“现在我被迫要接受一些采访，好像我要竖立和明星一样的形象似的，这不是我的个性。”这是王长田讲的一句颇有“高处不胜寒”意味的开场白。而这种“不胜寒”是来由的：《泰囧》一个月票房达12亿、《致青春》16天破6亿、《中国合伙人》三天破亿……屡创票房奇迹的他一度被誉为“娱乐之王”。然而不可否认，看似诚惶诚恐的王对电影行业有着你不得不听的见解。以下为王长田口述。

光线传媒创始人 王长田

我今天想跟大家分享一下，电影行业，这个跟创意、文化有关的传统行业怎么去进行商业模式创新?

商业模式创新实际上要有起点，和一个大的目标有结合的。1998年10月光线传媒创立的时候，我心里的目标是1999年7月1号开播的中国娱乐报道。我想通过这样一个娱乐资讯节目，来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身，这个节目本身是传媒领域，最后要进入娱乐领域。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐加传媒，娱乐和传媒相互支持。

比如现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，有大小年之分，产品和产品之间没有关系，忽然需要投入很多的资金，所以有很大风险。而传媒行业的现金流是稳定的，一旦建立这个渠道，打响一个品牌，比如湖南卫视一旦频道开播了，每一天所要做的工作就是不断的填充新的内容，就不断的有广告产出。她可以几十年的去经营这样一个频道，现金流非常稳定。而当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，这个公司就会变得比较稳定。

有的公司不这么做，比如米高梅，它就没有归到一个传媒娱乐集团旗下，拍几个影片就赔得破产了，被收购了。而像迪斯尼公司、时代华纳、NBC这样比较成功的公司都有传媒娱乐业务做支撑。当然传媒和娱乐还有很多的共享：内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等等。

但当2006年我们要进入电影行业时候，整个电视行业都出了问题，两台合并之后导致市场竞争的减弱，民营公司普遍遇到了困难，大部分公司都死掉了。那时候我们有四个业务同时在推进：活动业务，大型娱乐活动，电视剧业务，互联网业务和电影业务。这四个业务里面，有一个业务是失败了——互联网。我后来发誓说，我再也不自己主动做一个网站，我一定是投资收购的方式重新进入。而其他几个业务，总体还是成功的。在电影领域来讲，我们去年占华语电影市场份额的16.5%，今年估计会超过20%。

去年我们和华谊占华语影片市场份额的45%，今年我们会超过50%。我们两家都可能达到30亿元的票房。而在之前，他们这些公司都是15年以上，我们只做了6年半。为什么能做到这一点?这是因为我们很多方面改变了他们原来的做法。

秘密一：发行

我们选择了一个突破方向——发行，在电影领域做发行。全世界所有大的电影公司，无一例外都是电影的发行公司，是发行为龙头的综合性电影公司。只有发行能控制上游的制作和下游的影院，就像一个瓶子的口，像这个杯子的口，里面是内容，上面是市场，中间必须经过这个口，水才能倒出来，发行公司就是把关的这样一个环节。

你可以一年发行几十部电影，但是你要自己制作的话，两三部就不错了。因为你是发行，掌握市场，所以对影片有更好的判断力，有更多的机会，别人想找到你，有更多的投资机会。所以发行要做好。

但是我们发现传统发行的方向是错误的，比如过去五个人就能够做一个发行公司，和全国的院线打交道。全国几十条院线，大的就那么几家，搞定几个院线，院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，就完成了。但是市场已经发生了变化，影院数量从几百家到三千多家，每个影院都根据自己的情况排片，不听院线的。这时候几个人能做什么?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是无法去协调。不是每个影院能做到好影片马上排，不好影片马上下映，所以你需要说服他们，这也意味着你要有许多人才能做到。

再比如说，传统发行公司是有宣传部门，这个部门主要和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国覆盖观众。问题是每个地区都有媒体，宁波地区宁波电视台是很强的媒体，我们在北京搞得定宁波电视台吗?连有什么节目，收入是什么都不知道。所以宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。

所以，你就要建立地面的发行系统，而不是高高在上的中央总部式的发行系统。

四年多以前，我们在全国七十个票房最高的城市，都安排了一个人每天和当地的影院、院线打交道，事实证明效果非常好，这个系统可以吃掉30%到40%的票房。《中国合伙人》这个电影最初我没有投资，发行也不是我，但是后来陈可辛导演却让我们来发行，最后证明发行效果也很不错。影片是好票房的主要保证，但是发行的系统是起作用的，而这个作用是创新带来的。

秘密二：为和不为

创新还表现在企业内部的系统的创新，你有这样创新的理念。首先，必须改造自己的内部，中国人往往习惯于什么都自己做。但是这个边界要放在哪里，哪些自己做，哪些放到外面做，这个必须想得非常清楚。比如说预告片有专门的预告片公司，那么问题是，这些预告片公司能从市场角度考虑问题吗?你把这个任务给他的时候，他做得不好，他能迅速有效解决吗?还有海报，很多电影都有发布会、首映礼，这些活动都是外包的，甚至连宣传部门都外包了。这几个非常关键的环节都外包了，那你干什么?这些要核定的东西必须掌握在自己手里!

我把这几个部门全部设在公司内部，天天和他们开会，有问题马上修改。我们可以二十四小时，不休息的把东西做出来。比如《泰囧》要上映，按照传统的方法，赶紧找预告片公司做预告片，而我们第二天早上就出来了。如果拿到外面去做，至少要几百万，而且不是这个做法。

比如有的不需要做，我是全国唯一一个明确提出不做影院的公司。我不认为影院是电影公司的核心。我是做生产的，那我就必须自己建百货店专卖店吗?还有我为什么一定要养自己的艺人?不可以用别的艺人吗?这些事不一定要做。但是有些还要重新回来做，因为我们可以一下子做到更有影响力的程度。比如院线整合，整合到十个影院，我们进行投资，马上就排到拥有全国前五位的投资，这就值得投。

秘密三：产品创新

我们现在产品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百个左右的华语片导演，我这里面可以合作的大概是五六十个而已。每个导演都有一些问题，我们需要多少个导演?我们需要二百个以上的导演，因为每一个导演，一年拍一部片子，二百部，我们现在的量就是二百部以上。

我又立志于成为一个行业领先的公司，就必须承担起行业的责任，行业不好我也不会好。两年多以前，我们开始要做华语片，开发新导演。从去年到现在，我们上的五部处女作导演的影片，前四部也没有赔，现在上的是第五部，大概到1.6亿的票房，已经收回成本了。事实证明，你开发这些导演的时候，肯定要冒一定的风险，但是成效也是巨大的。

现在华语影片里面，票房最高的电影都是电影演员做导演创作的，大家知道吗?你们可能都想象不到。徐峥、赵薇、成龙、周星驰和姜文全是演员，但是他们成了最成功的导演。所以我们现在在这方面也下了很多精力，我们每天都在接触新导演，接下来邓超和吴秀波也会做导演，这是产品的创新。