最近中国企业在海外的表现很抢眼，出现不少轰动全球的并购，从这点看，我不太赞同“全球化进程开始*”的说法，至少，中国企业的国际化进程处在加速中。

东软在海外，比以往任何时候都活跃。我们除了在危机中看到机遇，也深刻意识到，中国企业走到了全新的发展阶段—从国际化中获得更大成长，获得更加成熟和真实的竞争能力。亦如石油危机促使日本丰田在精益制造上突破，亚洲金融危机使得韩国三星从数字化战略中突围。

很多企业领导者与我有同感：我们在本土遇到来自跨国公司的竞争，不比世界任何地方少，做得不好，即便在家门口也难以立足。新的竞争环境，要求我们有新的国际化思维。

东软创立起，就具备很强的国际化意识，第一笔收入即来自向海外出售专利技术。现在已有三成收入是来自海外。我考虑的是，如果这个比例颠倒过来，我如何驾驭企业。

我们看跨国公司的组织形态，他们几乎把公司打散，亦把全球看成是公司的资源，他们可以把采购部放在中国，研发放在美国，把销售放在任何地方。这种新的组织的形态，对中国企业将是一个很大的挑战。

今天的国际化，已不是过去理解的—把产品卖出去，或者在海外建立分支机构—那么简单了。它涉及众多棘手而迫切的问题。

这几年，中国企业在海外打了不少攻坚战，有的成功，有的惨败，至今还在想下一步该怎么走。这个过程让我们有了更深刻的认识：关乎国际化成与败的，并不只是业务层面，更多是如何处理文化冲突、区域化管理等难题。金融危机来了，大家认为海外资产很便宜，纷纷准备出手，却容易忽略如何驾驭的问题，花50万买来的东西，有可能再搭进去5个亿，先行者的教训很惨痛。

这些年走下来，东软的国际化稳步前行，所幸没有犯过大的错误。要总结感悟或者经验的话，首先是关注领导力发展，其次是正确的国际化策略，第三是卓越运行力。

没有国际化视野的领导团队，国际化最终很难成功。东软从IBM、SAP这些世界最好的IT公司吸纳高级人才，让他们去负责欧洲和美洲市场。企业国际化就是人才的国际化，而且，要依据自身策略去选择合适的人。

东软的国际化策略一直比较稳健，这个过程中，本着一个基本原则，即先从局部市场突破。比如说，在我们外包服务中，有60%是来自日本，我们先在日本积累经验，然后逐步推向欧美。

当然，在日本的经验不可能完全复制到欧美市场，所以，我们会选择与欧美公司合资、合作，通过这个桥梁，把我们引到他们的市场。东软的合作伙伴都是世界知名的公司，这其实也在证明我们的实力。我们的股东有美国、德国、荷兰、日本和中国的公司，这使得东软的文化具备很强的兼容性。

我们的国际化策略，是以创新为拉动力。过去，中国公司都被认为只做低端产品，除了便宜没别的。但是，到过东软的任何跨国公司，看了我们的开发环境，看了我们在医疗、智能手机、汽车电子等领域的创新，他们无不刮目相看，谈判地位和气氛也就大不相同了。

最后就是卓越运行能力。我们在日本获得了很大成功，靠的就是高质量和准时交付。我们的软件运行在上百万的汽车和医疗设备中，我们必须做到高质量，而且要绝对可以信赖。如果消费者因为我们的软件而退货，这是不可想象的灾难。全球化的今天，客户对质量、速度、成本的要求越来越苛刻，而满足这些，都要依靠卓越的运行能力。