人力资源及其管理


第一部分：
人力资源管理理论的演进
1.基本概念
人力资源管理
指企业人力资源的获取、培训发展、整合优化、控制调整、保持与激励等的管理过程与活动以及相应的技术和制度，其目的是追求企业组织效率和人力资源使用效率的最大化，实现企业和员工目标。
人力资源
指组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人的集合，他们从事各种工作和活动以实现组织的目标。人力资源是一种可以反复利用、不断增值的资源
人力资本
是与人力资源有关的一个概念，由诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在20世纪60年代出提出。舒尔茨认为人力资本是体现在劳动者身上的体力、智力和技能的综合，人力资本的有形形态是人力资源。在舒尔茨提出“人力资本”理论后，越来越多经济学家认识到人力资源已成为第一资源。
人力资源概念的提出
在现代管理学中，人力资源（Ｈuman Resources）概念，是由德鲁克于１９５４年在其名著《管理的实践》中首先正式提出来并明确加以界定的。
　　德鲁克之所以提出“人力资源”，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思，是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的“协调力、配合力、判断力和想象力”。德鲁克认为，与其他资源比较，人力资源的特殊性在于，他必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。
在此之后，1958年怀特巴克在其《人力资源功能》一书中对“人力资源功能”进行了经典性的阐释，但没能在企业界和学术界产生应有的影响。同期，美国经济学家舒尔茨和贝克尔提出的“人力资本理论”，对人力资源管理理念在企业界的普及应用起了很大的推动作用。
　　　２０世纪６０年代中期曾有管理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同，但对于人力资源区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么，直到其后的十余年里，人们一直不甚了然，以至出现了“人事／人力资源管理”这样莫名其妙的提法。
2、现代人力资源管理形成的历史逻辑
劳工管理
人事管理
人本管理
劳工管理
企业制度：典型的古典企业制度，即“资本雇佣劳动” 历史现实背景：十九世纪五六十年代，科技革命后带来工业化时代，这时候对于工人的技术水平要求不高，属于劳动力市场供大于求的状况，工人不具有竞争力，可替代性大，一个职位空缺，随时可以在劳动力市场上雇佣到合适的工人
对应的管理思想：西方古典管理思想
1、核心：认为管理中的人、特别是作为被管理者的雇员，都是任由老板、管理者使用的“会说话的工具”，管理的主要任务就是采用“胡萝卜加大棒”的办法督促工人高效率的完成工作定额
2、代表思想：以泰罗为代表的科学管理学派；以法约尔为代表的组织管理学派
3、评价：总的说来，古典管理理论是建立在“资本雇佣劳动”的制度现实基础上的，基本停留在劳工型管理模式阶段
人事管理
企业制度：业主制→包括合伙制、合作制、分享制、公司制等多样化的制度格局
历史现实背景：劳资矛盾尖锐，自由竞争发展到垄断竞争，大规模、资本密集、官僚机构式的组织大量出现，周期性经济危机频发
对应的管理思想：人事型管理思想
核心：“社会人”假设。工人追求的不仅是金钱，他们同样看重安全、地位、晋升等非物质奖赏（霍桑实验）。追求的最高境界是雇主雇员利益关系整合
代表思想：代表20世纪20年代美国管理学界出现的“产业关系学派”，及“人事管理学派”
评价：20世纪30~40年代特别是二战后为管理学界普遍接受，20世纪50年代后，相关研究集结在“行为科学”下，形成个人行为、团队行为和组织行为的不同研究层次
人本管理
企业制度：取得永续法律生命的公司制
历史现实背景：技术革新；知识经济；法律趋完善；工会组织化的外部压力
对应管理思想：
核心：“以人为本”，基本人性假定是更加宽泛和现实的“复杂人”：人们是自身利益和行为合理性的最知情者和最佳判断者，各自有不同的目标函数；人不仅是复杂的，而且是随时间、环境的不同而高度可变的；人们能够对各种不同的管理策略和挑战作出反应
3、现代人力资源管理新框架
进入２０世纪８０年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，一些西方管理学者重又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性的探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。其中，影响比较大的有哈佛模式、盖斯特模式等。
哈佛模式
n ２０世纪８０年代初由美国哈佛商学院首开人力资源管理课程的几位学者提出和发展起来的人力资源管理理论。
n 他们认为，人力资源管理所要处理的基本矛盾就是员工关系中所涉及的利益冲突和社会责任，如何实现企业利益相关者之间的利益协调是一个具有战略重要性的管理问题，人力资源管理效果的基本衡量指标就是员工个人的工作绩效以及对组织目标的忠诚程度，人力资源管理的根本任务就是帮助员工发挥其才能，是他们通过工作来获得成就感。
n 评价：该理论为人力资源管理分析提供了一个很有价值的理论框架，对后来的相关研究有很大的影响和奠基作用
盖斯特模式
n 英国学者盖斯特构建
n 主要侧重于显示人力资源管理与传统人事管理的区别.
n 盖斯特首先讨论了人事管理与人力资源管理的不同假设和成型观念，认为人力资源管理就是将人力资源整合到战略管理中，以寻求员工对组织目标的忠诚；尽管与人事管理相比，人力资源管理在管理理念上已经发生了相当大的变化，但是要达到人力资源管理的战略目标，在所使用的手段上仍然要依靠传统的人事管理方法（当然运用方式会大不一样）
n 盖斯特认为，人力资源管理并不适用于所有类型的组织，它最适用于那些具备系统性结构并具有人本主义文化氛围的组织。他特别强调人力资源管理的系统性和政策一揽子性，要实现人力资源管理系统的整合，必须有与组织人本主义精神文化相融合的高层支持系统，并通过具体可见的人力资源战略规划来实现。盖斯特将人力资源管理定义为追求战略整合、忠诚、灵活性和卓越品质的管理活动
4、人力资源管理的内容
工作分析、工作设计、员工招聘、员工配置、员工培训、员工激励、绩效考核、新酬体系建设、劳资关系处理
第二部分：
人力资源管理面临的新挑战
随着总体环境变化，人力资源管理面临了诸多方面的挑战，主要有以下六个方面：全球化、技术、员工、组织、人口、法律
全球化
n 背景：
各大公司纷纷到海外市场拓展销售或生产，并随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限开始变的越来越模糊。这种趋势已经蔓延到全球，使世界经济成为“牵一发而动全身”的整体。世界各国经济不仅有竞争，更是一个相互联系，相互依存的体系。
n 在这种背景下，人力资源的流动性更强，范围更广，人力资源管理者面临极大挑战，人力资源管理工作面临诸多变革
技术
技术尤其是信息技术,对组织结构和管理工作的性质有较大影响:
n 管理职位数量变化：因为电子信息技术的普及，原本充当信息传递功能的诸多职位会因为信息通道的简化与直达性而被撤消
n 管理工作性质变化：因为技术的进步，许多原本由工作人员亲自操作的工作流程可能被技术完全取代，而员工只需要监控相应程序就可以
n 组织结构变化：如上所述，由于一些职位的功能可以由技术的进步而轻易实现，从而使得职位被撤消，最明显是信息传递的直达性使得组织结构更倾向于扁平化，一些原有的中级管理层失去存在的理由
n 对技能与管理教育的需求变化日益增加：技术更新速度日新月异，处于大规模加速度全方位的进步变化之中，这就对员工的学习应变能力提出了很大挑战，必须对科技潮流保持密切关注，不断的通过自我增值，知识学习来承受住技术巨变的挑战，这也为企业人力资源部门的培训提出了严峻挑战
n 制造业发展周期变化缩短：技术的进步也更明显的表现在制造业上，原本只能直线作业的流程由于技术的进步使得流程上的诸多步骤有可能同步进行从而能够缩短工艺流程，而流程再造也更是当下热门话题，技术的进步使得制造也的发展周期变化缩短
员工
n 员工的价值观与对待工作的态度发生了很大变化
n 雇员对雇主的忠诚度下降，尤其是青年一代
n 员工的自身认识发生变化，表现在员工的个人期望与需求在内容与层次上都有较大的发展与变化。员工在基本需求上得到满足之后，开始向更高层次的需要发展，渴望被承认与尊重，渴望能参与组织管理并实现自身价值
组织
n 组织的发展带来人力资源管理的新变化
n 20世纪90年代以来，组织作为社会的基本单元，在全球竞争与内部压力加剧的情况下发生了很大变化。与七八十年代的大规模扩张相比，缩小企业规模、建立灵活开放的模式将是组织未来一个时期的发展趋势。竞争的加剧、产品生命周期的不断缩短以及外部市场的迅速变化，这都要求组织必须越来越具有弹性和适应性。与传统管理模式相比，现代组织更加具有分权性和参与性，更加依赖合作性的团体来开发新的产品并满足顾客需要。
n 这些变化相应地对人力资源开发与管理提出了如下的新要求：建立起更良好的信息沟通渠道；对员工的管理作到公平、透明，能对员工进行更为有效的激励；从战略的高度重视人力资源的开发与管理，以适应组织变革的需要
人口
n 人力资源流动的活跃，使得人力资源的构成更趋复杂化，员工的背景差异性增大。
n 就性别来看，女性的就业比例逐年提高，特别是近年来许多女性已被吸收到高级管理层。
n 老龄化
n 种族多样性
n 双职工夫妇
法律
n 由于法律的覆盖面越来越宽,复杂性越来越高,所以法律环境的战略地位也变的空前重要,人力资源管理者必须熟悉那些用以规范企业管制员工行为的相关法律.
n 主要可能涉及到的包括以下类别:公平就业机会:年龄歧视,性骚扰,怀孕歧视,残疾歧视,宗教歧视,性取向等
n 虽然很多问题在国内现有法律制度下,影响范围有限,但是应该看到,国家的法律工作者正在为建设法制国家而不懈努力,法律体系趋于完善,人力资源管理者应该予以关注
第三部分：
人力资源管理新趋势
n 人力资源管理财务化
n 人力资源管理战略化
n 人力资源管理全面化
n 人力资源管理多样化
人力资源管理财务化
n 在知识经济下，新型人力资源管理应是涉及人力与财务两大管理学科的知识体系。为此，人力资源的财务化管理便应运而生。人力资源的财务化管理是把财务计量手段运用到人力资源管理中，用财务方法对其进行系统的价值评估；另一方面是将人力资源视做企业一项可计量的资产，将其纳入财务计量体系，使财务真正具有对企业人、财、物进行全面计量的职能
n 目的：将企业人才资源价值量化，为企业决策提供有效信息
n 意义：首先对解决人力资源会计运用有新的启示。目前的人力资源会计在理论上尚不够完善，在实践中亦难实施。人力资源会计目标力求把人力资源纳入规范的财务会计核算，并列示于财务报表之上呈报，以期全面提供企业人力资源信息，这就必然要求对人力资源核算必须满足客观、可比、谨慎等原则要求，这对于人力资源这一特殊资产价值计量很难做到。而实行人力资源财务化管理，则是仅以向内部信息使用者提供信息为目标，企业可以根据自身情况选用合适财务方法计量人力资源价值，使人力资源会计起到类似管理会计的作用。其次为新型人力资源管理提供科学的信息。现代的人力资源管理已不满足于传统的定性分析研究，而要求有量化指标作为科学决策的依据。例如：对人员的激励机制，要求能量化的分析出人力资源的身价，合理支付报酬；以及现代企业理论中知识资本作为更加稀缺资源参与分享企业的控制权和剩余分配等问题，也都是建立在对人力资源进行财务化管理的基础之上。
人力资源管理战略化
n 战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
n 将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革
n 目的：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势
n 整合企业经营和文化战略，要将自己的核心文化整合到人力资源实践中去，以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才，来适应21世纪激烈企业竞争的市场环境，是进行人力资源管理战略性选择的必然趋势和要求
人力资源管理全面化
n 全面人力资源管理（OHRM,即Overall Human Resource Management）指由企业全部管理者在企业管理的全过程中所进行的企业人力资源管理的活动。
n 目的在于充分的认可人力是企业极为重要的资源，有效地发挥企业人力资源作为第一资源的作用，从而提升企业的竞争优势
n 特点：全方位渗透；全过程实施；主体的全员参与性；绩效考核的全量化性；薪酬体系全面性
人力资源管理多样化
n 多样性管理指一种旨在提高组织使用不同的人力资源的效力的管理实践。
n 组织内部人力资源的多样性增加：性别，年龄，学历，人种，文化等
n 由于认识到多样性不断增长的重要性，在20世纪80年代末期开始开展“管理多样性”运动。
n 催生非传统的工作安排，如远程办公
n 即使在劳动力人口统计特征多样性和文化特征多样性没有变的更突出的组织中也是很重要的，因为很多组织正在用团体来实行新的商业战略，这样常常集合了以前在公司不同领域的员工，产生了职位的多样性和知识的多样性，团队也可能集合两个或更多组织的员工。
n 总体上，提高了组织适应不断变化的环境的能力
第四部分：
人力资源管理与现实应用
“80/20”效应下的核心员工管理
概念
n 80/20原则：企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%的员工创造
n 核心员工：
能够帮助企业实现公司战略和保持/提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。
企业核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的竞争对象，他们跳槽的机会最多，且可能性最大，他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估计
案例
陆强华离开创维,带走一批员工独自创业
段永平告别”小霸王”,创造”步步高”,几年以后,一个新崛起的品牌”步步高”迈入中国电器行业排头兵之列
周险峰,原方正集团助理,叛离方正,正式加盟海信数码产品公司
集体跳槽的原因
n 员工个人修养不高
在跳槽的员工中，有一部分不仅带走企业的技术，更糟糕的是他们会反过来挖企业的墙角，或创办同类企业与原来企业争市场，或投身企业的竞争对手麾下效力，不惜搞垮原来的顾主，这种人是企业应该要防备的。
n 老板与职业经理人的矛盾
n 企业的人力资源战略存在问题
引进员工时过度重视资历，唯资历是从，唯学历是从，而不是根据岗位需要，招聘合适的人才。另外，对于工作中的员工的管理存在重大缺漏，使得个人主义胜过企业文化的号召力，给某些员工制造了营造小团体的机会。没有重视资源的共享，从而某种程度上造成对于企业资源的个人垄断，致使企业会因为个别员工的出走而面临困境。
n 市场的职业化程度不够
目前总体环境没有形成一个市场化的职业化的氛围。管理的关键最终要落实到人．而人的关键最终要落实到职业化。全员职业化塑造必将是人力资源工作者们未来非常关注的重要培训内容。除了职业能力．职业素养也应成为人力资源工作者们招聘时要关注的要素。
企业损失
n 新员工成本:首先是招聘和培训的成本
n 效率损失：除了招聘和培训成本外，新员工对岗位需要一般三个月到半年的适应期，很显然这也是企业为之付出的成本之一
n 客户关系损失
n 负面的示范效应
管理改进方案
从四个方面着手：
n 动之以励
n 动之以情
n 动之以理
n 动之以法
动之以励
◆合理使用激励手段，促进从个体人力资本向企业组织资本的转化。
企业应充分考虑员工的利益, 通过合理的激励方式, 促使他们主动将私有知识贡献出来, 实现组织知识共享。
首先, 企业要承认知识的来源, 建立内部知识产权保护制度。如果员工所创新的知识能得到其他员工的响应, 企业就应当帮助实现其设想成真, 并给以报酬和奖励。而其他员工在运用这些知识创造了业绩后, 也可以根据贡献大小获得分成和奖励。此处应注意, 引用知识必须说明其来源, 以突出知识提供者的贡献。
其次, 企业要修正考核指标。员工的考核指标除了视其拥有多少知识外, 还应关注其传播了多少新鲜、有用的知识。中冶南方公司在人力资源管理中就很注重对知识创造和共享的激励。公司认为, 在考核中要考察员工在协调、组织和提供思想等方面所作出的贡献, 并通过调整绩效考核重心, 建立利于员工合作、知识共享的激励机制。公司还表示, 只要平时做好了激励员工贡献知识的工作, 就不怕员工流失。
通过促进从个体人力资本向企业组织资本的转化, 企业在注重员工人力资本投资的前提下, 既能给员工充分的寻求适合自己发展天地的流动自由, 又保证了将员工的流失给组织带来的损失减小到最低程度。因为员工的专用性个体人力资本已经在他们工作的过程中慢慢转移到组织中, 并被组织所沉淀下来。在这个过程中, 将实现企业与个人的和谐发展, 实现企业知识资本的良性循环。
动之以情
n 企业情感文化建设
培植独特的感情文化。企业要创立雇主品牌，必须特别重视感情文化的作用，着力培植感情文化，以情动人、以情引人、以情留人。例如英特尔一贯的做法就是用十种方式表彰某个同事，这十种方式都不是物质上的。例如，用手写字条而不是电子邮件向员工表示感谢；安排非正式的“表彰日”；记住员工生活中的特殊日子或事件；请员工说出自己感兴趣的
其它领域，然后让员工用一天的时间来跟随其他员工做那个领域的事情；允许员工与自己看重的人一起工作等等。
一旦企业形成雇主品牌，构架起雇主与雇员之间的情感桥梁，则能大大提高雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而提升企业产品和服务的质量
n 信任是企业情感文化的基石
n 激情是企业情感文化的火种
动之以理
n 雇佣伦理建设
雇佣伦理是指企业作为行为主体在生产经营活动中处理企业与员工关系的伦理原则、道德规范及其实践的总和。
■ 培训中的员工职业化建设
管理的关键最终要落实到人．而人的关键最终要落实到职业化。全员职业化塑造必将是人力资源工作者们未来非常关注的重要培训内容。除了职业能力．职业素养也应成为人力资源工作者们要关注的要素
动之以法
n 《劳动合同法》
新近颁布的《劳动合同法》对违约金的适用范围做了更加严格的限制，规定违约金仅限于出资培训和竞业限制两种情形，这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。在当前就业环境不宽松、劳动者处于弱势地位的情况下，细化违约金有关条款
的具体法律规定，对于保护劳动者的合法权益确实将起到重要作用。但对于用人单位来说，如何在不能约定违约金的大多数情形下，规避员工随意违约或逃避违约责任，成为用人单位新的研究课题。
在签订劳动合同或协议时，在双方认可的前提下，尽可能详细地规定员工的责任和义务，以及违约的处理方式，做到追究员工违约责任时有据可查。
n 培训中的预防机制
对员工要签订竞业避止合同，明确规定员工辞职后不得为竞争对手工作，不得透漏企业商业秘密。对一些重要的培训，要收取昂贵的费用，员工只有在企业工作满一定年限后，这笔学费才能给予报销，以组织企业成为某些求知者镀金的对象。
总结
n 21世纪，竞争是人才的竞争，是如何通过有效的人力资源制度，使组织能够比对手更快的学习、接受新技术新知识。
n “企”字无“人”则为“止”
n 人是企业最宝贵的财产