团到我国一个城市考察投资环境，在进行了一番实地勘察之后，他们提出四点希望：一是希望有麦当劳；二是希望有香格里拉；三是希望有高尔夫球场；四是希望有一个“星期天能休息的市长”。对于前三点，也许很容易理解，因为如果一个城市有了麦当劳、香格里拉、高尔夫球场，就可以大体上看出这个城市的经济发展水平，但是对于第四点，人们感到不解。对此，考察团解释说，他们认为有一个“星期天能休息的市长”是一个硬指标，有这样一个市长，才说明这个城市高效能、低内耗，运作良好。
　　对于一个企业来说，有一个“星期天能休息的市长”就相当于有一个不必让自己的大部分时间用在管理具体事务上的企业管理者。
　　重视管理的管理者强调工作中要有为。为了做到有为，他们会将自己的工作重心放在抓具体事务上，借助于在这些事务方面取得的成绩，来证明自己的业绩。这很容易让他们迷失在纷繁的管理工作中，手忙脚乱，却效果不佳。在当今这样一个瞬息万变的市场环境下，管理者忙于应付，筋疲力尽，没有时间思考，就会使整个企业失去发展方向和坐标，这无疑是一种得不偿失的做法。
　　而重视领导的管理者强调“有所为有所不为”，不让自己身陷繁忙的事务性工作中，而是更加高屋建瓴地进行领导工作。他们知道，现在的管理者最主要的任务并不是告诉每一个员工应该做什么，怎么做，而是引导员工认同企业的目标和共同的价值观念，使得每一个员工都自动自发地向着这个目标努力。至于员工应该怎么去进行具体工作，对于管理者来说，并不是时时都需要过问的。
　　在一个企业当中，领导者并不一定是最聪明的人，但是他们一定是最擅长协调和激发他人潜能的人。只有懂得领导艺术的人，才能够把众多有才能的人团结在一起，向着一个共同的目标努力奋斗。这就是领导产生的力量。领导者并不需要对具体工作中的每一个细节都了如指掌，更没有必要参与到具体的管理细节中去，只要他懂得怎样为自己的员工创造出一个能够发挥每个人的才能、和谐发展的环境，他就是一个成功的管理者。



七、“人性化”比“制度化”更重要

　　在企业中，注重管理的领导者，将企业的制度看作是最高准则。在处理员工出现的问题时，一切依照企业的规章制度来进行，只有刚性，没有弹性。当然，从公平的角度来看，这是必要的。但是，当管理仅仅是一纸奖惩制度时，员工就会被束缚住，但求无过，不求有功，积极性、创造性都会受到限制。而在当今这个瞬息万变的市场环境下，员工在工作过程中会受到多种不确定因素的影响，如果办事没有弹性，就难以适应环境的需要。只关心制度，而不关心员工的实际需要，就会变成绑死人的制度，企业就很难有所发展。
　　一个研究心理行为学的科学家曾经做过这样一个试验：他将一群猴子关在笼子里，在笼子的顶部悬挂有一串香蕉和一只水龙头，那串香蕉和水龙头的开关连在了一起，只要动了那串香蕉，水龙头就会喷水。起初，猴子们并不知道触摸香蕉的“危险性”，当有猴子急不可耐地去拿香蕉的时候，所有的猴子都挨了淋。一段时间过后，在猴群中逐渐形成一个规则，只要哪只猴子去碰香蕉，它就会遭到其他猴子的痛打，就这样，所有的猴子都不去碰那串香蕉了。接着科学家又放入一只新猴子，新的猴子兴奋地去接触香蕉，遭到了其他猴子的痛打，可怜的是，这只新猴子并不知道为了什么被痛打，它只记住了不能碰香蕉，碰了香蕉就会挨揍。最后，科学家渐渐地撤出老猴子，换入新的成员，但新的成员依然不敢去碰香蕉，谁碰香蕉谁就会被群殴。直至原先知道为何不能碰香蕉的猴子被全部撤出后，这个铁一般的规则仍旧被传了下去，尽管那个水龙头已经很久没有出过水了。
　　可见，“不去碰香蕉”这个理念已经在猴群中根深蒂固，成了一种谁都不敢去触碰的制度。其实，不仅仅是猴子，人如果受一套制度的非理性约束，时间长了，也会将本有的意识磨掉。我们绝不能像猴子一样，让刚性的制度扼杀了人们的判断力和创造力。
　　中国有句俗话——“以柔克刚”，这句话特别值得玩味。一个人如果过于刚毅，就会让别人难以忍受；反之，一个过于柔和的人，恐怕自己也会很难以忍受，对于刚毅的人来说，容易受到挫折；而对于柔和的人来说，则容易受到压制，不能凸显自己的能力。优秀领导者往往深知其中的奥妙，懂得在刚柔之间把握分寸，让自己无往而不胜。比如，领导是柔性的，但有时候就要显出刚性；制度是刚性的，但实施时不妨柔和一些。所以管理者反而要柔，领导者反而要刚。之所以要这样，是因为管理是制度化的，很死板，所以执行的时候就要比较柔顺；而领导本身就体现了柔和的特质，所以作决定的时候要果断坚决。
　　将员工当成按设计程序办事的机器人来领导，将员工的活动以科学分析的方法一一加以固定化、模式化、数据化，事实上已经失去了领导的意义，可以说这只是制度化的功劳。领导囿于制度，不能突破，不能充分地发掘员工的潜在能量；把制度化放在人性化上面，很难合乎人性的需求。凡是过分强调制度的企业，大都缺乏人情味，缺乏活生生的人所展现出来的神气和活力。
任何一个积极向上的员工都希望得到领导者的尊重和重视，哪怕他因为犯错而不得不接受惩罚，也希望得到人格上的尊重，并希望得到“戴罪立功”的机会。注重人性化的领导者会把尊重放在第一位，把呵护员工的感情放在最重要的位置上，在执行公司制度的基础上，讲究感情。追根究底，所谓“人性化管理”，就是给冷冰冰的制度加上一点人情味，让员工感受到自己被重视，被需要，从而弥补了制度的缺点，起到激励员工的作用。诸葛亮“挥泪斩马谡”，可以说对“人性化管理”作了一个很好的诠释：刀是冷的，眼泪是热的，制度是刚性的，感情是柔软的，看似矛盾的东西非常合理地融合在一起，即是真正的领导智慧。
制度是领导的初级阶段，俗话说：无规矩不成方圆。但制度毕竟是死的，永远不能真的统治群体和人的内心。所以，一个企业真的要长远发展，必须进入领导的上层境界：人性化领导。人性化管理，虽然无形，却是企业最强的内在竞争力。



八、领导方式要与时俱进

　　领导的核心内涵，既不是指职位和权利，也不是领导人，而是指一种影响和一种作用，即领导者对被领导者的影响力。在战争年代，军队统帅的才能在于能不能发挥自己的影响，让士兵们跟随自己冲锋陷阵。而现代企业的领导者，不一定需要亲自做多少事，但他必须具备使用人才、让下属在工作中充分施展才能的能力。无论军队统帅还是企业领导，他们所施展的只是影响力，当领导者影响并改变了被领导者的态度和行为时，就达到或部分达到了领导者的意图，我们就称这种领导是有效的。否则，领导就是无效的。
　　领导工作，没有一成不变的方法，需要与时俱进，因地制宜，因时制宜，因人制宜，施加有效的影响力。例如，改革开放的初级阶段，物质奖励可以调动员工饱满的工作热情，因此被当作一种主要的员工激励方法；而在物质生活比较充裕的今天，有的员工对物质奖励已经不再那么敏感了，这时候领导如果只是单纯地施与物质奖励，那么可以肯定地说，领导所起的作用是有限的甚至是无效的。再比如，知识型的员工大多数都要丰富自己的精神领域，他们更多地需要自由支配的时间，这时候领导者如果对他们施以严格或过多的控制和约束，领导的作用也会淡化甚至归于无效。
　　领导无效在21世纪的今天，是一个非常值得关注的现象，这种现象归根结底是领导方式和领导方法的不当，导致被领导者拒绝接受领导者的影响，领导的作用也就名存实亡了。为什么会产生这种现象，是值得我们去深思的。
　　从2010年元月以来，富士康员工自杀身亡的多达10余人，虽然富士康的管理措施能有效保证其生产率，且“13连跳”事件也不足以对其造成根本性影响。但它无疑暴露出了一个严重的问题——领导方式的滞后！这样的悲剧，还会维持多久？如果说富士康管理方式还是无动于衷以及政府还是无所作为，笔者相信将会一直延续下去。
　　有专家说：“如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低了，属于正常范围。”尽管这个冷酷无情的解释似乎有那么点权威性，笔者还是不认同。因为富士康近段时间频繁出现的自杀问题，只是一个阶段性的问题，不能拿全国自杀率来解释此事件。查查以往的富士康历史，虽说也有自杀记录，但连续发生多起还是没有的，说明其管理让员工产生了严重不适。那么，富士康员工最近为什么会频繁跳楼呢？从跳楼者的年龄看，都在18-24岁之间，也就是说都是1985年以后出生的这一群体，他们都有着同样的时代特征：享受着改革开放后的美好生活；大部分是独生子女；基本上都接受过高等教育，但最终就业却不理想；普通就业容易、理想就业困难，成为高不成低不就的局面；面临高房价、高物价的生活压力等等。
　　富士康企业管理一直被外界解读为“半军事化、机械化”的方式。但人有着被尊重的需要，而在以生产为导向的富士康里，个人的社会需求往往会被忽略，又由于工会制度不健全，员工缺乏捍卫自身权益的途径，最后竟然采取决绝的方式，用生命渲泄不满情绪，从而酿成了不幸事件。
　　这说明，不仅政府执政思想需要与时俱进，企业管理也需要在不同时期、针对不同员工群体进行适当调整、与时俱进。毕竟，60、70年代的人和80后是迥然不同的，他们所走过的路和所面对的环境以及价值观、人生观在一定程度上都有着很大的不同。所以，企业面对着大批新生代打工者进入的同时，也理应在管理方式、管理作风上做出相应的变革和创新，不应死抱着“经验主义”的教条向“钱”发展。
　　一种领导方式失效了，我们可以及时地更换另一种领导方式。一种领导艺术枯竭了，我们可以及时地创造另一种领导艺术。从积极的方面看，领导作用的无效会促使领导创新，会为领导创新提供新的方向和动力。这样一来，领导被种种新时代的因素所替代的意义就更清楚了——领导的无效趋势呼唤新的领导创新，并能促进领导方式的与时俱进。笔者认为，领导创新的趋势必然愈来愈向着员工的“自我领导”接近，即通过下放权力，让每个员工成为自动自发的劳动者。被领导者替代了领导者的部分职能和作用，并不意味着领导者就无事可干了。领导者一方面要聚精会神地行使好眼下的领导职能；另一方面还要适应新变化了的新形势，去行使新的领导职能，发挥新的领导作用。比如说，过去一些具体的业务型、事务型的决策职责是由领导者承担的，被替代后，领导者就应一方面集中精力于重大的、战略性的决策；另一方面积极主动地为被领导者的具体决策活动提供服务和支持，帮助他们提高具体事务和业务决策的效果。
　　总之，新的时代呼唤新的领导方式，只有领导方式与时俱进，才能使领导者的事业在这个瞬息万变的时代中立于不败之地。