美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）理论，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。他们提出，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅磐后的新生。新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。这个理论提出后，得到众多大企业的响应，并在哈默和钱皮的大力鼓吹和推动下，很多企业进行了实践。然而，在近10年的实施过程当中，大部分企业都以失败告终。最后两位学者公开承认，企业流程再造成功率不足30%，是存在问题的。

笔者认为，企业流程再造理论（BPR）具有很强的指导性和重大的变革意义，但在实践中应以流程改造或者流程优化(BPI)来推进，即尊重路径依赖理论，通过渐进式的持续优化来实现。为此本文对流程优化进行研究，重新界定流程优化的内涵，提出企业实施流程优化4A模型，并对流程表现形式做出了规范。

 

一． 流程优化的范围界定

流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。

二． 流程优化的根本宗旨

沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。

三． 流程优化的基本原则

流程优化应遵循如下五个基本原则：

1、实效性

流程优化应以结果为导向，必须产生实际价值，为企业创造实际效益。

2、渐进性

根据路径依赖理论，流程优化应理解尊重原有流程的运作基础、环境和人员操作习惯，采取循序渐进的方式，使企业平稳地接受和适应新制度，避免急剧变革带来的风险。

3、操作性

流程优化应保证是明确、具体、可操作、能实施的，这是实现流程优化的重要条件。

4、简单性

流程优化应遵循“在保证实效的前提下，越简单越好”的原则，使流程操作人员易于理解、易于接受、易于使用，实现有效和高效。

5、持续性

流程优化是一个不间断的循环过程，使之成为企业经营管理当中的常态机制，以渐进的方式实现企业运营由量变到质变。

 

四． 流程优化的操作循环

 

图-1   流程优化（BPI） 4A模型（略）

 

流程优化包括四个步骤（图-1）：

1、流程评估（Appraisement)

本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。

(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

(3)客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

 

(4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。

(5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。

2、流程分析(Analysis)

本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。

（1）性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。

（2）原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素

（3）干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。

（4）实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。

3、流程改进(Amelioration)

本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。

    （1）访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。

（2）头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。

（3）德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。

（4）标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。

 

4、流程实施(Actualization)

本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

（1）签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。

     （2）宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。

      （3）现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。

    （4）检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整；试运行成熟后使之在操作中成型固化。

随着企业的持续经营和新流程的实施运营，又重新进入流程优化4A模型的评估阶段，开始一个新的流程优化循环，这样持续改进，不断优化，实现业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，流程绩效和组织绩效持续改善提高。

五． 流程四组件

目前，流程的设计制作缺乏普遍认可的规范和模式，各个企业各有各的套路，但都不够严谨。在一些大型企业内部，也缺乏统一的标准，各部门、各区域自行其是，不利于工作流链接。本文在现有研究成果基础上，以移动公司的业务流程为例，提出了流程制作的规范形式，包括流程图、关键环节说明表、关键环节操作细则和流程操作表单，称之为流程四组件，供企业在实际工作中参考应用