戴尔正式宣布谋求私有化从股市上引退的消息引来了热议，其实戴尔私有化不算新话题，早在2010年戴尔的创始人CEO麦克戴尔就提出了让戴尔公司私有化的思想，如今的戴尔面临着新业务没能形成竞争优势，旧的PC业务明显下滑的窘境。

戴尔宣布私有化显示出麦克戴尔有一种决绝的勇气，当然也有人把他称之绝望的努力。PC业的衰落已经是不争的事实，戴尔已经没有退路，只能投入最大的努力让自己转向IT服务，从PC业这个为危险地带尽快的撤出。

十年前戴尔被认为是PC行业不可撼动的巨头，戴尔的商业模式被认为是所向无敌，竞争对手难以模仿。但我们必须承认任何一个企业如果拥有核心优势的话，他就一定拥有核心劣势。

戴尔是一家通过出色的供应链管理来实现产品的低成本，从而在PC行业具有明显竞争优势的企业，在PC业刚刚兴起的时候，行业的核心问题是如何以尽可能低的成本让尽可能多的人买得起PC，戴尔的核心能力正好与行业的核心问题相吻合，其核心竞争力是不言而喻的。

2003年戴尔的业绩达到前所未有的顶峰，但两年之后戴尔就出现明显的业务下滑，最重要的原因是当PC已经普及，拥有电脑已经不成为问题的时候，行业的核心问题已经转变为如何拥有真正符合自己的身份，体现自己个性的电脑。

戴尔电脑只是基于成本的考虑进行个性化的配制，在外观和体验上整齐划一，毫无个性的电脑，渐渐对消费者失去了吸引力。

另外，戴尔的网络直销模式源于美国通常的信息流和物流，这个模式在物流和信息流的条件并不成熟的新兴市场往往会水土不服。比如在中国戴尔在与地面渠道为主的联想的竞争当中，反而显示出劣势，当然戴尔衰落的最重要原因是后PC时代的来临，PC越来越不是一个独立的桌面计算工具，而是一种网络终端。

摆在戴尔面前的有两条变通之路，这两条路共同的特点就是巨PC化，第一条就是把自己打造成为提供多种移动终端的企业，也就是说提供收集，提供平板电脑，还有一条路是把自己打造成为提供企业及计算而不是个人计算的厂商。

事实上戴尔在两个方面都进行了尝试，戴尔移动推出了自己的手机，但是作为一家一直把自己的核心竞争力定位以贸易和流通企业，产品的设计和制造提供良好的用户体验一直是戴尔的核心劣势，所以戴尔在经过一番尝试之后终于绝望的宣布放弃移动终端的业务。

这样戴尔就只剩下一条路，从事IT服务。这条路的开创者和领先者是IBM，而IBM一直是一家技术驱动的企业，紧随IBM之后的是惠普、甲骨文甚至中国的华为都具备强大的技术背景，戴尔本质上是一家贸易公司，技术实力基本上没有积累，在抢手的IT服务业戴尔到底能走多远，很多人都抱着深深的怀疑。

戴尔今天的困境提醒我们，优势不可散尽，风头不可出尽，一个企业要敢于对于自己的既有优势采取反讽的态度，学会尊重那些不起眼的，不能马上带来效益的种种尝试和努力。