很少遇到这样的领导者，他们提倡并利用大规模的组织再设计来支持员工和业务。当组织战略发生变化，结构、角色以及职能必须随新目标而调整。但事实往往不是这样，结果是责任没有受到重视、人员配备不当，员工——甚至是职能——之间起冲突。

而经常看到的只是组织里部分传统的等级制度扁平化，或是拓宽成矩阵结构。但原先的等级制度仍然保留在“新”结构中，这不仅影响有效性，而且会让员工感到困惑。更糟的是，组织几乎不让员工弄清楚该如何在新结构里运营，这也影响到效率。

许多客户他们发现在不合时宜或功能失常的结构中工作越来越困难。组织要么不重视组织设计的重要性，要么就是不知道应该怎么做。

这不奇怪，学者和顾问也没好好解释过这个复杂的话题。尽管有些商学院试图让问题简单化，但要找到组织设计的实用方法也不容易。

令人遗憾的是，既然结构规定了组织中的角色关系，也就规定了人们的职能。不合适宜的结构会导致不必要的歧义和混乱，也常常导致责任的缺失。结构可以是复杂的：一家英国银行，最上面是明晰的等级制度，但下面是个复杂的矩阵结构。客户告诉我，这样一来，一些经理可以逃避责任，而另一些经理就能轻易地让制造麻烦的员工绕开或“退出”。

糟糕的组织设计和结构产生混乱的矛盾困境：职责不清、职能间缺乏协调、想法不能共享、缓慢的决策等，都给经理带来不必要的复杂性、紧张焦虑和矛盾冲突。通常位于组织上层的人觉察不到这些问题，或是更糟，把这些问题当成了挑战去克服，或是发展的机会。