刘积仁：产权一定要拿钱来买
分清楚个人、公司、国家
东软从第一天开始就明白了，制度的建设要从最早开始。制度的改变如果从后面才开始运作，会十分困难
东软历史上有一段外人所不熟知的轶闻：曾经有一年时间，东软的名字变成了“宝钢东软”，因为宝钢曾在东软第一次上市前投资母公司2.4亿元，占东软一半股份，因此需要在公司名称里体现这一点，还钱后，又恢复了原来的名字。
这一幕珍藏在东软集团董事长兼CEO刘积仁的脑海里，时不时提醒他：买卖股份，借钱还钱，一定是商业的归商业、政策法律的归政策法律，不能不清不白。在接受《经理人》独家专访，试图还原过去东软产权改革历史细节时，你能感觉得到他的坦诚与认真，他会告诉你，在产权改革的问题上，自己骨子里就是个“大学教授”，这就是全部事情的真相。
产权改革不要冒任何风险
《经理人》：东软刚刚发布了未来十年的战略，在新战略里有三块业务发展方向，在新业务板块，对于新加盟东软的关键人才如何长期激励？是否要沿用以前的员工持股计划？
刘积仁：国外的员工无法持有中国公司的股份，只好给现金奖励，我们给的很高。对国内的人可以用员工持股计划，东软前两次上市，造就了一大批受益者，现在员工持股计划让受益人的面再扩大。这也是我们激励体系的常规手段。
《经理人》：当初持有东软股份的员工都发家致富了？
刘积仁：对，我们那时候一起创业的伙伴，连我的司机都是百万富翁了。住小别墅。就看你的点（时机）赶的好不好。
《经理人》：产权改革是很冒险的行为，长虹倪润峰、海信周厚健……很多企业家都失败了，你最早在什么时候有想法要做好这个事？
刘积仁：我第一个想法，一定不要有任何的风险，一定要分清楚个人、公司和国家。我们是大学教授，其实做这个事情也没有什么特别的，就是比别人早一些想清楚了，公司一开始创业你就买呗，1元1股，最开始我们的员工持股比例是25%，大家都是拿钱来买股份（没有奖励），所以为什么我们做得最好？因为我们是自己掏钱买的。那时候也买得起，一共几万块钱，几个人一凑就有了。当时的物价很低，我们的运营成本1年才3万多块。我们的思路就是用最朴素最直接的方式让大家持股。
当时我们两个公司东大阿尔派和OPENSOFT合资了，进行过几次私募融资，虽然融资实际上把我们的股权摊薄了，但是上市后原来的持有者获得了很大的收入，每次私募进来的股东价值都会越来越高，原来是1块钱一股，私募进来可能是10块。
《经理人》：你是学计算机的，怎么精通资本运作方面的知识？
刘积仁：看书，当时我书架上都是计算机类的书，后来就增加了很多资本运作方面的书，但那个时候公司法很不完善。股份制企业都是搞试点，从1993年开始，在沈阳，我们是政府的试点。我们刚好就赶上了。当时让大家做，我们公司的人不理解，说我们干那么好，干嘛拿股份给别人呢？那时候有点拒绝的心态，不愿意拿别人的钱。
那时候我想，外面能拿钱进来，员工也拿钱进来，是好事啊。
我当时有一个观点，校园里办的企业，如果没有社会化，没有多元化持股，靠大学的文化来发展是有问题的，我们本来就受大学影响太深了。当时我把建行弄进来了。他们看我们是小企业，像风险投资一样愿意投。他们对我们的资本、发展有很多指导，日本的阿尔派对我们也有很大的帮助，我们把两个公司合并起来的时候阿尔派又增资200多万美金，上市的时候，我们的股本达到了3500万。
《经理人》：看到当时的持股名单上，您的股份并不算多。
刘积仁：在我们这拨人里我算多的，但是我没有想法要做成我的企业，而是想要做成我的员工的企业，从第一天开始，我们连司机、行政都给股票，我很享受这种感觉，当公司成长的时候，你极大的给予了，你也极大的收获了。
那时候我要是持股50%、60%，可能东软会变成5个亿，10个亿，但是现在东软是上百亿的市值，让更多的人来推动发展，办企业的目的不一样，后者才是让我们觉得是很兴奋的事。
《经理人》：不过，面对财富，没有人不动心，这也是许多企业家在产权改制时的原罪。
刘积仁：我还记得有一个英特尔的主管，有人问他对钱的态度。他说，第一，事业上，钱让你想买东西就能买得起；第二，你不会因为钱多而发愁。我想这是一种境界，美国人说的是财务自由，但我也不会说这么多钱要怎么办。东软有一批人是这样，如果你把过程倒过来了，为了财富追求事业，你会走极端，会走得很苦。
还原产权改革真相
《经理人》：1998年宝钢的2.4亿元投资进来了，您形容是“时间刚刚好”。当时宝钢与东软洽谈投资入股经历了一个怎样的过程？
刘积仁：我们找到宝钢，宝钢当时的领导对我们充满了信任，我们也没有抵押，但是我们整个过程建立在信任的基础上。借的2.4亿元的资本，很快就投资给了我们。当时我们需要融资，如果没有这笔钱，我们的股份就要被极大地稀释，为了不被摊薄，就需要同比例的投资，我们需要很大一笔钱，当时是东北大学的校长们和我一起去谈的，不到一个月就拿到这笔钱了。
《经理人》：校办企业很长一段时间都被视为拿了高校资源办企业，应该是国有股，但在 2006年2月，国资委向东软集团发出一份文件，明确了东软集团所持有的东软软件的股权属于非国有股。这份文件诞生的详细背景是怎样的？
刘积仁：东北大学还是第一大股东，就是因为我是东北大学的教授，我所创造的都属于国家，如果我们要买任何的东西，都应该拿钱来买，这一点非常清楚。
东北大学到现在有几十个亿的市值在我们这里。当时两个公司合并了后，我们有一个股东是东北大学产业园的公司，那个公司所投的股份定性为国家法人股，而不是国有股，就是国家管的企业所拥有的股份，这和国家股是两个概念，国家股是归财政部管的。
《经理人》：东软员工持股计划中，有没有类似股权激励、分红置换一类的做法？
刘积仁：到现在为止，我们没有给过谁股份的奖励，我们年终有奖金，奖励和股份是完全分开的。创始初期买股的时候我们没奖金，我们现在的奖金买股份的话，这点钱也不够。
《经理人》：东软集团的这次整体上市方案第一次提交给证监会时被否决了。其原因是当时东软集团2600余人的工会持股（即此前“汇聚投资”所持股权），因人数太多便委托给华宝信托代为持有，而这种方式不被证监会许可。后来改成由控股公司“沈阳慧旭科技”持股，人数由2000多人压缩成了只包括中高层的145人（证监会规定不得超过200人），剩下的人所持有的股份如何处理？是转让还是代持？
刘积仁：证监会说“工会不能持股”，要我们改成法人持股。所以改成慧旭，剩下大家就买卖了，都是同事，他们自己怎么交易那是个人的事情了。
《经理人》：有代持行为吗？
刘积仁：这些行为都是自己的行为，和公司没关系。无论人数怎么变化，注册公司都要符合公司法，慧旭不是上市公司，和我们公众公司没关系。我们要保证规范化，符合法律。只能按法律的规定来限制人数，否则我们上不了市。
我是一个经历过十年浩劫的人
《经理人》：当时学校里有没有人说你要搞资本主义？
刘积仁：那时候压力就是这样。不过当时心里想的是创业，公司很困难，拿不到市场，要抱在一起奋斗，当时我们的共享有两个意义，不是共享股票，而是共享困难，因为你是股东嘛，应该有责任感，股份制创造了这样一个机制。
当时我们在大楼的墙上写，“追求个人与社会的共同发展”，有人说你强调个人。我现在经常说，你努力工作是为了国家还是为了人民？一定要为了自己的家庭，为了自己的父母，这个你都不为，要为公司才怪，你要利己才能利他。
《经理人》：东软与联想、TCL等企业同为产权改革成功的IT类国企，与联想、TCL相比，您觉得东软有什么不一样的经验？
刘积仁：我的感受，第一点：我们从第一天开始就明白了，制度的建设要从最早开始，制度的改变如果从后面开始改变，会十分十分的困难，一开始要有一个连续和延续，这是一个最好的选择。第二点：这个过程中不断有政策和法律在完善，你要保证当时的每个时刻要严格遵从每一个法律和政策，这是安全的问题，比如说搞股份制改造，我们上市的时候都有很多批文、很多的文件，我们现在还保存得好好的。
这个过程我自己走过来，感觉很不容易。从第一天开始，我就很潇洒，东软做的所有的事情都是合理、合法、合情的，不会在任何法律、手续上有问题，我们所有的问题都靠法律来解决，不是少数股东就能决定的，全部都是商业的操作。比如向宝钢借钱，要还钱我就卖了股份去还钱，我可以卖给谁？如果卖给国家嫌贵又麻烦，那么我可以卖给老外、卖给私人老板，价钱还可以卖得很贵。
一句话，我是个经历过十年浩劫的人，因为从小就经历过那个过程，在所有的问题上绝对是谨慎的。
《经理人》：如何看待那些带领企业进行产权改革，却陷入许多非议的企业家？
刘积仁：中国有一大批企业家，他们在社会的整个变革和社会的变化中，法律不清楚，资本来源不清楚，如果当时分清楚，他们应该拿到的比现在更多。
我认为，在制度可以的时候，一步步安排清楚，这是公平的。我并没有要求别人和我一样，因为我们的情况不同，做法是不一样的。我觉得很难拿现在的东西反过来说，历史就是历史，现实就是现实。
