如何规避李宁式错误？如何在国际市场与耐克等国际品牌短兵相接？

当安踏凭借2011年上半年44.5亿元营收超越李宁后，匹克集团董事长许景南陷入了深思。

许景南一度认为，李宁不仅是阻击耐克、阿迪达斯的本土领导型企业，而且还是自己最值得研究的竞争对手。但现在看来，国内行业领导者易位是个常态。匹克会是新领导者安踏的竞争者吗？

今年上半年，匹克的营业额和利润分别同比上升了24.7%和32%，门店数净增395间，达到7619间的规模。这家过去一直以篮球为立身之本的体育用品公司，正在向对手亮出自己行业细分者的“肌肉”。

比安踏更晚登陆资本市场的匹克，要挑战前者刚刚拿到的市场地位，需要有更深远的商略。然而，无论是国际还是国内体育品牌的竞争，已到短兵对接时期，任何一招不慎，都可能招致败局。

许景南如何避免李宁式的错误？如何继续坚守专业战略？如何寻求未来对李宁、安踏的反超，甚至与耐克、阿迪达斯正面过招？

劳动力优势只剩5年

《经理人》：包括体育用品行业在内的“中国制造”，目前最棘手的问题是高通胀带来的成本压力。匹克为什么今年非但不控制规模，反而投资10亿在山东菏泽兴建第四个产业基地？

许景南：首先，投资山东菏泽是匹克在2009年香港上市前的既定计划。其次，我们北上投资也是出于成本战略考虑。为什么？我们和其他沿海制造企业一样，都遇到高通胀带来的成本压力，这种压力主要集中在原材料和劳动力两大成本上。当务之急是需要解决劳动力问题。包括两个方面，一是劳动力从哪里来？二是劳动力价格如何维系？

目前，沿海企业劳动力流转频繁和价格偏高，对于大部分转型期的企业来说，要过这一关很难。怎么办？搬厂。搬到哪里？一条路是北上，一条路是西部。最后我们选择了山东菏泽。因为相比西部的劳动力急剧外流，山东菏泽不仅是人口大市，而且劳动力外流较少，更重要的是，当地的劳动力价格比广东、福建要低500～1000元/月。

但北上山东菏泽只是匹克的权宜之计。这是匹克搭上的最后一班廉价劳动力班车。这趟班车的维系时间也就在5年之内。之后，劳动力成本问题会再次摆在我们面前。到时，我们的唯一出路只能是将订单外流到印尼、老挝这些东盟国家。

安踏替代李宁，或者谁再替代安踏，这些都不重要，关键是看我们这些本土体育用品企业产业模式是怎么样的？如果我们还是依靠自己投资、自己制造产品，永远居于产业链的最底层。我们现在的业绩，主要是靠人口红利，不是品牌价值来成就的。我们的产业模式应该是耐克和阿迪达斯的模式，就是告别制造，转到品牌授权、设计与服务等更高的产业链上，才能从本质上规避劳动力成本问题。

《经理人》：为什么在这轮通胀中，不论是耐克、阿迪达斯，还是本土体育运动品牌，不仅没有集体涨价，反而加大打折力度？是产能过剩，还是迫于市场竞争的选择？

许景南：谁愿意把自己辛苦生产出来的产品拿到市场上去打折？这是我们这个行业的困惑。不仅是现在，过去也存在，只是今年更甚。原因是什么？一是政策环境变化，二是中外体育运动品牌的产业模式所致。

宏观调控压缩流动性后，消费者信心就会降低，他们会和厂家博弈，等商品跌价。厂家方面，始于2010年底的消费需求增加后，大多数厂家都在产能上进行扩充，导致在今年面临去库存化问题，最好的办法就是降价。

在中国不设制造工厂的耐克、阿迪达斯为什么也会加入打折行列？这是因为它们一方面需要继续在不同消费层面上加大市场占份额，另一方面它们有能力打价格战，因为拥有订单权，它们不会顾及制造商的成本，这家不做就换另一家。这种持续的打折战后，最受伤的一定是本土品牌。事实是，李宁、安踏、特步都出现了订单放缓。

匹克怎么办？我们的策略是“先增后缓”，将明年第二季度的订单，由前一季度的增长20.2%降至增长9.5%。一方面是给经销商减负，另一方面控制运营风险，由高速增长转变成稳健增长，根据明年实际情况再定夺。

美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）理论，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。他们提出，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅磐后的新生。新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。这个理论提出后，得到众多大企业的响应，并在哈默和钱皮的大力鼓吹和推动下，很多企业进行了实践。然而，在近10年的实施过程当中，大部分企业都以失败告终。最后两位学者公开承认，企业流程再造成功率不足30%，是存在问题的。

笔者认为，企业流程再造理论（BPR）具有很强的指导性和重大的变革意义，但在实践中应以流程改造或者流程优化(BPI)来推进，即尊重路径依赖理论，通过渐进式的持续优化来实现。为此本文对流程优化进行研究，重新界定流程优化的内涵，提出企业实施流程优化4A模型，并对流程表现形式做出了规范。

 

一． 流程优化的范围界定

流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。

二． 流程优化的根本宗旨

沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。

三． 流程优化的基本原则

流程优化应遵循如下五个基本原则：

1、实效性

流程优化应以结果为导向，必须产生实际价值，为企业创造实际效益。

2、渐进性

根据路径依赖理论，流程优化应理解尊重原有流程的运作基础、环境和人员操作习惯，采取循序渐进的方式，使企业平稳地接受和适应新制度，避免急剧变革带来的风险。

3、操作性

流程优化应保证是明确、具体、可操作、能实施的，这是实现流程优化的重要条件。

4、简单性

流程优化应遵循“在保证实效的前提下，越简单越好”的原则，使流程操作人员易于理解、易于接受、易于使用，实现有效和高效。

5、持续性

流程优化是一个不间断的循环过程，使之成为企业经营管理当中的常态机制，以渐进的方式实现企业运营由量变到质变。

 

四． 流程优化的操作循环

 

图-1   流程优化（BPI） 4A模型（略）

 

流程优化包括四个步骤（图-1）：

1、流程评估（Appraisement)

本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。

(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

(3)客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

 

(4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。

(5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。

2、流程分析(Analysis)

本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。

（1）性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。

（2）原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素

（3）干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。

（4）实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。

3、流程改进(Amelioration)

本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。

    （1）访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。

（2）头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。

（3）德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。

（4）标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。

 

4、流程实施(Actualization)

本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

（1）签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。

     （2）宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。

      （3）现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。

    （4）检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整；试运行成熟后使之在操作中成型固化。

随着企业的持续经营和新流程的实施运营，又重新进入流程优化4A模型的评估阶段，开始一个新的流程优化循环，这样持续改进，不断优化，实现业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，流程绩效和组织绩效持续改善提高。

五． 流程四组件

目前，流程的设计制作缺乏普遍认可的规范和模式，各个企业各有各的套路，但都不够严谨。在一些大型企业内部，也缺乏统一的标准，各部门、各区域自行其是，不利于工作流链接。本文在现有研究成果基础上，以移动公司的业务流程为例，提出了流程制作的规范形式，包括流程图、关键环节说明表、关键环节操作细则和流程操作表单，称之为流程四组件，供企业在实际工作中参考应用

反向国际化

 

《经理人》：匹克上半年以22.6亿元在篮球装备细分市场上占据第一，虽然业绩排名上力压中国动向，却仍居安踏、李宁、361度、特步之后。这些前后夹攻者都属于全体育用品品牌，匹克是否因此会改变行业细分者的品牌定位？

许景南：企业的资源总是有限的。李宁创业的时候目标很明确，就是做体操相关的产品，现在企业大了以后，覆盖到几乎全体育产品线上。问题是，每个项目的资源都有充分准备和实力吗？

我们希望提到匹克就等同于篮球，提到篮球就想到匹克。实践证明我们做到了。我们用了20多年的时间对生产、技术、营销、品牌、国际化等等进行积累。我们的成果是，不仅成为FIBA全球战略合作伙伴，而且拥有15个NBA巨星代言人。但是我认为还不够，因为有竞争者，这是我们继续要把篮球概念发展下去的企业动力。

另外，我们在国际化路线上打的就是篮球牌。如果我们放弃专业细分的定位，转而成为全体育产品的制造，虽然可以加快速度，抢安踏、李宁的份额，但匹克也就放弃了前20年的家底，成为一个概念模糊的品牌。如果说排名，我在乎的是篮球装备上的排名，我们的占有率第一，达17%。

《经理人》：匹克的篮球化品牌发展，实施的是一种反向国际化战略，就是先在美国投入营销资源，而后在包括中国在内的全球市场进行行销。现在看，这种全球化战略有什么得失？

许景南：先说“得”。匹克的国际化战略是20年前就已定下来的，在这20年里，我们做了充分的准备工作，包括品牌名称由“丰登牌”改成“匹克”，构建国际化的管理体系。

2011年上半年，匹克的海外销售额同比增长20.2%，占到匹克总销售收入的10.3%，这个成绩与国内同行相比，是处于绝对优势的。

再说“失”，由于匹克此前的精力主要在篮球，而全球篮球中心是在美国，因此我们把注意力用在NBA上，延缓了国内的品牌发展速度。但这种所谓的“失”反过来又是一种“得”。正是我们在美国就“匹克”品牌的注册，通过上诉、被驳回、再上诉等不懈努力，匹克才进入了NBA殿堂，并成为全球篮球装备的核心品牌之一。

回头看一下本土体育品牌，虽然墙内香，却墙外不香。李宁换标为什么？就是为了在美国注册后进行国际化，但反而在国内前途未卜。相比之下，我们第一步是做到墙外香，和本土品牌形成错位的战略。现在看来，我们裹挟NBA元素进取美国以外的市场，反而体现出一种战略价值。

匹克未来到底能在美国市场上赚到多少钱，这不重要。因为匹克的目标是通过美国市场带动全球，效益不是在美国市场能有多少回报，而是要产生辐射效应。换句话说，如果没有在美国市场的投资，中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证；而如果没有在NBA的品牌布局，匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此打入人心。

谋求资本市场态度

《经理人》：匹克不仅品牌国际化，而且要资本国际化，因此匹克最终将上市放在香港，但2009年上市当日即跌破发行价。另外，今年中期财报显示，营业额和毛利润分别较去年同期上升，但此后匹克股价还是持续下跌，市值蒸发逾23亿港元。为什么匹克不受香港资本市场热捧？下一步应该怎么办？

许景南：我们的确可以选择在本土上市，可能我们的股票会比香港表现更好，但是我们的战略是品牌国际化，因此资本国际化就一定是我们必然的选择。

我们遇到最大问题就是，篮球在香港不是群众性项目，投资者对篮球缺乏了解，因此他们对于匹克的专业篮球战略还有待认知。资本市场的冷遇与我们的业绩正好相反。我们的中期财报显示，上半年毛利达到9亿元人民币，与去年同期相比增长32.0%，而且上半年还有1.3亿元的现金进账，目前匹克手里的现金达到26亿元。我们的发展是良性的。

投资我们的红杉资本、联想投资、建银国际三家PE，目前没有计划退出，仍然看好我们的成长性。因此，我们仍然期待资本市场的态度转变。

今年我们给市场的利好消息是，要建立多个研发基地和生产基地，包括北京2000万元的研发基地，将按计划投资约人民币8000万元的福建和江西的两个生产基地，以及山东菏泽生产基地的10亿元建设规划。我相信，随着这些工厂的建成投产，将提升我们在细分市场的实力，投资市场将开始关注匹克的作为。

《经理人》：匹克上市后，首先是将1308.5万股股票授予400多名员工，这种把员工变成股东的方式，一改匹克的家族企业形象。那么匹克内部如何处理家族企业与现代化企业管理之间的矛盾？

许景南：首先，目前的股权激励只涉及到基层主管以上，不可能全员推动，公司希望激励这些骨干能更好地为企业发展贡献智慧。

上市后，我们的管理定位是“资本家族化、管理市场化”。除家族成员持有股权外，在管理上放开。我现在正在思考的问题是，企业的管理目标、企业规模与每个发展阶段如何匹配、企业的绩效体系怎么与组织结构与企业发展相匹配？也就是说，什么样的团队结构才算最适合企业的结构？

过去匹克的内部模式是山头式的，A部门的员工到B部门办事情，得先找到B的主管，沟通成本太高。现在我们正在倡导建立一些项目小组，这些小组能够使得“各自为政”、“相互割裂