从2005年5月联想正式完成对IBMPC业务的并购，至今已进入第八个年头。在年初的一次聚会中，联想集团董事局主席杨元庆不无得意地跟朋友们分享，“联想完全有能力用中国式管理模式来治理一个跨国公司。”回首过去8年，联想的高管层也经历了由外方经理人总揽大局到由中方创业团队运筹帷幄的转变。

2012-2013财年第三季度财报显示，在全球整体市场销售下滑的背景下，联想个人电脑已经取得连续第十五个季度超越大市的增长，达到7.9%的增幅，全球市场份额再创新高达到15.9%，一跃成为全球第一大PC品牌；在代表未来科技方面的移动互联网领域，联想也实现了跨越式的发展。那么，联想坚持的中国式管理的特点是什么？联想如何构建国际化的管理模式？如何用管理消除各大国际市场的文化鸿沟？

1 沟通为王

所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。这种封闭的中国管理方法是行不通的，一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力是做跨国公司领导人的基础。

“并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展；二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。”2011年7月，在卸任联想集团董事局主席之前的一次媒体专访中，联想集团创始人柳传志这样总结联想对IBM PC业务的收购。

并购初期，联想最担心遭遇三大风险：第一是市场风险，买了Thinkpad以后，消费者认不认；第二是人才风险，买了这个公司以后员工会不会流失；第三是文化磨合风险，在这场被称为“蛇吞象”的并购中，缺乏国际化经验、相对弱势的联想采取了韬光养晦的策略，即由杨元庆出任董事长，让出CEO的位置，将官方语言定为英语，联想中国员工从上到下开始在工作中学习、成长。

从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBMPC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉·J·阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。

碰撞蕴藏在琐碎的日常工作细节中，一个突出的例子就是大家在会议上的表现。据主管人力资源及战略的联想集团高级副总裁乔健回忆：2005年并购初期，联想成立了一个包括中国管理层及IBM方面管理层在内的T&T领导小组，这是一个负责转移和变革的组织。当时特别明显，每次会议基本上是由IBM方面的美国人主导，美国人特别喜欢说话就一直说、一直说，而中国人基本上不太能插得上话，一方面是语言的原因，另一方面也是习惯使然，被点名才发言。所以一场会下来，彼此都有抱怨——美国人认为中国人不开放、不直接，有问题藏在心里面不说出来，同意不同意大家也都不知道，喜欢开“会前会”和“会后会”；而中国人会觉得对方不够尊重自己，没有给自己留出说话的时间，也没有人主动征求自己的意见。

因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话；但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。

东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

2011年，联想并购NEC以后也面临过同样的问题。

NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。

处理的办法别无他法，就是两个字——沟通。

在联想美国北卡特南拉州的运营总部，每逢重要节日，杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本，联想会以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。

“一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力，这是‘领导力’的基本要求，这与一个单纯中国管理者是截然不同的。”乔健说。

“我觉得国际化非常大的好处，是让人一下子谦卑起来，让人知道这个世界上的知识是无限的。你能够非常了解中国，但你可能不知道日本是怎么回事；当你用全部精力了解了日本，你会发现巴西又是一片陌生。然后你就会发现最最重要的是术业有专攻，因此你必须要尊重每个人，每个人都会是某个领域的专家。这种认识后来对整个联想中国团队的心态上有特别大的帮助。”乔健说。

“在国内，许多联想人一直都认为自己是最棒的，几乎没把哪个同行放在眼里，即便是国际市场的龙头企业，到了中国也得听联想的。”回想当时的年少轻狂，乔健露出了孩子般的笑容。
2 复制中国经验

如今，联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化，他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化，而非某一个中国公司的文化。

从4月1日起，联想将进行自2009年杨元庆重任CEO以来的第三次组织架构调整，事实上，这三次架构调整正是不断将中国经验向全球复制的过程。

真正由中国人来领导一个跨国公司，联想用了四年的时间。不断攀升的业绩证明，联想战略和文化对联想的业务都有积极的推动作用。“回想起来，中国高管完全可以更早地主导公司的管理。”乔健说。

联想一直引以为豪的、并且在中国市场摧城拔寨的利器，即双拳战略和双业务模式。

从并购初始，杨元庆就一直向两任CEO建议将中国“双模式”业务模式(交易型与关系型)复制到全球，却一直没有得到有效的回应。2008年，因金融危机带来的业绩亏损，促成了联想管理层矛盾的爆发，阿梅里奥离职。2009年，柳传志复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。杨元庆终于得以大展拳脚，将双拳模式复制至全球市场。

所谓双拳模式，即新兴市场是左拳，主进攻；成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即针对商用客户的关系型业务与针对消费客户的交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场，并按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面，则分为Think产品与Idea业务；在品牌方面，仍然重点打造Lenovo品牌。

2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼CEO，联想再次进行组织调整，将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。

联想在中国的成功主要是交易型模式的成功，怎么和渠道、代理商共同发展，来覆盖消费类的客户和中小企业类的客户，而IBM可能更多地覆盖中大型企业。所以联想派出中国团队前往包括印度、俄罗斯、巴西、美国、德国在内的许多国家，不是去做管理者，而是做知识的转移，在当地建立起交易型业务模式的工作方法，包括如何划分地域、如何进行4P的整合、如何与渠道合作伙伴共同地开发客户、如何进货、如何做整体互动、如何促销等等，建立一套完整的交易型模式的运作体系。

随着规模的扩大，跨部门跨领域的合作日益增多，联想计划于4月1日将“一套班子”拆分为“两套班子、两套人马”，各司其职，减少跨部门跨领域的合作。刘军领导的Lenovo业务集团负责推进主流消费和商用台式电脑、笔记本电脑及平板电脑业务，刘军原来领导的包括联想智能手机和智能电视业务的MIDH(移动互联网及数字家庭集团)也被划归Lenovo业务集团。原IBM老将、联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯(PeterHortensius)负责的Think业务集团，推进高端商用和消费业务；联想新追加投入的企业级业务和工作站团队也将划入这一业务集团，包括与EMC的合资公司。其中，Lenovo业务方向是主流业务，Think业务是高端业务。

在两大业务集团之外，另有四个大区，分别为中国区、北美区、亚太-拉美区、欧洲-中东-非洲，负责人分别为陈旭东、MilkoVanDuijl、兰奇、DavidSchmoock。上述四人包括PeterHortensius、刘军均直接向董事长兼CEO杨元庆汇报。向杨元庆直接汇报的，还包括CFO黄伟明，联想集团高级副总裁、人力资源主管乔健，联想集团CTO贺志强。包括杨元庆在内，上述十人组成了联想集团新的领导班子，6个中国人、4个外国人。

在决策方式上，联想也带有明显的中国印迹。联想并购初期，很多执行层面的问题决定通常由CEO及底下一二个下属商量就可搞定，现在的联想强调集体领导，LEC每个月都要开一次集体会议，对执行层面的问题进行集体探讨并形成决议。