2004年4月，唐万新的德隆系资金链断了，它影响的不仅是德隆系3家上市公司欲哭无泪的股民，还有新疆30多万的番茄种植户。这些种植户都与唐万新控股的新疆屯河上市公司签了合同，如果新疆屯河倒了，他们的番茄就会烂在地里。为解燃眉之急，中粮集团紧急借给新疆屯河4亿元贷款，用于收购番茄。尽管连尽职调查都没做，并购合同也没签，中粮对屯河的整合就这样磕磕绊绊地开始了。
起初，新疆屯河业务的快速扩张，靠的是低成本劳动力。这种粗放型的扩张自然引来众多竞争者，不到5年间，中国一下涌现出几十家番茄加工工厂，其中一半在新疆。于是，像中国绝大多数行业一样，番茄酱加工业从一开始就进入了质量差、同质化、无品牌和低成本的恶性竞争。2004年，美国、意大利的番茄酱每吨能卖到近1,000美元，中国则只有400〜500美元，而且只能卖到经济较为落后的地区。
2005年7月，中粮集团正式入主新疆屯河。新的领导班子认识到，屯河战略的缺陷、经营的粗放、管理的漏洞所导致的效率低下是企业内伤，这是任何高明的资本运作财技都解决不了的问题。德隆没有解决的难题，中粮同样绕不过去。
大多数并购最终都以失败告终，而并购失败最重要的原因之一是文化冲突。什么是文化冲突？说白了，就是人与人的冲突，因为人是文化的载体。中粮经理人有丰富的外贸经验而且视野开阔；原屯河经理人都是从基层一步一步成长起来的，他们对产业理解深、业务能力强而且吃苦耐劳。整合最关键的一步就是从这两部分人中各取所长，选拔精兵强将组成新的屯河管理团队。
新团队诞生后，第一件事是深入了解直接客户的需求。经过无数次会议室、飞机上、田间的“煎熬”，新的番茄产业发展战略终于在中粮屯河的班子中形成了，即“成本领先，市场细分”。什么是成本领先？面对国外竞争对手，继续发挥中国番茄产业结构性的成本优势，坚持低成本战略——通过占据优势原料产区和新建、并购以及内部优化等方式增加产量，扩大市场份额。什么是市场细分？面对国内竞争对手，以种子研发、种植和收割技术为战略控制点，健全农业示范基地、原料追溯体系和质量控制体系，让中粮屯河的番茄酱成为中国的高档番茄酱，能卖到发达国家和地区这个细分市场。
天下没有免费的午餐，中粮屯河的班子意识到中国的番茄酱要想卖出高价钱，就必须从头来。从2006年开始，中粮屯河老老实实地设立亨氏项目组，采取循序渐进的合作方式向美国亨氏学习。学习的重点放在四个方面：第一，引进和研发优良品种；第二，学习先进的种植模式；第三，解决土地分散以适应农业机械化；第四，通过原料生产流程和系统的建立解决农药残留超标和质量追溯问题。
经过几年的整合，中粮屯河给50%的中国番茄酱打上了过去从来没有的中粮商标。这个商标为中粮屯河的番茄酱获得了高于中国同行的附加值，2009年产季，中粮屯河的蕃茄酱比同类产品每吨多卖了150美元。较高的附加值使中粮屯河番茄酱的毛利率逐年提高，从2006年到2009年，毛利率从22.4%上升到39.5%；同期的净利润从0.9亿上升到2.84亿人民币；而同期负债率则逐年下降，从73.58%下降到56.27%。曾经摇摇欲坠的屯河，终于在中粮手里获得了新生。
2010年，中粮屯河将成为世界第一大番茄生产商，占世界出口总量20%。这一成绩来自成功的并购。
