一些企业可以选择的空间其实很有限。应对成本上升的标准做法就是涨价，但在今天这个竞争极其惨烈的市场，此举只会使企业受理的邮件数量减少。事实上，随着传统邮递服务逐步向直邮服务转型，邮政企业的收入将很容易受到经济和季节性波动的影响。此外，传统邮政企业还要竭力去迎合年轻一代消费者的口味，为他们提供更为快捷、更优质的信息和服务。

可是，我们近期的调查发现，一些邮政企业不仅成功化解了这些挑战，而且还在此过程中取得了真正的成功。

埃森哲第一次分析本行业的卓越绩效企业是在2006年（见《特别递送》一文，《展望》2007年第一期）。在这之后的三年间，全球邮政市场发生了巨大的变化，这也是我们想要重新研究这个行业的原因（参见副栏“关于此项研究”）。

     从一个重要角度来看，新的研究结果与上一次有着一致的地方：与2006年一样，本行业的卓越绩效企业中有一部分属于政府控制的大型邮政企业。不过，新研究也显示，维系埃森哲研究的各行业卓越绩效的三大基石——市场聚焦与定位、独特能力以及绩效底蕴——都发生了重大变化。

战略选择
     在2 0 0 6 年的时候， 为了保障自己的市场聚焦与定位，邮政企业采取何种战略其实无关紧要，只要它的战略具有清晰性和一致性就行了。可是，正如我们三年前指出的那样，白热化的竞争使市场发生了很大变化。到了2 0 0 9 年， 正确的战略选择对于实现卓越绩效至关重要。具体而言，就是要同时通过地域扩张和推出新产品、新服务，来实现收益来源的多元化。

根据它们的战略选择情况，我们将所有的邮政企业划分为四个大类（这个划分一定程度上存在重叠）：收益来源中至少有四分之一来自于母国市场以外地区的国际化企业；总收益中至少有12.5%来自于邻国市场的区域多元化企业；重点聚焦国内客户、但注重推出新产品和新服务的创新服务供应商；以及主要聚焦传统邮递服务的国内运营商。

从各个指标来看，国际化企业的经营情况几乎都好于其它同行。创新服务供应商的表现紧随其后，盈利增长明显高于其他对手。相比之下，区域多元化企业尽管实现了强劲的收益增长，但仍显落后、特别是在利润率方面。

第四类企业，也就是专注于国内传统邮递服务的企业与其他同行之间的差距最大。事实上，根据我们的研究，传统邮政企业在所有绩效指标上都不如国际化企业（参见副栏“走出去”）。

当然，不同地区的具体经营环境也影响到了企业的绩效。在同一大陆市场（如美国和加拿大）推进单一价格服务举步维艰。而在其他地区，情况则要乐观得多。例如，由于新加坡邮政的运营范围只是一个狭隘的小岛，因此它能够同时优化其邮件递送网络和零售网点的效率，从而在所有同行企业中享受最低的经营成本。

自由竞争
      高度管制环境下的传统邮政企业明显处于下风，但这绝不仅仅是监管约束造成的。

我们的研究显示，只要邮政企业能够自由竞争、实现收益来源的多元化经营，政府所有权就不是企业实现卓越绩效的障碍。例如，挪威国有邮政公司，Posten Norge是一家区域多元化企业，它的Bring品牌为整个斯堪的纳维亚地区提供邮件和物流相关服务，现在已经占到该企业总收入的45%，且在2003年至2007年期间保持了33.7%的惊人增速。

而在那些高速成长的新兴市场，公有制邮政企业的表现格外显眼。如巴西国家邮政公司Cor reios的出色业绩和南非邮政公司产品和服务的多元化转型（参见副栏“Correios与南非邮政：新兴的多元化经营者”）。