在经历了2008年金融危机之后，思科的业绩一直不尽如人意。2010年，思科连续4个季利润低于预期;2011财年第二季度和第三季度，思科利润出现同比下滑。许多人将思科收益的下滑归咎于其进入周边市场雄心勃勃的行动——思科两年内进行了145次收购，这些收购的业务将思科从其核心的路由器和交换机业务中分散了精力，而且还因为其浮肿的管理结构导致了缓慢的决策过程。所以，思科决定裁员瘦身。周一，总部设在加州硅谷圣荷塞的思科系统宣布计划裁员11500人，相当于思科全职员工总数的9%。

　　思科将在现有职员中裁员6500人，这其中的2100人将提前退休。不仅如此，思科还计划向富士康(Foxconn)出售其位于墨西哥Juarez的制造工厂，作为出售协议的一部分，思科将把该工厂5000名工人转移至合约制造业公司。

　　此次裁员不仅涉及普通雇员，还包括大约15%的副总裁及更高级别的雇员。思科在变得越来越庞大后，中层和高层的管理人员数量迅速增加，一些官僚文化也随之出现。而以前，思科的组织架构是扁平的，一些中高层人员的收入和产出水平不成正比，因此，这部分人被列入裁员之列。

　　脱困之道

　　据中国计算机报消息，对于思科的裁员和重组策略，一些分析师表达了充分的信心，认为这有助于思科摆脱困境。

　　美国投行Sterne Agee的分析师肖·吴近日重申对思科股票的“买入”评级。“随着网络设备价格的下降，必要的裁员能够使思科保持合适的规模。由于产品利润率的降低，思科必须喝下苦药。”肖·吴表示，“思科在结构上并未出现问题，而目前的问题可以解决。与上个世纪90年代早期的IBM、90年代末期的苹果，以及2000年之后的EMC类似，思科有能力实现复苏。”

　　而瑞穗证券美国分析师乔安娜·马克里斯则认为，思科仅仅依靠裁员并不足以解决思科在基础战略方面面临的问题，思科的产品线中仍缺少软件和服务。

　　不过，记者了解到，在去年，思科在服务这一领域的实力得到了很大的提升。比如，思科有一个高级服务部门，在去年，这一部门在人力等各方面得到了很大的增强。

　　项立刚也认为，思科主要的问题在于战略决策层面。“思科要保持创新，就必须不断在新的领域寻求突破”。

　　项立刚以华为为例介绍道，2002~2003年，很多人都觉得华为要倒闭。华为则看到了3G这一巨大的机会，在很艰难的情况下，还花大力气去做设备与研发。2005年，当全球3G市场发展起来的时候，华为不仅在中国，而且在全球市场都有所作为。之后，做移动终端也是一样的。最开始，华为内部对做移动终端有抵触情绪，认为自己是做系统设备的，不该做手机。但是后来，他们了解到做手机的必要性，就下了很大的决心去做手机。现在，华为的手机业务也慢慢地发展起来了。“所以，思科在战略层面需要选定一个新的比较大的方向，下大决心去做。从系统设备这个角度来说，思科可以做移动通信领域。”项立刚建议。

　　思科的变革

　　在连续的利润下降后，思科一直在寻求将年度费用削减10亿美元和提振业务水平，裁员只是这项削减措施中的一部分。

　　钱伯斯指出：“市场正在改变。我们将比其他人更快地改变。”钱伯斯表示，思科5月份宣布将进行重组，在这一过程中思科将削减一些开发新产品的部门。例如，思科多个开发操作系统的部门将被合而为一，此外思科还将改进销售部门的架构。

　　钱伯斯日前又在公开场合表示：“我们过于复杂。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”他指出，思科将进行重组，砍掉一些开发新产品的部门。比如，将思科多个从事操作系统开发的部门合而为一并精简销售团队。

　　重组后聚焦五大领域

        据比特网消息，在上周的思科用户大会直播中，钱伯斯表示重组后思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域：路由器、交换机、安全及服务;视频;协同;数据中心/虚拟化/云计算;以及架构。

　　在过去6个月中，思科宣布了85个新产品。选择这五大领域的原因在于：路由器和交换机一直是思科的发展基石。而“协同将成为生产力的驱动力量，”钱伯斯表示。“数据中心/虚拟化/云计算是最以网络为中心的架构。架构便是你将很多产品组合在一起的方法。而视频是下一代的语音服务。”钱伯斯称，每月有2000万使用思科WebEx应用程序的会议，而公司“正在把视频集成到公司架构性的所有东西中。”

　　钱伯斯认为，云计算将成为下一个IT架构，届时所有的设备都是虚拟化的。传统的IT运营商并没有快速转入云计算或数据中心融合，因为担心失去原有在服务器及其他IT产品市场上的销量。

　　思科却通过发布其统一计算系统而紧跟这一趋势，这也使其很快成为了刀片服务器的第三大领导供应商。

　　钱伯斯表示，“思科备受争议。”

　　这五大战略产品领域领域都在内部关联。思科11大产品种类中就有7种产品在市场上排在数一数二的位置，而且这些产品也代表了能够帮助增长思科核心的路由器和交换机业务的领域。