一、转换人力资源部门角色
（一）为什么要转换角色？
在传统经济中，企业中的人被定义为"认识"，其管理职能为"人事管理"，在知识经济中，企业中的人被定义为"人力资源"，其管理职能为"人力资源管理"。这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了人事部到人力资源部名称的变换。
但名称的转变只是一种表现形式，观念的转变才是至为重要的，但如果仅仅停留在观念的转变也是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值。其实我们企业并不缺少先进的理念，甚至在某些方面我们还很超前，我们欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。
人力资源，从实质上讲，企业中的人是资源，他像深埋在地层的煤炭，石油一样，没有开发过程，这种资源不会自发地喷涌出来，而资源的开发必须有合适的工具与手段，同时当资源被开发出来以后，还必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。
（二）如何把人力变成资源？
第一、企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，而不是把文化做成口号或仪式。
第二、企业必须建立清晰的职位描述和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责。
第三、企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工的及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。
第四、企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。
第五、 企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。
当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，企业才能由人事管理走向现代人力资源管理，人力才能真正变为资源。
二、建设雇主品牌形象
（一）什么是雇主品牌形象？
从概念上理解，雇主品牌形象就象产品形象一样，是在人力资源市场上，公司给潜在雇员一个什么样的形象。是熟悉的还是陌生的？是赞誉不断还是毁誉参半，甚至是臭名昭著的？是积极向上、充满活力的，还是成熟稳健、踏踏实实的？不同的形象，就会吸引不同类型的求职者。
从定义上讲，雇主品牌就是一种雇主的允诺，是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。它包含了26个与之相关的特点，如：职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等等。这主要从内部软环境（氛围）方面对雇主品牌进行了解释。而另一种解释对雇主品牌的定义就包含了内外两方面的内容。雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致。外部，在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳的工作场所的形象；内部，在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺。它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。
简而言之：雇主品牌就是一个企业对人才的吸引力，人才对企业用人体制和文化的综合认识度，信任度等和愿景度。
（二）为什么要建立雇主品牌形象呢？
雇主品牌与公司品牌及产品品牌形象有很大的区别。但作为HR从业员也和销售人员一样在销售东西。只不过他们销售的是公司的产品，HR人员销售的是雇主品牌。这个销售做好了，才能为公司吸引及留住所需的人才精英，保证公司的高速发展。现在也有许多公司有意识地加大招聘广告的投放力度，但是并没有很多公司在系统化地进行内外部的雇主品牌建设。或者说即使有意识地要提高公司的形象，但并没有象做市场营销一样，明确地提出雇主品牌这个概念，进而去系统化操作，乃至提升至公司的战略高度。
（三）如何建立良好的雇主品牌形象？
雇主品牌可以分为两个方面：一是外部显露出来的形象，主要用于人才吸引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等。两者相辅相成，互为依存。内部的文化要通过外显的手段传播，而吸引来的人才能不能留得住，以及他们向外界传播的口碑是否利于公司的雇主品牌，就要靠内部建设了。因此，如何建立良好的雇主品牌，必须内外两方面着手。
对内我们要建立一个宽松、和谐、以人为本的环境，建立系统的企业文化体系，统一公司所有员工的认识和态度，加强企业的凝聚力和执行力。我们要视员工为第一客户，最大限度地达成这一客户的最高满意度。除了对员工的薪酬福利、工作环境、个人发展等特别关注外，更须强调企业与员工愿景的协调统一。从广义上讲，雇主品牌的内部建设涵盖了整个人力资源领域和企业文化建设范畴，是一个系统化的工程。
对外，我们可以借鉴和引入市场营销的很多做法。如定位雇主品牌时可采用厘清战略－确认核心能力与具备核心能力的关键人才需求－发展求才留才策略－定位雇主品牌形象的“四步走”。在雇主品牌推广时可借用市场营销常用的4P法。即：
Product－清晰地告诉求职者工作职责和事业发展的机会
Price－清晰地告诉求职者公司的薪酬福利和工作回报
Place－展现给求职者良好的工作环境
Promotion－精心设计内部和外部沟通、宣传的机会
在表现形式上可以利于招聘广告（须使用统一的VI形象）、网站宣传、专业杂志刊登介绍公司的软文等等。一句话，只要是利于吸引人才及留住人才的做法都可以实践。
三、建立人才发展愿景
（一）建立企业愿景
1、什么是企业愿景
企业愿景是一个关于渴望状态的蓝图，是愿望的景象，是组织希望将来实现的理想目标。它与对组织存在使命的认识、发展规划和达成目标手段的认识有关，它是个人愿景与集体愿景的有机结合。
企业愿景的描述主要是从企业对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位，与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。
2、企业愿景要体现企业个性
当然，企业愿景也有自己独特的地方，即企业愿景主要考虑的是对员工、股东等与企业有投入和产出经济利益关系的群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的生命意义感。
3、企业愿景对人力资源的作用
（1）愿景对员工态度和行为的影响
愿景有利于激发下属设置高质量的目标，提高自我效能感以及高绩效。领导者的愿景和魅力特征对下属绩效和态度有积极的影响。相对于魅力来说，愿景因素对下属绩效和态度的直接影响作用更大。当员工认为组织愿景突出显著时，他们更容易从事与愿景方向一致的活动。反之，从事与愿景方向一致活动的动机就降低。例如，当组织愿景清楚突出时，经理人员会表现更多的战略参与、承诺的满意。
愿景表达方式的选择决定了下属被激起和鼓舞的程度，以及对愿景的承诺水平。下属在评价愿景的沟通效果时，发现强沟通方式比弱方式的效能更强。低愿景内容和强沟通方式比高愿景、低沟通所引起的效果更明显。说明沟通方式比内容对下属产生的影响更大。
（2）愿景对组织绩效的影响
愿景对组织绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的。组织成员将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程。当愿景被行为化到员工的工作中后，就没有必要实行传统的严格等级控制。员工知道组织的愿景，理解愿景与工作之间的关联和一致性后，他们就会将愿景作为日常工作的指导。因此组织关注的重点不应该是简单灌输或传授愿景，而是如何帮助下属将愿景和他们的工作结合起来。员工对组织愿景的满意程度有利于提高组织的服务质量。愿景的内容和特征对公司业绩有直接影响，而且两者还通过愿景沟通对组织业绩还产生间接影响。
4、企业愿景的建立与实施
愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解的基础上，以及对雇员的深层需求和价值观有足够的敏感。一个成功的愿景不应该是由机械公式生成的，而应该是经验、个人兴趣、直觉和作为“机会之窗”的环境共同造就的产物。
领导者和一般人之间的一个最具区别性的特点就是，他们在组织中建立并使用面向未来的愿景达到绩效、质量、忠诚和组织文化。愿景是一种可以学习的、被描述成一种授权和激励的模式。愿景变成组织绩效的文化是通过领导者、下属经理和团队成员一起实现的。组织中的战略、政策、特别是人力资源政策和实践在”愿景—绩效”模型中起了重要的缓冲作用。
在建立愿景的过程中，其策略主要包括三个方面．训练和指导、监督和管理、建立支持性的集体。在实施愿景时，要注意使之与组织战略保持一致，在这一过程中，领导者要注意从组织各层面获得反馈。以做出及时调整。愿景建立后，组织者通常发展一个战略使之得以共享及实施，这个实施计划一般包括人力资源、时间表、评估进展的主要方法。还要将人员和支持系统与愿景也一致起来，如招聘、培训、激励、团队、绩效评估系统。
愿景的建立要特别注意它应该是在综合了个体愿景的基础上形成的，只有愿景成为组织中每个成员的真心向往时，实施效能才会较高。双向沟通本身就是愿景的共享过程，只有在组织的各个层面进行横向、纵向的反复酝酿、不断提炼，通过切实有效的双向沟通才能建立真正的愿景。
愿景的实施包括对愿景的表达、解释、延伸和拓展。在实施过程中，领导者的作用非常重要，他们通常会对下属授权，以获得下属对愿景的连续行动和持续承诺。在多数组织中，领导者将组织情境以多种方式与愿景相一致，特别是通过对资源总量及其可获得性、激励系统、工作分配、团队领导的建立及决策机制的选择与实施。
愿景的实施还应该是一个持续评估和不断提炼的过程。一个成功的愿景是不断演变的。当实施愿景的战略被执行时，人们逐渐会知道哪些东西是可行的。组织在向愿景不断逼近的过程中，也会不断发现新的可能性，有些原来不可能实现的目标现在可能变得有可能。因此愿景的建立与实施不是一个简单、线性地从愿景到战咯再到行动的过程，它是一个互动的反馈过程，它影响了绩效，也因绩效变化而进行不断更新和调整。
（二）增强员工对企业的认同感
确立员工的认同感需要时间和努力。如果不能使员工顺利融入整个团队中，他们就容易在工作中出差错，变得孤立,甚至与同事发生不必要的冲突。一些公司或许对员工采取自然淘汰的态度：合则留，不合则走人，而大多数公司是经不起人员频繁进出的折腾。
总之，公司并不是仅仅雇佣一个温热的躯体，而是接受一个新伙伴，或者有可能成为新伙伴的人融入公司的大家庭中。只要付出心智和细心，并采取一些切实的步骤，是完全可以确立新员工的认同感，从而避免使公司陷入留不住新人的境地。
1、 经营好新员工的初期印象
初期印象是至关重要的。要设计一套定位方案，当新员工一到公司后即开始启动，向其提供相关信息。其中最重要的一条原则就是向新员工介绍老员工，同时向老员工介绍新员工。
有一家公司欢迎新员工的方法很特别；为新员工拍照片，将他们的照片贴在一张大纸上，同时写上新员工的两句话：第一句是我最满意的成就，第二句是我最重要的事务。这张纸在全体成员的例会上展示。
另一家公司采取由部门领导向老员工提供简易备忘录的办法来欢迎新员工，效果很好。这份备忘录包含新员工的相关信息(如出生地、所在岗位、学历、办公地点等)，当新员工上班后，大家都了解新员工的相关情况，大家相互问候，自然感到气氛融洽。
2、给予新员工支持
新员工需要清晰地了解组织对他的期望。需要有人把他们介绍给那些能对其完成工作有帮助的人，需要有人向他们介绍有关设备和系统的使用方法，需要有人带他们了解公司的设施情况。这需要热心和需要时间。团队领导有责任组织安排人做这些工作。
一家咨询公司的高层领导专门安排一名人事协调员，其任务就是在新员工进入公司的最初几天实行一对一的帮助。例如教新员工使用电话系统，向他们介绍公司的资源状况，向他们示范如何进入公司的计算机网络，向新员工介绍他们将与之打交道的人，介绍办公用餐规定以及回答许多表面上十分琐碎的问题。这些问题一般人是不愿意问隔壁办公室的人的。
3、让员工感到自身的价值
高水准的内部培训项目不仅培养员工所需技能，同时也给员工发出明确的信息，即公司关心员工的职业生涯发展，并且愿意在他们身上投资。一位公司领导感慨地说：“公司客户的质量和我们公司员工的素质常常是新员工决定去留的关键因素。”
在每一名新员工来到的第一天早上都要举行特别会议。这使整个团队有机会与新员工讨论其原有的客户与公司的关系，以及新员工原有客户中哪些公司有可能成为公司的客户。
有时候新雇员会带来一些可以应用的新方法、新经验。如果这些新方法确实有益的话，那么不要犹豫，立刻把这些新方法使用到公司的销售计划或公司内部的培训课程中。新雇员在与本公司不同环境、不同客户的工作中积累了大量经验，这些经验常常能给本公司带来新的活力。新方法的使用，使新员工有了成功的经历，这有助于新员工树立工作的信心，对企业产生认同感，也让新员工的同事对其工作能力抱有信心。而老员工也会在这个过程中得以提升。
4、提供交往的机会
确保员工的个性、价值观等整个融入到企业文化中，并有助于员工在新的工作环境中建立可以支持他们不断成功的职业关系。这需要交往，需要谁该为员工举办一些有组织的午餐会、晚餐会或其它类似活动呢？通常，部门领导应责无旁贷地组织这类社交活动，为新员工与老员工发展个人关系、职业关系提供交流场合。
现在，不少公司通过组织舞会，组织体育比赛等活动，一方面丰富公司文化内涵，另一方面扩大公司成员交往范围。同时丰富多彩的公司社交活动，增强了公司的吸引力，也十分有助于确立新员工的认同感。
5、交流，交流再交流
通常，重视内部交流的公司易于留住员工，有一家公司每年都要搞一次内部调查（调查对象包括新员工以及后勤人员），给员工一个说话的机会。调查结果让公司所有人分享。这家公司领导通过双向反馈程序来评估调查结果。借此凝聚力量，得到富有建设性的意见。公司领导认为，调查的真正价值在于常年坚持，在于从调查中产生出好的建议，在于使全体成员监督公司不断进步。
如果一家公司有一位富有感染力的充满激情的领导者，那么这家公司将是充满希望的。一位中西部的公司领导，每周一给公司每一位员工发一封早晨好的声音电子邮件，同时介绍新雇员，宣布特殊的成就，客户状况及发展情况。电子邮件和内部消息对新员工来说是公司文化熏陶，对老员工则是很好的清新剂。
总之，如果你相信公司的效益要靠人才和技能，那么确立员工的认同感并使之扎根企业就是一条很有效的人力资源战略，吸收优秀人才，帮他们成功，花一点时间让他们融入组织并成为其中一员，是十分明智的。员工值得公司支持。只要公司发挥自身优势帮他们安顿下来，尽可能让其成长，帮他们了解如何才能对公司的成功做出最大的贡献，同时确保每个员工实现自己的目标，那么认同感的确立并不是一件十分困难的事情。对新员工进行认同感投资是明智的，因为公司努力守护的是公司长期成功的最重要的战略资源。
四、企业新型人才观
（一）传统人才观念上存在的误区
1、“学历”价值至上。文凭在许多场合都成了决定人才的关键要素，甚至被看成惟一因素。但文凭和人的价值之间是并非是完全的正相关关系，有时候它们的相关性并不大。
2、“求全责备”。我们把最高的学位称为“博士”，就反映了我们希望博士们的知识要广博。事实上，随着研究的深化，博士所涉及的领域则恰恰相反，不是 “广”，而是“专”。如果一个人真的在各行各业中都“行”时，他就不会有太多的时间进行深入钻研，进而变成了“万金油”，结果也会变得越来越平庸。
3、“层级分类”。“层级分类”的人才观是指把人才范围局限于少量的顶尖人才，大量的中下等人才事实上被排斥于人才范畴之外。各种结构的人才组合成一个紧密联系的整体，每一种人才都有自身的作用，只是顶尖人才的影响力和作用力要大一些，但不能因此而排斥中下等人才的作用。
4、“理论价值”至上。 “理论价值”是人的理性程度的表征，理论水平的高低是人才能力的一个重要标准，对于理论工作者来说尤其如此。但是，对人才理论水平的要求并不具有普遍意义，并非所有的工作岗位都对理论水平有很高的要求，有些工作岗位需要具备的是实践动手能力。如果既具备理论水平又有实践能力当然更好，当鱼和熊掌不能兼顾时则要看一定工作岗位的具体要求，否则会出现相当大的人才悖论。
5．“重用轻培”。“重用轻培”的人才观是把人才看做先天遗传的产物，而不注重对人才后天的培养。事实上，人才政策的关键在于创造人才成长的环境和机制，在人才开发中体现人才的价值。要做到这一点，必须改变人才先天化观点，注重人才的后天培养和开发。
6．部门所有。拥有人才并不意味着人才发挥了作用。人才只有在流动中才能实现增值。也只有在不断的流动中才能找到自己 “喜欢并擅长”的工作。
7．论资排辈。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，资历决不等同于才能。
（二）市场经济条件下的人才观
1、人才范围的开放性观念。市场经济是一种开放性的经济，它实行跨地区、跨部门、跨国界的全方位开放，这种开放性要求领导者要破除狭隘的人才观，树立开放性的人才观念。
2．人才鉴别的实践性观念。人才有潜显之分，发现人才，不仅在于将已经显露头角而尚未获得社会公认的人才加以识别和发现，更重要的是使那些还没有显露头角的潜在人才及早被发现，并为他们迅速成长、施展才华提供条件和机会。
3．人才评价的合理性观念。如何采取定量与定性相结合的科学方法和手段，使人才评价合理化，做到“管理好坏待遇不一样，贡献大小薪酬不一样”，首先就要对人才进行评估。他人评估是评价人才的主渠道，个人评估是人才对自己的德才素质所做的评价，是一种由表及里的评估方式，可作为他人评估的有益的补充手段。
4．人才管理的创新观念。为了培育基于贡献力的人才观，应从以下五个方面构建人才开发与管理新机制：一是建立以培育为主导的人才资本积累机制；二是建立以发展为主导的人才资本吸引机制；三是建立以市场为主导的人才资源配置机制；四是建立以改革为主导的人才资源激励机制；五是建立以法治为主导的人才资源管理机制。
5．人才知识的能力性观念。在引进人才时要消除“学历崇拜”，不能把高学历等同于人才。
6．人才素质的等差性观念。所谓“等差”观念，就是要承认人与人之间在能力上的巨大差别，并以此来决定人们的收入方式和收入水平。在制定政策时要考虑“大师级人才”与一般人的能力差别，给予前者优厚的待遇。
7．人才能力的相对性观念。人才的能力需求是与企业的实际需求相关的。离开这一角度孤立谈人才能力并不科学。只有树立能力相对性观念，并从事业对人才能力需求的实际状况出发，才有助于企业在人才管理上树立经营意识并逐步摆脱人才管理上的“粗放经营”状态，从而促进人才资源在全社会实现优化重组。
8．人才出于团队的观点。人才都是一定社会关系的产物。人总是生活和从属于某个单位和组织的，个人要取得成功，不仅取决于个人素质和主观努力，在很大程度上还要依赖于它所在单位、组织的整体素质和竞争力，其周围环境和氛围十分重要。只有那些既有高深的专业知识又善于团结、具有团队精神和集体意识的人，才能攀上科学的高峰，这已为中外人才成长的事实所证明。
9．人才国际化的观点。人才的国际化是由经济全球化的客观发展趋势和我国融入世界的必然选择决定的。要在人才的激烈竞争中吸引国际化人才、留住人才，就必须在工资待遇和管理上与国际接轨。
10．市场化的观点。增强和树立人才配置市场化的观点是人才观在新时代的重要发展。