2014年1月21日，广东新宝电器股份有限公司正式上市，募集资金7.98亿元，成为IPO重新开闸后的第一批发行新股的上市公司。新宝是国内最大的小家电产品ODM/OBM制造商之一，产品主要外销，被誉为“西征冠军”。新宝属东菱集团旗下公司，其东菱商标为中国驰名商标。2013年，新宝小家电产销6000万台，是中国电热水壶、咖啡机、面包机、打蛋机、多士炉、搅拌机、电熨斗等小家电的最大出口商。

　　起家于OEM的新宝凭啥崛起?新宝总裁曾展晖接受《经理人》专访时将原因归纳成三点：一是专注。新宝创建十几年来，所赚的钱全部投入到公司本身发展上，从没抽走过资金去做无关领域的业务。二是把握发展机会。在市场纷纭变幻中，新宝始终把握住每个重要的发展机遇。三是分享成功。新宝制定了“经理人计划”，将公司发展成果与经理人分享。

　　三次冲关IPO

　　新宝的专注和执着还体现在其IPO过程中。新宝冲关IPO过程可谓屡经波折。2007年初，新宝首次IPO冲关，最终以一票之差被证监会否决;新宝方面觉得企业本身没什么问题，所以2007年底再次递交申请材料，获证监会受理，但2008年4月20日再次被撤回;2012年5月第三次闯关，2014年1月终于成为顺德首家以小家电为主营业务的上市公司。新宝从2004年开始准备到成功上市，前后历经约10年时间。

　　作为新宝三次IPO冲关的亲历者，饱尝其中酸甜苦辣滋味的曾展晖感叹说：“上市这条路太难了!每天战战兢兢，担心销售规模和整体盈利能力下降。”整个冲关过程最主要的阻力和问题是：外界认为代工是落后的产业，质疑其产业发展前景。

　　面对质疑，曾展晖说，外界对新宝认识不深，很容易得出这样的结论，可以理解，但新宝只想用行动和实力来证明自己。“一路走过来，令我难忘的是，外界在用有色眼镜看新宝的同时，很多人慢慢发现并认同我们的竞争优势。”

　　首先，小家电产业并非夕阳产业。小家电在全球的消费一直在增长，而且这个市场越做越大。中国出口的小家电在全球市场的占有率，原来只有五成多，现在已经达到七成。曾展晖说：“从2004年到2013年近10年时间内，除了2009年受到全球金融风暴冲击和影响外，新宝的业绩一直保持正增长，而且保持稳健的回报和发展态势，每年上一个台阶。”

　　其次，新宝在产品综合竞争力上优势明显，例如工艺设计、品控能力、产品创新等方面。据曾展晖介绍，新宝原来只做厨房小家电，后来分类出蒸汽站、清新机等生活电器，其中家居护理类产品—蒸汽站的出口量已做到排名第一。

　　再次，新宝在全产业链配套上已经领先同行。曾展晖以电动马达类产品为例说，很多厂家只能做其中某个，但新宝从电线、电机、刀片到开关等都可以做，而且不知不觉中把电机做成了行业最大的企业之一，现在电机每个月产销300万台，由此主业带动了配套产品的发展。

　　最后，新宝的外销网络遍达全球。通过其全球网络，不仅可以承载小家电的销售，而且能延展到很多配套产品的营销。比如，新宝的咖啡机在全球产销量第一，如果借助其全球网络来运作咖啡机的配套产品，如咖啡，便可以很快遍达全球的咖啡机用户。

　　新宝的成功上市表明，主管部门最终认同了这些事实。其实，在漫长的上市过程中，尤其在上市遭受挫折时，新宝决策层也出现过分歧。曾展晖说：“公司内部争论最大的问题是，我们要不要在国内上市。毕竟上市有过两次波折，而且期间还遇到新股停发的变故。当时，我们心里有过动摇，有过放弃在国内上市的念头，讨论过其他上市路径。但最后我们依然一如既往地执着和坚持，没有放弃初衷。”

　　向服务型制造业转型

　　在IPO冲关期间，如何保持短期效益和长期战略平衡，这也是让曾展晖纠结的地方。他说：“经营企业最大的矛盾就是投入与产出的矛盾。上市后我们考虑更多的是企业长远发展，尤其在研发上更大胆地投入。”

　　据曾展晖介绍，在2013年规划预算中，新宝仅仅在创新产品的研发上就投入5000万元。庆幸的是，经过多年摸索，现在新宝的研发已走上了良性循环轨道，不仅产品研发本身的投入和产出保持基本平衡，拥有核心技术的科研人员也获得了自身价值，而不像以前那样出现失衡状态。

　　“我们确定的目标比较高，发展产品线要么不做，要么就做成市场上主要的领导者。”曾展晖说，比如电动类项目，原来计划项目完成后新增产量1000万台，但现在年产销量达到2500万台，在业内首屈一指。

　　“我们对创新产品的定位是：市场上没有过，而且要有附加值。具备这两个条件的，才能称得上创新产品。”新宝现在每年在市场上推出一定比例的创新产品，最近两年都保持30～50个。他透露，今年新宝准备发展“婴儿电器”。现在在每年小家电交易会上，新宝的创新产品都会成为同行观摩产业发展的一个风向标。

　　新宝如何持续做到这一点?建立起以产品标准化模式为基础的创新产品模型。其中重要一环是产品的基础性研究。在基础研发阶段，需要经过概念筛选、全方位市场分析、着手研究、给消费者模拟使用、反馈改进意见等环节。新宝对概念筛选环节异常重视，会广泛搜集技术人员、公司员工、客户、用户等方面的想法，从中精选出创新性想法再进行市场评估，以免后期浪费研发费用。据曾展晖介绍，新宝创新产品从概念转化成立项产品的比例为15%，其中2013年立项120多项，同比增长15%。

　　同时，新宝已经不再是简单的OEM，而是向ODM和OBM升级转型。2005年以后，新宝100%的产品都是自己开发设计的。“从产业链分工来讲，从产品策划、产品设计、材料选用、产品生产到售后服务等，我们已经做了其中70%～80%，已经脱离了简单的OEM，产品附加值更高。在产品价格占比中，以前材料占90%，现在缩减到50%～60%，尤其在创新产品中，材料占比不超过50%，研发投入就占10%。”

　　2012 年以来，新宝还在不断优化产品销售结构，产品由原来产品的低附加值向高附加值转变。新宝提出向“服务型制造业”转型，其核心理念是：以技术为纽带，以服务为输出，构建家电产业技术服务体系，使产品由传统制造向引领创意生活转型。

　　曾展晖说：“现在我们一个月生产电机300万台，其中近20%卖给了对手。如果这样发展下去，未来我们不一定都是以整体产品销售为主，电机、线路板、压铸线等都可能各自形成销售体系，在一个法人单位下实行对内和对外交易。我认为，向服务型制造业发展是未来商业模式转型的大方向。”

　　两翼布局，全面发展

　　目前，国际市场依然是支撑新宝向服务型制造业转型发展的基础。其实新宝最初的产品以内销为主，后来才转向外销市场。其转折点是，新宝在1995年取得ISO9002证书，当时至少在华南区域是首家，而且是国内首家在咖啡机和电水壶产品上取得这个认证的公司。

　　新宝最早面向的国际市场是欧洲，1997年开始开拓。由于把握了市场先发优势，到2000年，新宝有多个品类产品在欧洲市场获得了市场领先地位。那时，新宝的产品在国内市场已逐步停止销售。2001年左右，新宝开始进军北美市场。由于美国市场对制造过程全面管控，为此新宝引进了六西格玛管理模式。在最初一段时间里，新宝做得很艰苦，但最后还是成功打入了北美市场。就这样，欧美两个发达市场都被新宝成功拿下。目前，在新宝的销售额中北美和欧洲市场几乎各占40%，这两个市场保持着比较均衡的发展态势。由此，新宝的“两翼布局”战略形成。

　　近年来，基于新兴市场的活力表现异常突出。基于此，新宝重新投入资源，搭建营销队伍，专门开拓新兴市场，同时对新兴市场进行细分。曾展晖说：“新宝目前以欧美发达市场为主，但未来的市场增长点在亚洲、南美等新兴市场。我们制定了目标规划，未来全球市场份额的格局是3:3:3:1，即欧洲市场占3成，北美市场占3成，其他地区市场占3成，中国市场占1成。”由此，新宝的“两翼布局，全面发展”战略全面形成。

　　对于新兴市场，新宝采取的策略是逐个发展。据曾展晖介绍，一方面，根据不同地区市场在产品性能上的不同要求，重新制作产品模型，推出有所不同的产品;另一方面，先选择最有优势的产品去推广，而不是全面开花式运作。

　　曾展晖坦言，在国际市场需要从产品增值角度来打造市场能力，避免产品同质化后的恶性竞争。他不无担忧地说：“从全球竞争力来讲，中国的制造业特别是小家电处于全球领先地位，但现在中国制造业空心化趋势明显，因此制造业的企业家要有更多耐心。”

　　重征国内市场

　　在国际市场做得风生水起的新宝，却偏偏在更熟稔的国内市场难有起色，这让很多人觉得难以理解。但新宝没有理由放弃国内市场的发展机遇。

　　2009年9月，新宝成立全资子公司广东东菱电器有限公司，为内销市场搭建运作平台。2010年，新宝在打造佛山基地的同时，又在安徽建立滁州生产基地，全面布局国内市场。

　　但重征国内市场，新宝所面临的挑战不小。曾展晖坦言：“近十年来，我们在国内市场的发展没有达到预期。现在回过头来看，这个过程很漫长，我们经常摇摆。”据其介绍，新宝重征国内市场主要经过了以下几个发展阶段：

　　第一阶段采取的策略是“拿来主义”。新宝把其在国外市场卖得好的产品直接拿到国内市场来销售，结果并不理想。比如，10年前，新宝的电水壶产品在国外市场的占有率是第一，但直接把电水壶产品拿来开拓国内市场时，消费者并不买账。

　　第二阶段，在“拿来主义”策略失灵后，新宝不得不根据国内市场需求来发展产品。但又面临一个问题，其品牌知名度不及美的等竞争对手，而且货物铺进实体店的渠道费用高昂，突围困难。2008年，新宝豆浆机在国内市场仅次于九阳、美的，年销量近100万台，但好景不长，销量开始慢慢下降，之后再难有突破。

　　第三阶段采取的策略是选择新兴渠道，基本放弃传统实体店渠道。其实，新宝曾经有过雄心勃勃进军国内市场的渠道战略和策略：2007年实施“千店计划”，希望在国内建立千家实体店。2008年着手构建立体化销售网络，即稳固家电连锁，大力拓展传统百货、大型超市渠道;推进以代理商为主，以直营为辅的经销网络;在巩固一级市场的基础上，以水果豆浆机作为渠道突破口，构建二级城市经销商体系。但实践一段时间后，新宝发现投入与产出严重失衡，渠道费用和推广费用居高不下，销售规模上不去。曾展晖感叹：“这条路几乎走不通，其实小家电并非一定得走大卖场渠道!如果我们能更早地体会到这一点，就不会启动千店计划。”

　　曾展晖回忆说，2007年推出千店计划时也在尝试电子商务、电视购物等新兴渠道，但当时发展重心在千店计划上，新兴渠道只是随便试试。结果，新兴渠道的年销量从零迅速增长到1000多万元，两年间就发展到近1亿元。“要是当初把重心放在新兴渠道发展上，现在结果肯定完全不同。”

　　现在，新宝除了保留部分实体店作为消费体验外，更多地选择电子商务、电视购物等新兴渠道。目前，新宝在各种渠道的销量占比是：电子商务渠道占50%，电视购物占20%多，礼品渠道等占20%多。

　　曾展晖说：“我们发现这些新兴渠道非常适合小家电发展，2010年、2011年、2012年三年的销量增长都超过了30%。另外，互联网思维将为渠道带来变革，手机购物模式正在形成，我们也在积极准备迎合这种渠道变化。”